月度管理風(fēng)云榜

來(lái)源：時(shí)間：2008-01-24 09:03:35

　　評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
　　
　　影響力、創(chuàng)新力、可借鑒性
　　
　　點(diǎn)評(píng)專家（排名不分先后）
　　
　　陳健銘遠(yuǎn)咨詢高級(jí)合伙人
　　李光皓銘遠(yuǎn)咨詢合伙人
　　楊洋正略鈞策管理咨詢顧問(wèn)
　　陳睿正略鈞策管理咨詢顧問(wèn)
　　郝士恒正略鈞策管理咨詢顧問(wèn)
　　劉鑫易觀國(guó)際新媒體分析師
　　沈聞澗浙江大學(xué)科技咨詢中心研究員
　　
　　1卡夫收購(gòu)達(dá)能餅干業(yè)務(wù)
　　影響力：★★★★★ 創(chuàng)新力：★★★★★
　　可借鑒性：★★★★★ 綜合評(píng)價(jià)：★★★★★
　　
　　2夏普、松下中國(guó)換帥
　　影響力：★★★★★ 創(chuàng)新力：★★★
　　可借鑒性：★★★ 綜合評(píng)價(jià)：★★★★
　　
　　3海爾進(jìn)行集團(tuán)架構(gòu)調(diào)整
　　影響力：★★★★ 創(chuàng)新力：★★★★
　　可借鑒性：★★★★ 綜合評(píng)價(jià)：★★★★
　　
　　4沃爾瑪首打價(jià)格戰(zhàn)
　　影響力：★★★★ 創(chuàng)新力：★★★★
　　可借鑒性：★★★ 綜合評(píng)價(jià)：★★★★
　　
　　5盛大收購(gòu)錦天科技
　　影響力：★★★★ 創(chuàng)新力：★★★
　　可借鑒性：★★★ 綜合評(píng)價(jià)：★★★★
　　
　　6北京二商集團(tuán)等三家國(guó)企資產(chǎn)重組
　　影響力：★★★ 創(chuàng)新力：★★★
　　可借鑒性：★★★ 綜合評(píng)價(jià)：★★★
　　
　　7百度海外招聘計(jì)劃曝光
　　影響力：★★★ 創(chuàng)新力：★★★
　　可借鑒性：★★ 綜合評(píng)價(jià)：★★★
　　
　　8展訊借3G概念上市
　　影響力：★★☆ 創(chuàng)新力：★★
　　可借鑒性：★★ 綜合評(píng)價(jià)：★★
　　
　　9華晨汽車在紐交所退市
　　影響力：★★ 創(chuàng)新力：★
　　可借鑒性：★★ 綜合評(píng)價(jià)：★★
　　
　　10光明乳業(yè)小股東和君創(chuàng)業(yè)起訴達(dá)能
　　影響力：★☆ 創(chuàng)新力：★
　　可借鑒性：★ 綜合評(píng)價(jià)：★☆
　　
　　今夏最重要的并購(gòu)事件
　　——郝士恒
　　
　　達(dá)能與卡夫有關(guān)餅干業(yè)務(wù)的交易，無(wú)疑是今夏最重要的并購(gòu)事件，這起交易，為兩大食品巨人未來(lái)的全球戰(zhàn)略作下有力注腳，并且必將對(duì)未來(lái)食品行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。
　　卡夫一直在努力構(gòu)建全球的餅干王國(guó)，早在2006年7月，卡夫就通過(guò)收購(gòu)獲取了英國(guó)聯(lián)合餅干公司在西班牙和葡萄牙的餅干業(yè)務(wù)，涉及金額超過(guò)10億美元。同年，卡夫還收回了之前由聯(lián)合餅干公司擁有的納貝斯克品牌在歐盟與中東等地區(qū)的使用權(quán)。
　　就此次收購(gòu)而言，盡管72億美元的價(jià)格被外界認(rèn)為有些偏高，但對(duì)卡夫來(lái)說(shuō)，收購(gòu)為其帶來(lái)了市場(chǎng)和財(cái)務(wù)方面的雙重提升。首先，這起涉及22個(gè)國(guó)家和地區(qū)的收購(gòu)?fù)瓿珊�，卡夫�(qū)⒃诎ㄖ袊?guó)在內(nèi)的許多國(guó)家取得餅干市場(chǎng)的壟斷地位，同時(shí)在許多發(fā)展中國(guó)國(guó)家獲得進(jìn)入的機(jī)會(huì)，其次，達(dá)能餅干業(yè)務(wù)良好的現(xiàn)金流和盈利狀況將對(duì)由于奶酪、咖啡以及色拉調(diào)味料方面的利潤(rùn)下滑形成有利幫助。
