最佳雇主就是讓員工去贏

來源：時(shí)間：2008-02-06 16:11:27

　　在2005年接連獲得中國最佳雇主和亞洲最佳雇主的南方李錦記慢慢為更多的媒體關(guān)注了。其實(shí)最佳雇主并不是一種單純商業(yè)意義的美譽(yù)，而是一種責(zé)任。這種責(zé)任不是通過營業(yè)額與財(cái)富的積累速度來解釋，它是以是否讓員工去贏的標(biāo)準(zhǔn)來考評的。對很多中國企業(yè)來說，這并不是一件輕松的事情。讓企業(yè)肩上的擔(dān)子變成員工去贏的動(dòng)力，這是一種有意義的創(chuàng)造。
　　南方李錦記總經(jīng)理?xiàng)顕鴷x先生向記者闡述了李錦記的企業(yè)意識形態(tài)三角形模式。企業(yè)的層級一般是指領(lǐng)導(dǎo)層——管理層——員工層——顧客層四個(gè)梯度，這就形成了以領(lǐng)導(dǎo)層、管理層為頂、員工層與顧客層為底的三角形，這是一般企業(yè)管理的路徑。但在李錦記這個(gè)三角形被倒立了，顧客層在三角形的頂端，員工層其次，第三與第四是管理層與領(lǐng)導(dǎo)層。
　　這是李錦記讓員工去贏的簡單模型。而要真正讓這個(gè)模型在實(shí)戰(zhàn)中得到驗(yàn)證，細(xì)節(jié)在每一個(gè)環(huán)節(jié)中發(fā)揮著不可或缺的作用。
　　李錦記把這些細(xì)節(jié)總結(jié)為一套“自動(dòng)波”領(lǐng)導(dǎo)模式。這里涉及六個(gè)方面的內(nèi)容。
　　
　　教練的心態(tài)與技巧
　　領(lǐng)導(dǎo)要有教練的心態(tài)與技巧。管理者要做教練式領(lǐng)導(dǎo)，通過培訓(xùn)、激勵(lì)、反饋等手段，充分發(fā)揮員工潛能，讓員工去“贏”（成功與成長），不是做家長式領(lǐng)導(dǎo)，也不是做運(yùn)動(dòng)員（替代下屬做下屬的事）。作為教練的管理者，不僅要培訓(xùn)下屬，提高其專業(yè)技能，更為重要的是改變其觀念和心態(tài)，從而激發(fā)員工的工作熱情。
　　為此，公司要求管理人員工作再忙，也要抽時(shí)間定期與下屬總結(jié)過往一段時(shí)間的績效表現(xiàn)，肯定成績，指出不足，解決困難，定下目標(biāo)。每次教練式談話后，員工像剛充滿電一樣，信心倍增，干勁更足。教練式領(lǐng)導(dǎo)，摒棄傳統(tǒng)的、機(jī)械的、等級式的管理，把激勵(lì)和指導(dǎo)的功能發(fā)揮到極致。
　　
　　高“信”的氛圍
　　充分授權(quán)的前提是高度信任的氛圍。要發(fā)揮員工的潛能，就要充分信任員工，只有高度信任，才能坦誠溝通，減少管理成本，提高效益。南方李錦記董事長李惠森給其他同事打電話從來不問“你在哪里？”或者“你在干什么？”而第一句話就是“打擾你嗎？”或者是“方便嗎？”
　　另外，公司對經(jīng)理層以上的員工實(shí)行目標(biāo)管理，取消考勤，這樣各級員工都不是以下班時(shí)間來衡量自己，而是以目標(biāo)和結(jié)果要求自己。信任的力量，從中可略見一斑。
　　
　　選對人才
　　對管理層的考核，不僅是考核他本人的績效，而且有一個(gè)“點(diǎn)將分”，即要看其下屬的績效。這從體制上要求領(lǐng)導(dǎo)選對人才。
　　公司選人不僅僅看一個(gè)人的專業(yè)能力是否勝任，也注重一個(gè)人的性格與人際技能（People Skill）是否合適，更注重一個(gè)人的價(jià)值觀是否與公司的核心價(jià)值觀相符。李惠森提出“找人80分以上，做事90分以上”的原則，即聘用人寧缺勿濫，一定對他有信心、有把握，人力資源部與業(yè)務(wù)部門都要滿意才行。
　　
　　充分授權(quán)
　　有了人才還不行，要想充分發(fā)揮他們的才能，就必須充分授權(quán)。讓員工“爽”，不是讓員工不做事或少做事，而是讓他們干得痛快，覺得充分發(fā)揮了自己的潛力并得到認(rèn)可。
　　充分授權(quán)，就是要授予各級員工盡可能多的權(quán)限，并做到責(zé)權(quán)結(jié)合，讓管理者從事務(wù)性工作中解脫出來，有更多的時(shí)間思考方向性、策略性的問題，讓每一級員工可以“拔高”自己，站在更高的層面思考工作，員工自然而然得到鍛煉和成長。
　　李惠森在公司有句名言：“能自己不管的事盡量不管”。這就充分反映了其對下屬和員工信任的心態(tài)，寬宏的度量。
　　
　　高效的團(tuán)隊(duì)
