康美食品如何實(shí)施績(jī)效考核？

來(lái)源：時(shí)間：2008-01-23 09:06:26

　　專家點(diǎn)評(píng)
　　但凡績(jī)效考評(píng)做得不夠成功的企業(yè)，都缺乏一套完善的績(jī)效管理體系，所謂績(jī)效考評(píng)也只是賴以支撐門面的幾張表格而已，形式單一、內(nèi)容單調(diào)，有的甚至完全脫離員工的工作，為考評(píng)而考評(píng)
　　賽迪顧問人力資源咨詢中心副總經(jīng)理封殿勝
　　
　　從康美食品的案例分析來(lái)看，康美在推進(jìn)績(jī)效考核的過程中，遇到的阻力和困難，是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核過程中共同面臨的問題。要想挽救康美的績(jī)效考核工作需解決以下幾個(gè)問題：
　　
　　解決對(duì)績(jī)效考核理解與認(rèn)知的偏差問題
　　
　　首先，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)就存在對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)定位的問題，康美公司最高領(lǐng)導(dǎo)魯總對(duì)績(jī)效考核的態(tài)度是只看結(jié)果不看過程，最終目標(biāo)是為了把員工分出“三六九”等，明顯違背了績(jī)效考核提升企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)能力和管理水平的宗旨。其次，執(zhí)行者鄭杰同樣有認(rèn)識(shí)上的錯(cuò)位定位問題，對(duì)績(jī)效考核工作的難度認(rèn)識(shí)不足，把績(jī)效考核這項(xiàng)牽扯每個(gè)人切身利益的事情等同于企業(yè)實(shí)施的一些新的廠規(guī)，在項(xiàng)目經(jīng)理郝雷一再提示下，還仍然當(dāng)作一項(xiàng)面子工作。再次，員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)也存在錯(cuò)位定位，認(rèn)為績(jī)效考核就是“沒事找事”。以上的這些對(duì)績(jī)效考核錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)和定位，使原本可以幫助員工使其能更出色地工作從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過程，理解成了“引起矛盾”“招惹是非”的事項(xiàng)。
　　最后，在績(jī)效考核方案的制定過程，必須是員工全員參與的過程，不能由幾個(gè)人的意志來(lái)決定諸如績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定等工作內(nèi)容�？得乐袑庸芾砣藛T就考核指標(biāo)設(shè)定的爭(zhēng)執(zhí)，就是源于他們沒有參與指標(biāo)的制定過程，對(duì)指標(biāo)的理解存在差異�？�(jī)效考核難在形成上下統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。
　　績(jī)效考核是一個(gè)圍繞公司目標(biāo)而建立的促進(jìn)組織成功的體系。它的根本目的是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不是評(píng)價(jià)結(jié)果。這一點(diǎn)應(yīng)該讓康美食品的所有員工取得共識(shí)，解除對(duì)績(jī)效考核的排斥感。這里面要特別強(qiáng)調(diào)的就是績(jī)效考核之前的培訓(xùn)，要通過全廠上下的培訓(xùn)溝通工作，將績(jī)效考核的思想和方法以及對(duì)企業(yè)的重要意義、對(duì)員工個(gè)人提升的重要意義的思想傳輸給企業(yè)每一個(gè)員工。通過培訓(xùn)可以讓員工明確績(jī)效考核的重要意義，企業(yè)員工上下一致認(rèn)同了績(jī)效考核的目標(biāo)，把精力和時(shí)間用在如何通過績(jī)效考核來(lái)解決業(yè)務(wù)管理中存在的問題，消除內(nèi)耗，才有可能把績(jī)效考核工作進(jìn)一步推進(jìn)。培訓(xùn)的重要意義，在于為績(jī)效考核工作打開了一扇窗。