　　對(duì)于達(dá)能來(lái)說(shuō)，營(yíng)養(yǎng)健康是集團(tuán)的長(zhǎng)期的戰(zhàn)略定位，在達(dá)能三大主要業(yè)務(wù)：乳制品、飲料、餅干中，某種程度上被認(rèn)為是垃圾食品的餅干業(yè)務(wù)與營(yíng)養(yǎng)健康的集團(tuán)定位相距最遠(yuǎn)甚至有所沖突，再者，餅干業(yè)務(wù)是達(dá)能三大業(yè)務(wù)中最小的一塊，且增長(zhǎng)緩慢，2006年同比增長(zhǎng)3.1%，而同期奶制品和飲料業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)分別是9.2%和14.8%，出售餅干業(yè)務(wù)，意味著達(dá)能對(duì)戰(zhàn)略定位的聚焦與清晰，同時(shí)又能帶來(lái)擴(kuò)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)所需要的大量資金，所以72億美元的餅干業(yè)務(wù)出售之后跟隨的，極有可能是在奶制品和飲料方面的大規(guī)模業(yè)務(wù)收購(gòu)。
　　總之，通過(guò)這次收購(gòu)，兩個(gè)全球最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)現(xiàn)了競(jìng)合與雙贏，卡夫成為了全球餅干市場(chǎng)的無(wú)敵霸主，而達(dá)能則完成了由食品集團(tuán)向健康營(yíng)養(yǎng)食品集團(tuán)的優(yōu)雅轉(zhuǎn)身。
　　
　　海爾全球化轉(zhuǎn)型的標(biāo)志舉動(dòng)
　　——沈聞澗
　　
　　海爾此次變陣是對(duì)其前面二十多年發(fā)展的一種反思和總結(jié)，也是海爾集團(tuán)從中國(guó)市場(chǎng)拓展全面走向全球化轉(zhuǎn)型的標(biāo)志舉動(dòng)。
　　之前，海爾以整合資源，平臺(tái)共享為初衷，將各個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行重組，其主線是“產(chǎn)供銷”。而現(xiàn)在，海爾面對(duì)的是全球化的市場(chǎng)，需要揚(yáng)長(zhǎng)避短，強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目的產(chǎn)業(yè)地位，快速補(bǔ)全短腿項(xiàng)目和弱勢(shì)產(chǎn)業(yè)。
　　在這一過(guò)程中，專業(yè)化與資源的針對(duì)性投入顯得至關(guān)重要.專業(yè)化保持企業(yè)在某個(gè)項(xiàng)目領(lǐng)域的快速切入。而資源有限的背景下，進(jìn)行有針對(duì)性和重點(diǎn)式的投入，更能快速推動(dòng)某一產(chǎn)業(yè)的發(fā)展壯大。
　　顯然，轉(zhuǎn)型與變革對(duì)于海爾等實(shí)施跨國(guó)發(fā)展的集團(tuán)公司而言，不可避免。而到底是以現(xiàn)代化公司治理結(jié)構(gòu)為主線，還是以產(chǎn)品營(yíng)銷結(jié)構(gòu)為主線，沒(méi)有定數(shù)。企業(yè)只能根據(jù)階段性任務(wù)和重點(diǎn)進(jìn)行選擇。
　　
　　沃爾瑪要解決的不是價(jià)格問(wèn)題
　　——李光皓
　　
　　沃爾瑪中國(guó)區(qū)新總裁陳耀昌上任不足半年，繼人事調(diào)整之后，第二把火燒到了價(jià)格新政，宣布將從7月5日開(kāi)始，全國(guó)80家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和社區(qū)店將共同推出1000多種特惠商品。在“天天平價(jià)”的基礎(chǔ)上進(jìn)一步實(shí)施“天天低價(jià)”，而這也正是沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)后首次推出的大規(guī)模價(jià)格優(yōu)惠政策。
　　與之相對(duì)應(yīng)的，作為其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一的家樂(lè)福，早已實(shí)現(xiàn)了門店的高速擴(kuò)張化和高度本土化，并進(jìn)而推動(dòng)了其中國(guó)區(qū)的快速發(fā)展，但沃爾瑪中國(guó)至今尚未實(shí)現(xiàn)全面盈利，在最近幾年中國(guó)連鎖零售企業(yè)的百?gòu)?qiáng)榜上也一直徘徊在20位左右，在沃爾瑪全球報(bào)表上，中國(guó)區(qū)的比重也是常年躑躅不前。沃爾瑪雖然力圖通過(guò)“天天低價(jià)”來(lái)貼近中國(guó)市場(chǎng)，以圖快速突破，姑且不論這一新政可能引起的行業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，其自身就仍需破解四大難題：第一是總部統(tǒng)一推出的特惠商品是否能夠合適不同地域的百姓口味；第二是門店數(shù)量的稀少難以真正發(fā)揮吸引顧客和增加收入的功能；第三是前期裁撤大量門店管理人員造成的門店為大規(guī)模增長(zhǎng)的客戶提供服務(wù)的壓力加大；第四是天天低價(jià)勢(shì)必對(duì)上游供應(yīng)商產(chǎn)生更大的利潤(rùn)擠壓。
