非財務風險的威脅以及創(chuàng)新之道

來源：時間：2008-01-25 10:17:06

　　這些主管說，企業(yè)在使用傳統(tǒng)的風險管理方法（如保險）時所遇到的困難越來越大，這迫使他們自己承擔更多的風險并制定內(nèi)部降低風險的戰(zhàn)略。作為對一系列災難性事件（從 2001 年的 9·11 恐怖襲擊事件到卡特里娜颶風）的反應，許多保險公司都減少了承保種類或提高了保費。一些主管認為，這使企業(yè)很難將某些風險轉(zhuǎn)嫁給作為第三方的保險公司。而且，企業(yè)還必須向其保險運營商提供有關風險的更為詳細的信息。因此，許多企業(yè)都在采取一些措施，以便能更深入地了解風險成因，并對可能發(fā)生的風險做好準備。
　　對于企業(yè)范圍的風險規(guī)劃，財務部門通常是最理想的“分析引擎”。財務主管們都認為，自己的部門具有分析能力和資源，可以全面了解企業(yè)以及可能危及運營的內(nèi)外因素。本報告中所采訪的一些企業(yè)中，CFO 在風險管理中都起到了更大的作用，但所采取的具體形式各不相同。有些主管直接將某些非財務風險領域置于自己的管理范圍內(nèi)。而另一些人則作為風險分析顧問積極發(fā)揮其作用——重點指出風險領域、評估潛在影響，并對企業(yè)的其它部門就如何控制和降低風險提出建議。
　　風險管理正逐漸成為由財務和企業(yè)主管共同參與的整個企業(yè)的工作。這樣有助于加快消除企業(yè)部門間的條塊分割，鼓勵彼此進行合作。
　　有關非財務風險的決策取決于定性的分析，這些分析為那些與所涉及的業(yè)務和風險關系最密切的人準備，并同他們進行了討論。因此，這個研究計劃中所采訪的主管們都支持財務和業(yè)務部門管理人員進行密切合作，以評估和衡量風險。用于非財務風險管理的定量工具也非常有用，但是主管們說，這些工具最好用于為決策提供支持。
　　
　　新一代CFO的關鍵詞：機敏
　　
　　CFO的角色正在轉(zhuǎn)變。那些想方設法提高公司競爭力、贏利能力和市場份額的CFO都無一例外地支持創(chuàng)新。CFO擁有獨天得厚的優(yōu)勢，可以用前所未有的方式推動創(chuàng)新并支持CEO的創(chuàng)新規(guī)劃。這種新一代CFO，我們稱之為“機敏的CFO”，可以利用其主管級管理層的席位和橫向協(xié)調(diào)的能力，縮短創(chuàng)新理論或想法與實際實施之間的差距。
　　真正做到推動創(chuàng)新并非易事。當今世界，改變通常是不請自來，不管企業(yè)愿意還是不愿意。信息、產(chǎn)品和服務的自由流動促使改變的發(fā)生，而當改變來臨時，往往是一種“順我者昌，逆我者亡”的架勢。為了保持競爭優(yōu)勢以及追上領頭羊而采取的措施往往能產(chǎn)生意想不到的創(chuàng)新動力。然而，總有人領先，有人落后，還有人徹底退出。只有堅持創(chuàng)新、敢于創(chuàng)新的企業(yè)才能牢牢占據(jù)領先位置。
　　
　　CFO與CEO的新關系
　　IBM最近調(diào)查了765位CEO，通過分析得出推動創(chuàng)新和增長的三個首要前提，它們是：
　　商業(yè)模式創(chuàng)新為要：創(chuàng)新必須徹底普遍，必須影響到商業(yè)模式和核心運營方式。外圍或表面的變化遠遠不夠。
　　協(xié)作不可或缺：從探索新的協(xié)同方式和客戶解決方案，到利用規(guī)模經(jīng)濟和共享服務的優(yōu)勢，增長和創(chuàng)新無一例外地得益于協(xié)作。而且事實證明，協(xié)作一般都離不開整合。
　　創(chuàng)新必須自上而下進行：雖然創(chuàng)新并無等級之分，但卻講求步調(diào)一致。我們認為創(chuàng)新只有在高級管理層的支持、鼓勵和推動下，才能取得最佳效果。
　　這些前提為CFO帶來新機遇的同時，也賦予了新的使命。為了配合CEO的創(chuàng)新規(guī)劃，機敏的CFO應該主動成為改變和創(chuàng)新的積極支持者。具體而言，機敏的CFO應采取以下行動：
　　以深入的見解引導創(chuàng)新，為此，CFO要使企業(yè)以新的方式看待自身的信息資產(chǎn)
　　清除創(chuàng)新障礙，以便企業(yè)能夠以新的方式進行協(xié)作和整合
　　營造創(chuàng)新氛圍，即需要消除抑制創(chuàng)新的因素，在組織結(jié)構上為創(chuàng)新的形成和發(fā)展打好基礎。
　　此處提供的信息旨在指導CFO擔負起領導者的角色，帶領企業(yè)取得新的突破、實現(xiàn)前所未有的競爭優(yōu)勢。文中所介紹的實踐行動應當作為CFO前進方向的指導方針，幫助其在企業(yè)中推動、宣傳和支持創(chuàng)新。
