透過平衡記分卡看管理業(yè)績

來源：時(shí)間：2008-02-05 11:27:39

　　從國內(nèi)外的企業(yè)實(shí)踐看，關(guān)于企業(yè)業(yè)績評價(jià)的探索，都無一例外地針對著經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，而對管理業(yè)績卻鮮聞?dòng)诙�。�?shí)際上，管理業(yè)績評價(jià)更是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中必須關(guān)注的重大問題。這不僅因?yàn)楣芾淼慕Y(jié)果直接影響企業(yè)分配，更重要的是，有效的管理業(yè)績評價(jià)過程本身就是促進(jìn)效率提高的過程。一個(gè)成功的企業(yè)，必定有一套合理、有效、穩(wěn)定的管理業(yè)績評價(jià)體系，只是人們還沒有對它給予足夠的認(rèn)識。
　　我們知道，平衡記分卡是目前企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)方面最新、評價(jià)內(nèi)容最全面的理論和方法，而它所評價(jià)的內(nèi)容與我們的管理業(yè)績恰恰有著多處的契合點(diǎn)，因此，嘗試運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行管理業(yè)績評價(jià)，這必定有益于企業(yè)提升管理水平。
　　那么，我們?nèi)绾瓮高^平衡記分卡看管理業(yè)績呢？
　　
　　從財(cái)務(wù)指標(biāo)看獲利能力
　　財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是管理業(yè)績評價(jià)不可或缺的重要組成部分。企業(yè)經(jīng)營的目的是追求利潤，企業(yè)管理者的管理業(yè)績水平如何，通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)就能得到一個(gè)直觀的反映。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)是和獲利能力聯(lián)系在一起的，它包括：營業(yè)收入、銷售增長速度或產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、投資報(bào)酬率等，甚至可以是更新的一些指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）。對于財(cái)務(wù)子模塊在整個(gè)管理業(yè)績評價(jià)體系中的權(quán)重，一般隨企業(yè)類型及發(fā)展階段的不同而有所區(qū)別。如傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)的權(quán)重就可以高一些，設(shè)為30%-40%；而對于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)企業(yè)來說，由于其前期大量的研發(fā)費(fèi)用需要在以后相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)進(jìn)行攤銷，所以其權(quán)重就應(yīng)當(dāng)?shù)鸵恍�，�?0%左右。再如在企業(yè)的成長階段，由于各方面的投入數(shù)額巨大，財(cái)務(wù)方面的業(yè)績衡量指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)該低一些，如20%左右，而到了成熟階段，則可以適當(dāng)提高其權(quán)重，達(dá)到30%-40%。
　　
　　從客戶子模塊看競爭能力
　　競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價(jià)值。價(jià)值是客戶愿意支付的價(jià)錢，而超額價(jià)值產(chǎn)生于以低于對手的價(jià)格提供同等效益、或者所提供的獨(dú)特效益彌補(bǔ)高價(jià)后的有余。因此，盡量滿足客戶的需要是企業(yè)成功發(fā)展的必要條件。在平衡記分卡的客戶子模塊中，企業(yè)管理者要確定企業(yè)所要爭得的競爭性客戶和市場份額，并計(jì)算在這個(gè)目標(biāo)范圍內(nèi)的業(yè)績情況。對于企業(yè)管理者在客戶管理業(yè)績水平的評價(jià)，其核心指標(biāo)應(yīng)包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力，即在目標(biāo)范圍內(nèi)的市場份額和會計(jì)份額。如果這些指標(biāo)數(shù)據(jù)所反映出來的情況良好，則表明企業(yè)管理者的客戶管理是卓有成效的，企業(yè)也由此取得了一個(gè)重要的核心競爭力。在整個(gè)管理業(yè)績評價(jià)體系中，可依據(jù)不同類型企業(yè)設(shè)置不同的權(quán)重，如工農(nóng)業(yè)企業(yè)的權(quán)重可以低一些，20%左右，而服務(wù)業(yè)企業(yè)權(quán)重就應(yīng)該高一些，為30%-40%。
　　
　　從內(nèi)部經(jīng)營看綜合提升力
　　傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)體系對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程所確定的目標(biāo)往往是控制和改善現(xiàn)有職能部門的作用，而這主要根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)這些部門的經(jīng)營業(yè)績，至多還包括評價(jià)產(chǎn)品品質(zhì)、投資報(bào)酬率和生產(chǎn)周期等指標(biāo)，但也僅僅是強(qiáng)調(diào)單個(gè)部門的業(yè)績，而不是綜合地改善企業(yè)的整體經(jīng)營過程。與其相比，平衡記分卡則強(qiáng)調(diào)評價(jià)指標(biāo)多樣化，不僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)。它能夠綜合地反映企業(yè)管理者在實(shí)施管理活動(dòng)過程中的內(nèi)部管理業(yè)績水平，其指標(biāo)可以包括企業(yè)推出新品的平均時(shí)耗、產(chǎn)品合格率、新客戶收入占總收入的比率、生產(chǎn)銷售主導(dǎo)時(shí)間、售后服務(wù)主導(dǎo)時(shí)間等等。設(shè)置的權(quán)重為20%左右。
　　
　　從學(xué)習(xí)創(chuàng)新設(shè)計(jì)看持續(xù)后勁