　　相信不管是“天天平價(jià)”還是“天天低價(jià)”，沃爾瑪要解決的都不是一個(gè)價(jià)格高低的事情，如何突破發(fā)展的瓶頸，推動(dòng)規(guī)模的增長(zhǎng)，才是陳耀昌的真正目標(biāo)，這一目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，要看他的第三把火燒向何處了。
　　
　　盛大意在完善國(guó)內(nèi)市場(chǎng)布局
　　——?jiǎng)Ⅵ?br>　　
　　盛大收購(gòu)錦天科技對(duì)于盛大而言可謂一舉兩得，首先為其西部的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)奠定了基礎(chǔ)，另一方面，將有潛質(zhì)的游戲公司納入旗下，減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，鞏固其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)布局。
　　西部地區(qū)是中國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲重要的市場(chǎng)之一。雖然人均消費(fèi)能力低于東部沿海地區(qū)，但是因?yàn)槿丝诒姸�，擁有龐大的玩家�?shù)量，當(dāng)?shù)卣矊?duì)數(shù)字娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)大力扶植，游戲環(huán)境良好。而貿(mào)然切入此市場(chǎng)，需要高昂的開(kāi)發(fā)成本，通過(guò)收購(gòu)，盛大可以直接利用錦天科技已有的各方面資源，將自身的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)降至最低。
　　由于目前優(yōu)秀的國(guó)外游戲代理權(quán)爭(zhēng)奪日趨激烈，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)商代理成本增加，而引進(jìn)一般品質(zhì)的游戲，收益則未必優(yōu)于國(guó)產(chǎn)游戲。隨著國(guó)內(nèi)游戲市場(chǎng)的成熟，國(guó)產(chǎn)游戲因其成本相對(duì)低廉、可控性強(qiáng)在未來(lái)的市場(chǎng)中地位會(huì)進(jìn)一步提升。錦天科技是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的大型多人角色扮演網(wǎng)絡(luò)游戲的開(kāi)發(fā)商和運(yùn)營(yíng)商，以代理游戲起家的盛大通過(guò)對(duì)其進(jìn)行收購(gòu)，將對(duì)自身自主研發(fā)能力進(jìn)行彌補(bǔ)，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品線的完善起到促進(jìn)作用。另外，盛大的收購(gòu)將有潛質(zhì)的游戲公司納入旗下，在減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí)，也對(duì)網(wǎng)易等存在通過(guò)收購(gòu)增強(qiáng)自身實(shí)力的公司造成壓力。
　　需要指出的是，在收購(gòu)的同時(shí)，如何進(jìn)行資源的融合以及制定未來(lái)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的策略，避免沖突，將成為盛大面臨的問(wèn)題。
　　
　　“資產(chǎn)整合”只是第一步
　　——陳健
　　
　　從百聯(lián)重組五年的發(fā)展歷程來(lái)看，應(yīng)該說(shuō)“方向基本正確的，但道路仍不清晰”。通過(guò)資本運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的快速擴(kuò)張這個(gè)方向是合理的，但資產(chǎn)整合后的“運(yùn)營(yíng)整合”之路的曲折表明資產(chǎn)整合只是第一步。