　　充分授權(quán)的目的就是要打造一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)。南方李錦記對團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的重視，不像一些企業(yè)趕管理時(shí)髦，只停留在“提倡”層面，而是真正投入資源，探索一種有效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)模式與平臺。南方李錦記創(chuàng)造了三個(gè)具體的溝通工具，即背景分享、強(qiáng)弱項(xiàng)分析和殘酷的現(xiàn)實(shí)。
　　一開始，通過大家分享背景來達(dá)到彼此了解的目的。如向團(tuán)隊(duì)成員介紹自己的家庭、學(xué)習(xí)、工作和愛好，以及自己難忘的事情。通過強(qiáng)弱項(xiàng)分析，可能增強(qiáng)自我了解以及對同事的了解，一方面相互之間可以取長補(bǔ)短，另外可以避免許多誤會(huì)的產(chǎn)生。有了這種彼此信任的氛圍之后，開始進(jìn)入“殘酷的現(xiàn)實(shí)”這一環(huán)節(jié)。讓團(tuán)隊(duì)成員相互指出缺點(diǎn)，并提出改進(jìn)建議。過了這三個(gè)磨合階段后，一支高效有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)也就形成了。
　　
　　共同的目標(biāo)
　　一個(gè)團(tuán)隊(duì)的形成必須有共同的目標(biāo)，共同的目標(biāo)就像黏合劑，把員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，形成合力。但目標(biāo)是懸在半空的，公司將使命變成一步步具有挑戰(zhàn)性并可達(dá)成的目標(biāo)。在使命的指引下，南方李錦記制訂一個(gè)個(gè)五年發(fā)展計(jì)劃，然后將五年計(jì)劃分解成公司年度可量度的成績表，成績表又分解成部門目標(biāo)和經(jīng)理級及以上管理層的KRA（Key Result Area）。
　　在制訂南方李錦記五年計(jì)劃與年度目標(biāo)時(shí)，管理層盡量讓員工和業(yè)務(wù)伙伴共同參與討論，以增加他們對目標(biāo)的擁有感，做到“心一致，行動(dòng)一致”。南方李錦記年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，員工就相應(yīng)地享有年終分紅，目標(biāo)超額完成，分紅就超額發(fā)放。
　　每年，南方李錦記都要以核心價(jià)值觀檢討人才資源管理制度。除了根據(jù)人力資源市場的薪酬情況，結(jié)合員工個(gè)人表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)薪外，每年也對公司福利制度進(jìn)行檢討。檢討的原則就是是否體現(xiàn)“思利及人、以人為本、高信高效、共享成果”等核心價(jià)值觀。
　　管理層必須以身作則，身體力行地實(shí)現(xiàn)公司核心價(jià)值觀。“思利及人就是凡事都要考慮對方的利益，從對方角度出發(fā)，看待與處理事情。我們在人才資源工作中經(jīng)常要站在員工、應(yīng)聘者的角度，設(shè)身處地地為他們著想。”這是李惠森自己的一句心得。
　　南方李錦記為員工提供了非常全面又具人性化的福利，除了這種物質(zhì)上的成果共享外，還與員工和業(yè)務(wù)伙伴共享成功的成就感。例如公司每月在匯集會(huì)上公布公司成績表（公司主要目標(biāo)完成情況），達(dá)成或超額完成目標(biāo)，即共同慶賀；沒有完成，就檢討原因繼續(xù)努力。更重要的是，公司為員工和業(yè)務(wù)伙伴不斷提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，將公司目標(biāo)與個(gè)人事業(yè)目標(biāo)緊密結(jié)合，演繹著管理實(shí)踐中最具激勵(lì)效應(yīng)的手段。
　　總而言之，所謂自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)模式，就是營造一種讓員工發(fā)揮潛力、干得痛快、干得爽的機(jī)制與氛圍，造就一種吸引與激勵(lì)人才的文化，從而根本保證了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
　　