　　客戶和內(nèi)部經(jīng)營過程是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、取得成功的重要保證，而企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力與業(yè)績目標(biāo)所要求的實(shí)際生產(chǎn)能力之間往往存在巨大差距。為了縮小這些差距，保證上述兩方面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)必須在平衡記分卡中確定學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo)，這是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)的力量源泉。一個(gè)企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新，其管理者的推動(dòng)作用不可忽視，而一個(gè)企業(yè)管理者要推動(dòng)企業(yè)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的發(fā)展，首先他本人必須學(xué)會學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。同時(shí)，相關(guān)的其他主要指標(biāo)還可以是：為員工提供各種培訓(xùn)，提高信息技術(shù)，改善信息系統(tǒng)，營造良好的企業(yè)文化氛圍等。而在具體評價(jià)時(shí)，可以用其措施落實(shí)的數(shù)量和質(zhì)量來衡量。這個(gè)子模塊對于企業(yè)管理者個(gè)人來說是十分重要的，它直接體現(xiàn)了管理者個(gè)人學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的意識和能力，而對于一個(gè)有明確發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)來說，在這里設(shè)置的權(quán)重應(yīng)該不會低于25%。
　　
　　運(yùn)用平衡記分卡的六步驟
　　運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行管理業(yè)績評價(jià)，關(guān)鍵在于平衡記分卡的編制和實(shí)施。要編制和實(shí)施一套有效的平衡記分卡，主要要做到企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營策略相結(jié)合，經(jīng)營業(yè)績和管理業(yè)績相結(jié)合，對管理者的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合。為了做到這三個(gè)結(jié)合，平衡記分卡的編制和實(shí)施應(yīng)遵循以下六個(gè)步驟：
　�。�1）建立企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營策略。企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營策略應(yīng)簡單明了，并對每個(gè)部門均有實(shí)際意義。這可以采用一些評價(jià)指標(biāo)去衡量各部門管理人員在達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略、落實(shí)經(jīng)營策略方面的努力程度和業(yè)績水平。同時(shí)，成立一個(gè)平衡記分卡小組或委員會專門解釋企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，使每個(gè)管理者對企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營策略都有一個(gè)深入的理解。
　　（2）建立財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的具體指標(biāo)，并為四類具體指標(biāo)找到最貼切的管理業(yè)績評價(jià)指標(biāo)。一般來說，平衡記分卡的每個(gè)子模塊制定3-5個(gè)指標(biāo)比較合適，它們是每一類具體指標(biāo)分解的結(jié)果，又是每個(gè)子模塊的有機(jī)組成部分。
　�。�3）確定每一階段管理業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的具體量化目標(biāo)，并據(jù)此制定管理者的工作計(jì)劃。計(jì)劃制定好后，還須經(jīng)常用指標(biāo)去測評計(jì)劃實(shí)施效果，并與預(yù)期目標(biāo)相比較，從而去發(fā)現(xiàn)它們是否相符，不相符的應(yīng)及時(shí)作出調(diào)整，使其不至于出現(xiàn)大的偏差。
　�。�4）企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同的溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告、標(biāo)語和會議等，讓各層管理人員了解企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和管理業(yè)績評價(jià)的指標(biāo)、動(dòng)態(tài)，使管理者能及時(shí)調(diào)整自己的工作。
　�。�5）將管理者每年相關(guān)的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度、處分懲罰制度與平衡記分卡相掛鉤。由于管理業(yè)績評價(jià)的計(jì)劃從一開始就已經(jīng)確定下來并保持不變，所以評價(jià)的結(jié)果具有很強(qiáng)的客觀性，體現(xiàn)了“衡量什么，就得到什么”這個(gè)規(guī)則。業(yè)績好，能得到應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)；業(yè)績差，該得到應(yīng)得的懲罰，這樣的平衡記分卡就有很強(qiáng)的激勵(lì)約束作用。
　�。�6）通過調(diào)查表等方式經(jīng)常采納員工意見，修正平衡記分卡指標(biāo)并改進(jìn)對管理者的業(yè)績管理，充分發(fā)揮員工的主人翁精神，讓更多的員工參與到管理業(yè)績評價(jià)的監(jiān)督行動(dòng)中來，防止“官富民貧”的不合理現(xiàn)象的出現(xiàn)。
　　一般來說，上述六個(gè)步驟中，難度最大的是建立企業(yè)戰(zhàn)略、找到最貼切的評價(jià)指標(biāo)和進(jìn)行內(nèi)部溝通。而采用平衡記分卡制度的前提條件是企業(yè)必須要有明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是制約許多企業(yè)成功實(shí)施平衡記分卡的關(guān)鍵因素。把平衡記分卡運(yùn)用于管理業(yè)績評價(jià)，這是一個(gè)大膽的嘗試，我們?nèi)孕柙趯?shí)踐中完善。
　　