　　“要么做大，要么死亡”，從眾多商業(yè)公司“不約而同，爭(zhēng)先恐后”地通過(guò)重組打造組建大集團(tuán)的情況來(lái)看，規(guī)模是決定流通企業(yè)生存甚至生死的決定性因素，而通過(guò)資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張是快捷有效的方式。但資產(chǎn)整合后更重要的是運(yùn)營(yíng)整合，它是資產(chǎn)整合是否成功的決定性因素。這兩個(gè)整合必須結(jié)合起來(lái)進(jìn)行考慮。資產(chǎn)整合往往在很大程度上決定運(yùn)營(yíng)整合的效率和效益。比如，整合的對(duì)象是要“量”還是要“質(zhì)”？拼湊的船只捆綁在一起不是航空母艦，原因不在于規(guī)模而在于本質(zhì)。
　　從北京幾家企業(yè)重組的案例來(lái)看，如果企業(yè)的規(guī)模能直接影響企業(yè)效益，前提必然是業(yè)務(wù)整合與人事整合的順暢，其中的關(guān)鍵是文化和人員的融合。否則通過(guò)行政的力量做大規(guī)模不但形不成公司競(jìng)爭(zhēng)力，付出的重組風(fēng)險(xiǎn)和成本也是巨大的。運(yùn)營(yíng)整合包括擴(kuò)張能力的整合、營(yíng)銷技術(shù)能力、成本控制能力提升（如集中采購(gòu)）、財(cái)務(wù)運(yùn)作能力、人才聚集能力以及品牌價(jià)值能力等諸多因素，這些并非通過(guò)簡(jiǎn)單的重組就能形成，而需要合理的治理結(jié)構(gòu)，有效的運(yùn)作機(jī)制等一系列措施的保證。
　　
　　中國(guó)汽車廠商依然缺乏真正的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力
　　——楊洋、陳睿
　　
　　華晨在美國(guó)退市雖屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的正常行為，但也在一定程度上顯示了中國(guó)汽車行業(yè)在全球市場(chǎng)的地位。從上世紀(jì)八十年代的跨國(guó)汽車廠商走進(jìn)來(lái)，到如今的國(guó)內(nèi)民族汽車廠商走出去，中國(guó)汽車工業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力正在逐步提升。不過(guò)，由于技術(shù)實(shí)力有限，產(chǎn)品質(zhì)量較差，服務(wù)能力滯后等因素的影響，中國(guó)汽車廠商大多只能進(jìn)軍第三世界國(guó)家，其地位和影響力也無(wú)法支撐在全球市場(chǎng)大展手腳。
　　仰融時(shí)代的華晨，憑借一個(gè)概念，得到了“中國(guó)第一股”的美譽(yù)；但伴隨其真實(shí)面紗的揭開(kāi)，美國(guó)上市的作用并沒(méi)有得到充分發(fā)揮。這也為華晨15年之后的退市埋下了伏筆。
　　在筆者看來(lái)，中國(guó)汽車工業(yè)的國(guó)際化之路，分為三個(gè)階段—產(chǎn)品輸出階段、技術(shù)輸出階段、資本輸出階段。目前，對(duì)于大多數(shù)國(guó)內(nèi)汽車廠商而言，其國(guó)際化還都處于產(chǎn)品輸出階段。只有到達(dá)資本輸出階段，中國(guó)汽車廠商才能在全球汽車市場(chǎng)具有較強(qiáng)的影響力。這個(gè)時(shí)候，無(wú)論是在哪一個(gè)國(guó)家上市，中國(guó)汽車廠商都能有效運(yùn)用好資本的力量。對(duì)于國(guó)內(nèi)廠商而言，雖然國(guó)際化階段很清晰，但想邁上一個(gè)新的門檻，需要的不僅僅是口號(hào)，更是方方面面的提升，以及長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)踐與積累。
　　近一兩年的時(shí)間，國(guó)內(nèi)主流汽車廠商大多在醞釀著上市之路，其一直沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的真實(shí)原因，并非沒(méi)有一個(gè)好的概念，而是缺乏真正的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。只有腳踏實(shí)地的提升自主創(chuàng)新水平，迅速切入技術(shù)輸出階段，中國(guó)的汽車廠商才能在海外的資本市場(chǎng)獲得真正的成功。
　　