　　
　　新一代CFO的出路
　　傳統(tǒng)觀點可能認為創(chuàng)新是CEO職責。畢竟，CEO是企業(yè)戰(zhàn)略的主導者、規(guī)劃者，并且是在市場中代表企業(yè)的大使。而CFO則通常被視為監(jiān)督企業(yè)運營的警察、會計、審計員、精打細算的管家或帳房先生。CFO的職責就是處理問題，控制成本，鐵面無私地分析風險。這種傳統(tǒng)觀念即使稱不上大錯特錯，也相當不準確。
　　CFO必須成為創(chuàng)新和企業(yè)戰(zhàn)略的重要貢獻者和領導者。CFO是了解企業(yè)戰(zhàn)略目標并掌握企業(yè)實際運營狀況的領導者。這種重要聯(lián)系使CFO成為推動和支持創(chuàng)新的關鍵人物，甚至是不可缺少的人物。讓CFO成為創(chuàng)新的必然支持者的重要因素包括：
　　對收入來源和產(chǎn)生方式的深刻理解，這使得CFO能更好地協(xié)調(diào)商機的優(yōu)先順序，區(qū)分真正的“制勝法寶”和不切實際的空想
　　對成本有著透徹的理解，知道成本在企業(yè)內(nèi)的分布、對業(yè)績的影響以及調(diào)整方式
　　對市場情況有敏銳的洞察力，了解推動供需、提升價值實現(xiàn)的因素，并了解影響股價和股市表現(xiàn)的根本原因
　　與董事會和管理層關系密切，能夠獲得關于戰(zhàn)略任務的第一手信息，并且能夠向管理層介紹企業(yè)的情況
　　對企業(yè)的運營狀況和能力有深入細致的了解，包括企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，核心競爭力以及接受和應對變化的能力
　　擅長同數(shù)字打交道，能客觀地評價企業(yè)戰(zhàn)略并在適當?shù)臅r候以實際數(shù)字來衡量其成效，同時兼顧定性的衡量標準
　　在制定決策和推動變革中發(fā)揮重要作用。CFO擁有許多非常強大的執(zhí)行特權，其所作的決策會影響到企業(yè)的發(fā)展方向
　　頂級公司的領導者認識到CFO必須在創(chuàng)新和推動企業(yè)增長方面發(fā)揮更廣泛的戰(zhàn)略性作用。以下是反映這些觀點的引述：
　　“CFO的角色是和CEO以及董事會緊密協(xié)作要卓有成效地做到這一點，我們必須在戰(zhàn)略上達成共識。”——ScottDavis，UPS,Inc.的CFO。
　　“新型CFO負責戰(zhàn)略和關注點，提供關鍵的商業(yè)信息；但這和審計員的工作不同。我有足夠的審計員發(fā)揮其專長�！薄狪ndraNooyi，百事公司CEO（前任CFO）。
　　“我們的工作是直接與業(yè)務經(jīng)理合作，發(fā)掘能提升企業(yè)價值的想法�！薄狣arrenJackson，BestBuy的CFO。
　　這種從戰(zhàn)術到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變與CFO接任CEO職位的趨勢不謀而合�！敦敻弧�100強的CEO中有五分之一曾經(jīng)擔任過CFO。7PepsiCo的IndraNooyi、PG&E的PeterDarbee以及Lowe’s的Lawrence都是由CFO升任CEO這一最高職位的。
　　根據(jù)IBM近期對CFO的調(diào)查，近十年來，CFO在交易或財務控制上所投入的精力大為減少（降低了大約四分之一），而用于戰(zhàn)略規(guī)劃的時間則增加了一倍（請參閱圖1）。
　　希望在企業(yè)內(nèi)支持和推動創(chuàng)新的CFO必須扮演一種更為全面的新角色。這種新一代CFO將與CEO一起制定最關鍵的發(fā)展規(guī)劃。他們?yōu)轭I導層帶去自身特有的能力和處事風格。他們提倡戰(zhàn)略變革，并運用決策權和在企業(yè)中的權力推動這種變革。而且，他們充當其他人追隨和效仿的楷模。
　　這種新一代CFO支持創(chuàng)新。他們是機敏的CFO。
　　成為“機敏的CFO”并不容易，也無法一蹴而就。而且，“機敏的CFO”沒有唯一的判定標準，不同的企業(yè)及其所處的市場和環(huán)境有著不同的要求。不過，有一些共同的行為和措施是CFO轉(zhuǎn)變?yōu)橹С謩?chuàng)新的“機敏的CFO”所必須采納的。本部分介紹“機敏的CFO”如何指導和支持CEO的戰(zhàn)略規(guī)劃。
　　
　　成為“機敏的CFO”所需經(jīng)歷的關鍵轉(zhuǎn)變
　　正如前面所提到的，CEO的創(chuàng)新規(guī)劃主要優(yōu)先考慮三個事項。支持創(chuàng)新的“機敏的CFO”理解這種規(guī)劃，并且知道自己在支持、指導和推動這一規(guī)劃中所起的作用：
　　