價格戰(zhàn)之憂

來源：時間：2008-01-27 10:10:51

　　企業(yè)的出現(xiàn)基于社會化大生產(chǎn)的需要，使得配置資源更加高效便捷，是生產(chǎn)力發(fā)展進步的重大標(biāo)志之一。企業(yè)存在的價值也正是由此而來。著名管理大師德魯克認為，企業(yè)存在的目的是“創(chuàng)造顧客”，集中體現(xiàn)為營銷和創(chuàng)新；企業(yè)存在的使命，并不是把所有的競爭對手都打倒，而是把最好的產(chǎn)品和服務(wù)提供給客戶，滿足社會發(fā)展的需求。
　　企業(yè)當(dāng)然希望自己永遠處于壟斷的地位，攫取唾手可得的超額利潤，這也是當(dāng)前諸多民營企業(yè)家對像中石油、中移動一樣壟斷企業(yè)不屑一顧的原因。但是反觀很多企業(yè)家，他們一旦自己有了機會，同樣希望通過設(shè)置無窮無盡的門檻阻止競爭對手進入，使自己躺在獨家生產(chǎn)（或者獨家服務(wù)）的軟榻上酣睡。此后，他們根本不在乎顧客的感受、不理會顧客的消費升級�！拔抑簧a(chǎn)黑色的T型車”，他們對此無比傲慢。
　　這其實違背了公司的本意，甚至說是對商業(yè)社會進步的背離。美國政府堅決主張分拆微軟，其理由也在于此。
　　在案例中，由于張良進入了一個新的領(lǐng)域并有效阻止了競爭對手的進入，過去數(shù)十年，他的工作狀態(tài)優(yōu)哉游哉，營銷上無所改進，產(chǎn)品上缺乏創(chuàng)新。一個企業(yè)如果把自己置身于圍城或者溫室之中，那么企業(yè)是無法有效地為顧客提供服務(wù)的，連企業(yè)自身也會困死在“圍城”里�，F(xiàn)在案例中的員工驚慌失措，在我看來是好事，因為有了競爭隊友，企業(yè)就必須放棄安逸開始奔跑。
　　
　　企業(yè)需不需要競爭隊友？
　　從競爭對手到競爭隊友，雖一字之差，卻不僅反映了企業(yè)家內(nèi)心胸懷的寬廣，更對企業(yè)發(fā)展具有極大的促進作用。把競爭對手看作競爭隊友，那么企業(yè)的做法就不是打壓、陷害對手，而是尊敬對手并不斷喚起超越的勇氣。
　　沒有狼之威脅的鹿群恰恰是最容易死亡的鹿群，這樣的案例在產(chǎn)業(yè)世界中比比皆是。
　　記得蒙�？偛门８�(jīng)深有感觸地說：“競爭伙伴不能稱之為對手，應(yīng)該稱之為競爭隊友。蒙牛確實也是這樣做的，他們和伊利共同打造了“內(nèi)蒙古草原牌”和“呼和浩特市乳都牌”。
　　同樣，面對記者追問：奔馳車為什么飛速進步、風(fēng)靡世界？奔馳老總回答說：“因為寶馬將我們攆得太緊了�！庇浾咿D(zhuǎn)問“寶馬”老總同一個問題，寶馬老總回答說：“因為奔馳跑得太快了�！�
　　德國只有六七千萬人，5個汽車公司競爭的結(jié)果是，它們不能不把目光從德國移向全世界，結(jié)果，5家公司都成為世界級名牌。
　　