　　如果不想這扇窗關(guān)上，績(jī)效考核的工作推進(jìn)者就要保持持續(xù)的溝通。而康美缺乏這個(gè)環(huán)節(jié)，使得績(jī)效考核工作舉步維艱�？得拦颈仨毻ㄟ^培訓(xùn)與溝通明確績(jī)效考核的推行目的，解決績(jī)效考核理解與認(rèn)知上的偏差。
　　
　　解決績(jī)效考核方案的適應(yīng)性問題
　　
　　對(duì)于很多管理基礎(chǔ)不健全的企業(yè)來(lái)說，由于績(jī)效考核工作的復(fù)雜性，很多公司都邀請(qǐng)了咨詢公司輔導(dǎo)設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案，康美同樣也采取了這種途徑。但很多顧問在給企業(yè)提供績(jī)效考核咨詢方案時(shí)，都忽略了一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，就是要與企業(yè)的業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，來(lái)設(shè)計(jì)適合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)需要的績(jī)效考核方案。咨詢公司所掌握成型的績(jī)效考核方案不是通用的藥方，每個(gè)企業(yè)都有各自的特點(diǎn)，業(yè)務(wù)流程上存在的差異很大，如果不結(jié)合企業(yè)自身業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)以及流程上存在的問題，即便形成了的績(jī)效考核指標(biāo)，也未必得到各考核對(duì)象的認(rèn)可。在顧問公司拿出方案，征詢大家意見時(shí)，出現(xiàn)的爭(zhēng)吵問題，其實(shí)源于脫離了康美業(yè)務(wù)管理的實(shí)際情況，績(jī)效考核方案成了“無(wú)本之木，無(wú)源之水”，只能得到各方的孤立和抵制。業(yè)務(wù)診斷與優(yōu)化這個(gè)環(huán)節(jié)就像一扇門一樣，在推行績(jī)效考核過程中如果缺失，無(wú)論怎樣強(qiáng)制推行，其實(shí)都沒法與企業(yè)管理體系接軌，不可能深入人心。制定的績(jī)效考核方案最終也只能成為一堆廢紙，只有把業(yè)務(wù)診斷與優(yōu)化的過程，滲透到績(jī)效考核工作中，才能探索出適合企業(yè)的績(jī)效考核方案。
　　
　　建立一套完善的績(jī)效管理體系是問題的關(guān)鍵所在
　　
　　以上這一系列問題不得不引發(fā)我們更深入的思考，究竟怎樣做才能使績(jī)效考評(píng)真正起到作用，真正成為企業(yè)管理的助推器而不是雞肋。對(duì)此，我認(rèn)為康美及顧問公司必須思考，而且必須做出相應(yīng)的改變。
　　但凡績(jī)效考評(píng)做得不夠成功的企業(yè)，都缺乏一套完善的績(jī)效管理體系，所謂績(jī)效考評(píng)也只是賴以支撐門面的幾張表格而已，形式單一、內(nèi)容單調(diào)，有的甚至完全脫離員工的工作，在諸如工作態(tài)度之類的擦邊球上刻意追求，完全背離績(jī)效管理的精神，為考評(píng)而考評(píng)。如果沒有建立一套完善的績(jī)效管理體系，企業(yè)就不能將企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)準(zhǔn)確地分解到部門，再分解到崗位，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)幫助員工提高績(jī)效，更無(wú)法準(zhǔn)確衡量員工的貢獻(xiàn)，而最終的結(jié)果就只能讓績(jī)效考評(píng)流于形式—局面一片大好，大家都優(yōu)秀，都應(yīng)該得到晉升，獲得加薪，這就是當(dāng)前操作手段所帶來(lái)的后果。構(gòu)建一套完整的績(jī)效管理體系，必須從以下幾個(gè)方面著手：
　　1．理論學(xué)習(xí)階段。畢竟對(duì)于康美，對(duì)許多人來(lái)說，績(jī)效管理還是一個(gè)新事物，包括項(xiàng)目負(fù)責(zé)人鄭杰在內(nèi)的管理層還沒有完全弄清楚其真實(shí)內(nèi)涵，還有許多的困惑需要排解，還要許多觀念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學(xué)習(xí)。