　　換句話說，一個人走完萬里長征是困難的，但兩個人——哪怕是懷有敵意的兩個人，都可以彼此“伴跑”：參考對方的腳印，牢記奮斗的理由，激發(fā)前進的熱情……如果沒有充分的競爭，企業(yè)的進步永遠不可能那么快。如果對方攻擊你的弱點，謝天謝地，上天賜予你一個嚴厲的老師！看看中國的各個行業(yè)，凡是缺乏競爭的領(lǐng)域往往都是“扶不起來的阿斗”。
　　筆者想起這樣的一個故事：在2001年7月3日國際奧委會第112次全體會議上，北京戰(zhàn)勝多倫多、大阪、巴黎、伊斯坦布爾，獲得第29屆奧運會主辦權(quán)。全國人民為之歡呼雀躍，而主持人水均益卻說了一句令人難以忘懷的話：“我們要感謝對手�！贝_實，我們應(yīng)該感謝競爭對手。畢竟決定企業(yè)持續(xù)生存的力量，有很大一部分是來自競爭對手。可以這樣講：有競爭對手的企業(yè)有福了！競爭充分的行業(yè)讓消費者有福了！
　　
　　專家點評二
　　
　　專家點評二
　　“差異化”壁壘就是迫使新進入者動用大量的資金、精力和時間去努力消除原有的顧客忠誠。這些努力常常伴隨一個較長的過渡階段的虧損，增加了進入者的難度和風(fēng)險，進入者一旦失敗，將付出慘重代價
　　賽迪顧問企業(yè)戰(zhàn)略咨詢中心咨詢顧問曾
　　
　　經(jīng)歷了一段艱難的創(chuàng)業(yè)之路，民營企業(yè)如何保持和提高自己的競爭優(yōu)勢、鞏固市場占有率、爭取更大的發(fā)展，成為許多民營企業(yè)家所面臨的重大考驗。目前，歌美面臨的困境是引以為豪的低成本競爭戰(zhàn)略已不能適應(yīng)復(fù)雜的市場環(huán)境。如果不能構(gòu)筑更加穩(wěn)固的競爭壁壘，一味的價格戰(zhàn)將葬送歌美的“勝利果實”。
　　從案例中可以看到，以規(guī)模經(jīng)濟為導(dǎo)向的低價策略為歌美贏得了輝煌的戰(zhàn)績——40%的全球份額和競爭對手紛紛落敗。但是，隨著競爭對手的輪番進攻，利潤空間也隨之?dāng)偙�，脆弱的價格堡壘已無力抵御超云等巨無霸企業(yè)的全面進攻。在這個時候，歌美必須清楚地認識到，過去的成功絕不能保證今后的順利，適當(dāng)?shù)母淖儾拍苁构纠@開成功陷阱。從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，歌美首先應(yīng)該考慮以下幾個問題：
　　
　　與對手相比，歌美的優(yōu)劣勢是什么？
　　以目前的競爭形勢來看，當(dāng)務(wù)之急不是憑空想象采取什么樣的競爭策略，而是找出自身優(yōu)劣勢，分析機會與挑戰(zhàn)。從案例中可以看到，海外OEM業(yè)務(wù)的拓展不僅擴大了歌美的規(guī)模經(jīng)濟，而且改善了企業(yè)的生產(chǎn)管理水平，促進了產(chǎn)品品質(zhì)的提升。另外，自有品牌戰(zhàn)略的實施為歌美贏得了一定的品牌知名度和美譽度，但單一的價格定位很難支撐品牌的壯大。只有通過資源優(yōu)勢和劣勢的梳理，歌美才能在下一階段競爭中明確策略轉(zhuǎn)型的方向。
　　
　　歌美應(yīng)該構(gòu)筑怎樣的行業(yè)壁壘？
　　從理論的角度分析，構(gòu)筑進入壁壘包括規(guī)模經(jīng)濟、利用”整合成本“、利用差異化、資本需求和轉(zhuǎn)換成本等多種手段。從歌美的發(fā)展歷程來看，第一階段的OEM有效地擴大了公司的規(guī)模經(jīng)濟；第二階段的自有品牌戰(zhàn)略進一步穩(wěn)固了公司的競爭優(yōu)勢。但是，歌美的品牌戰(zhàn)略缺乏清晰的定位和細致的規(guī)劃，過于關(guān)注價格致使企業(yè)沒能確立真正的壟斷地位。筆者認為，面對后來者的高調(diào)進入，如果歌美能夠及時調(diào)整自己的定位，就能轉(zhuǎn)”危機“為”機會“。
　　面對強大的潛在進入者超云，資本需求、轉(zhuǎn)換成本和現(xiàn)有的銷售渠道都不具備頑強的抵抗力。而差異化戰(zhàn)略的實施會使歌美獲得良好的商標(biāo)信譽和極高的顧客忠誠度，往往令進入者望而生畏。
　　
　　如何構(gòu)建歌美的“差異化”壁壘？
　　在管理學(xué)理論中，國內(nèi)外學(xué)者介紹了很多實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的手法�？偠灾安町惢北趬揪褪瞧仁剐逻M入者動用大量的資金、精力和時間去努力消除原有的顧客忠誠。這些努力常常伴隨一個較長的過渡階段的虧損，增加了進入者的難度和風(fēng)險，進入者一旦失敗，將付出慘重代價。
　　面對此番危機，歌美的大多數(shù)高管層卻是懵懂而不自知。在缺乏危機意識、沾沾自喜于過去成就的情況下，歌美的處境估計會很不妙。
　　為了有效地應(yīng)對超云等強勢競爭對手，可以從以下三方面著手：
　　一是以溝通為導(dǎo)向提高全體員工的危機意識。前面已經(jīng)提到，一次次保衛(wèi)戰(zhàn)的勝利讓歌美的大多數(shù)員工產(chǎn)生自滿情緒。但是，價格戰(zhàn)是一把雙刃劍，用得不當(dāng)不僅會削弱企業(yè)的利潤空間，而且容易在顧客心目中形成低檔品牌形象。因此，以張良為核心的管理層必須進行恰當(dāng)?shù)男麄�，激發(fā)大家的危機感。只有這樣，歌美未來的轉(zhuǎn)型發(fā)展才能得到更多的支持，上下一心達成目標(biāo)。
　　二是以中高端市場的利潤為導(dǎo)向提升大眾市場的銷量。長期的價格戰(zhàn)讓歌美消耗了過多的能量，已經(jīng)很難負荷潛在競爭對手的車輪戰(zhàn)。另外，歌美多年的精耕細作，創(chuàng)造了良好的產(chǎn)品品質(zhì)和行業(yè)知名度。歌美可以開發(fā)針對高端消費者的咖啡壺，提高產(chǎn)品的高附加值。如果消費者對“歌美”品牌的期望值不高，公司也可以考慮創(chuàng)立高端子品牌。
　　三是以產(chǎn)業(yè)鏈的兩端延伸為導(dǎo)向創(chuàng)造高附加值。所謂的產(chǎn)業(yè)鏈其實就是“附加價值曲線”，可以向“附加價值曲線”的兩端滲透來創(chuàng)造更多的價值和差異化。
　　一方面，向大規(guī)模制造的前端外觀設(shè)計和新品研發(fā)環(huán)節(jié)延伸。通過海外OEM業(yè)務(wù)，歌美已經(jīng)積累了一定的市場跟蹤和新品開發(fā)經(jīng)驗。
　　另一方面，向大規(guī)模制造的后端品牌、營銷和服務(wù)環(huán)節(jié)延伸。在案例中，歌美過于依賴渠道商，沒有建立自己的銷售渠道。歌美可以考慮在現(xiàn)有的渠道基礎(chǔ)上創(chuàng)造自有專柜或旗艦店。通過員工培訓(xùn)、店面設(shè)計等方式，提高品牌的忠誠度和美譽度。
　　