　　2．內(nèi)部培訓(xùn)階段。相信在幾輪理論學(xué)習(xí)下來(lái)，經(jīng)理層基本都掌握了績(jī)效管理的理論、方法和技巧，經(jīng)理們已經(jīng)可擔(dān)當(dāng)企業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理的專家。但只是經(jīng)理成為專家還不夠，經(jīng)理們還要幫助員工去認(rèn)識(shí)績(jī)效管理，幫助他們成為專家，因?yàn)榭?jī)效管理是由經(jīng)理和員工共同完成的事情，不是經(jīng)理的一方情愿。
　　3．崗位分析階段。業(yè)務(wù)流程及崗位分析是績(jī)效管理實(shí)施的基礎(chǔ)。該工作所產(chǎn)生的職位說明書看似游離于績(jī)效管理之外，實(shí)則不然�？�(jī)效管理中，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，績(jī)效檔案的記錄，績(jī)效溝通的持續(xù)不斷進(jìn)行，以及績(jī)效考評(píng)，這些都離不開員工的職位，時(shí)刻都要以職位說明書作為依據(jù)。
　　4．流程設(shè)計(jì)階段。職位分析結(jié)束之后，我們就可以正式著手設(shè)計(jì)績(jī)效管理的流程了。設(shè)計(jì)績(jī)效管理流程的重要性在于它能幫助我們有計(jì)劃地實(shí)施方案，使一切績(jī)效管理活動(dòng)都在控制范圍內(nèi)，不會(huì)出現(xiàn)偏離。通常，一個(gè)有效的績(jī)效管理流程應(yīng)該包括以下幾個(gè)部分：
　�。�1）設(shè)定績(jī)效目標(biāo)；
　　（2）業(yè)績(jī)輔導(dǎo)；
　�。�3）業(yè)績(jī)合同；
　　（4）績(jī)效考評(píng)及結(jié)果運(yùn)作；
　�。�5）績(jī)效管理體系的診斷和改進(jìn)。
　　5．角色定位階段。流程是由人來(lái)執(zhí)行的，只明確流程不明確責(zé)任人顯然還不夠，接下來(lái)的工作就是角色定位了。通常，一個(gè)企業(yè)有四個(gè)層面的角色：
　　（1）企業(yè)老總；
　�。�2）HR經(jīng)理；
　�。�3）直線經(jīng)理；
　�。�4）員工。
　　6．考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用。考評(píng)結(jié)果除了用來(lái)幫助員工提高業(yè)績(jī)之外，在人力資源管理中還有許多人事決策用途，比如晉升、加薪、培訓(xùn)、解雇等。
　　通過以上6個(gè)步驟，相信康美一個(gè)有效的績(jī)效管理體系就基本搭建完成了，至于績(jī)效管理體系是不是有效，會(huì)產(chǎn)生什么樣的效果，那還有待實(shí)踐的檢驗(yàn)。在實(shí)踐的過程中，不斷地調(diào)整績(jī)效管理循環(huán)體系使之成為企業(yè)發(fā)展的助動(dòng)力。
　　
　　企業(yè)最高決策者的支持對(duì)績(jī)效管理的順利實(shí)施有著必不可少的推動(dòng)作用，尤其是在康美食品這樣一個(gè)績(jī)效管理文化薄弱的企業(yè)
　　理實(shí)國(guó)際咨詢集團(tuán)首席咨詢顧問王崢
　　
　　郝雷5年的咨詢經(jīng)驗(yàn)或許可以幫助他在專業(yè)層面上解決康美食品的問題，但在與客戶交往、促進(jìn)管理變革實(shí)施方面還有待加強(qiáng)。很可能他在過去的咨詢案例中，沒有碰到過這么難纏的客戶，但難纏的康美食品會(huì)讓他對(duì)中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理有更深刻的認(rèn)識(shí)。
　　很顯然，康美食品的管理者們存在著若干的問題，包括：
　　一、準(zhǔn)備不足
　　以鄭書記為代表的管理層顯然對(duì)績(jī)效管理實(shí)施的難度估計(jì)不足。在項(xiàng)目啟動(dòng)前期，沒有充分的動(dòng)員和準(zhǔn)備，導(dǎo)致員工對(duì)咨詢項(xiàng)目存在誤解；最高管理者沒有直接參與項(xiàng)目；同時(shí)約見多個(gè)中層，結(jié)果被“群起而攻之”……這些都是缺乏足夠思想準(zhǔn)備的表現(xiàn)。
　　