尖鋒對話：兩代人關(guān)于創(chuàng)業(yè)的對話

來源：時(shí)間：2008-01-23 09:06:23

　　改革初期，勇敢者邁出創(chuàng)業(yè)的第一步，更多的是出于無奈，他們憑借過人的膽識闖過創(chuàng)業(yè)期的泥沼；今天他們的后代也開始品嘗創(chuàng)業(yè)艱辛。比起父輩，80代的理念、學(xué)識、行為多有不同，年輕一代能挑起大梁嗎？
　　

　　
　　主持人：
　　王璞北大縱橫咨詢集團(tuán)首席合伙人
　　論壇嘉賓：
　　李進(jìn)巔遼寧曙光汽車集團(tuán)股份有限公司董事長
　　李海陽遼寧曙光汽車集團(tuán)股份有限公司執(zhí)行總裁
　　頊同保第四屆中國成長百強(qiáng)冠軍、頂呱呱彩棉服飾有限公司董事長石巖北京實(shí)力場策劃有限公司董事長
　　高燃北京天海川媒體技術(shù)有限公司董事長兼總裁
　　
　　兩代人的沖突
　　
　　王璞：聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志先生曾指出，聯(lián)想能有今天的成就，是因?yàn)槁?lián)想比較早地應(yīng)用智慧，使高管良性產(chǎn)生機(jī)理得以體現(xiàn)，因此才有不間斷的幾次創(chuàng)業(yè)歷程或說是幾次轉(zhuǎn)折。從代理到自有產(chǎn)品，從自有產(chǎn)品的國內(nèi)多元化再到全球的國際化，最后在楊元慶的手里站在了全球領(lǐng)先的位置。
　　像聯(lián)想這樣完成了兩代人兩次創(chuàng)業(yè)，或者叫轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)還有很多。他們都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是通過新老交替，讓一批有企業(yè)家意識，有事業(yè)心的新一代領(lǐng)導(dǎo)者，最終帶領(lǐng)企業(yè)不斷地轉(zhuǎn)型和上新的臺(tái)階。
　　李進(jìn)巔：兩代人交替是一個(gè)非常尖銳的題目，也是非常現(xiàn)實(shí)的。曙光正處于交接班的過程中。 2004年，曙光20年廠慶，在廠慶大會(huì)上我們父子之間公開進(jìn)行了交接班，由我的兒子李海陽擔(dān)任總裁，我擔(dān)任董事長。兩年多過去了，父子在交接班上進(jìn)行得還是很順利的，但不可否認(rèn)父子之間在管理思想和價(jià)值觀念方面會(huì)有沖撞。
　　我是屬于老一代了，在創(chuàng)業(yè)的過程中，無論是80年代還是90年代，基本上處于物質(zhì)比較缺乏的時(shí)期，那時(shí)候市場的主要矛盾不是產(chǎn)大于求，而是求大于供。所以企業(yè)管理主要靠兩點(diǎn)，一個(gè)是廠長本人的才能、水平、膽識和作用，二是感召力，能把一批人才聚集在一起。
　　遇到難題了由我沖鋒陷陣，第一個(gè)抗炸藥包，部下對你也非常敬佩，你就是企業(yè)的英雄。部下有問題了，也多是從感情上進(jìn)行管理，去愛護(hù)他，去體貼他。部下會(huì)覺得跟你干很值得，企業(yè)發(fā)展了，賺了利益了，也會(huì)把這個(gè)利益分給大家一些。
　　我兒子的管理風(fēng)格就和我不同，現(xiàn)在的員工多數(shù)擁護(hù)他的管理風(fēng)格，對我的管理風(fēng)格不是很接受。他在國外受過教育，是美國MBA碩士，我相信他有他的道理。
　　當(dāng)一個(gè)暴發(fā)戶很容易，但是建立一個(gè)百年老店需要幾代人的努力，曙光可以不可以繼續(xù)當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的光輝，希望寄托在我兒子這一代人身上了。
　　李海陽：準(zhǔn)確說和父親是正在交接班過程之中，這是一個(gè)很自然的發(fā)展過程。雖然說曙光是一個(gè)家族性的企業(yè)，但并不代表一定是家族制管理。
　　我畢業(yè)回來以后跟董事會(huì)簽了一個(gè)五年的聘用合約，任期5年，從2006～2010年。如果到了2010年可以達(dá)到董事會(huì)制定的“十一五”規(guī)劃目標(biāo)，我有可能繼續(xù)被聘任，否則也不會(huì)在這個(gè)位置上繼續(xù)做下去。
　　其實(shí)，我不是從美國回來后才接觸曙光的。我大學(xué)畢業(yè)以后，1991年就加入了公司—丹東曙光車橋總廠，從車間的領(lǐng)料員開始做起。2000～2004年美國學(xué)習(xí)，同時(shí)開發(fā)海外市場。
　　所以我一直是跟公司息息相關(guān)的，而不是突然的空降兵，曙光的文化和精髓我是深深了解的。這一點(diǎn)對于整個(gè)交接班的成功，起著至關(guān)重要的作用。
　　當(dāng)然在管理觀念和方式上雙方有一定的分歧，說在對人的問題上，在對企業(yè)未來一些戰(zhàn)略規(guī)劃方面。比如我剛從美國回來的時(shí)候，對公司做了一個(gè)調(diào)研，那時(shí)候集團(tuán)一共有11個(gè)子公司，每個(gè)子公司都獨(dú)立作戰(zhàn)，彼此之間缺乏協(xié)調(diào)、協(xié)同作戰(zhàn)能力，沒有把集團(tuán)的資源整合在一起。
　　我就建議董事長請一家咨詢機(jī)構(gòu)幫助我們按照現(xiàn)代化集團(tuán)模式整合起來，更好地整合資源。請咨詢公司的代價(jià)是非常高的，公司以前花錢都是去買土地、設(shè)備和廠房，如今要花大價(jià)錢買回一本“書”，對企業(yè)起到多大價(jià)值誰也不知道。當(dāng)時(shí)不僅董事長猶豫，其他成員也反對。
　　我先后四次來說服董事長。最后一次，我問了幾個(gè)問題，曙光現(xiàn)在做到了國內(nèi)比較優(yōu)秀，需不需要做到卓越，需不需要把市場擴(kuò)大到國際，董事長答是。我說那好，就應(yīng)該請。
　　頊同保：現(xiàn)在社會(huì)上很多的聲音認(rèn)為80后的年輕人好吃懶做，我感覺太冤枉他們了。他們中的確有一個(gè)相當(dāng)優(yōu)秀，很能吃苦的群體，我們不得不承認(rèn)可能會(huì)輸給他們。中國經(jīng)濟(jì)的未來在他們身上，社會(huì)一定要鼓勵(lì)、宣傳這些艱苦創(chuàng)業(yè)的80后年輕人�，F(xiàn)在的年輕人不一定能保證在資產(chǎn)上的富有，但精神的富有一定可以做到。背景并不重要，很多成功的年輕人都沒有背景，卻取得了很大的成功。
　　高燃：在美國有一場歷史性的對話，微軟總裁比爾·蓋茨和蘋果CEO史蒂夫·喬布斯做了一次30年以后的再回首。30年以前，他們兩個(gè)人都是美國最年輕的創(chuàng)業(yè)者，比爾·蓋茨開發(fā)了第一套DOS系統(tǒng)，而史蒂夫·喬布斯也制造出了一臺(tái)完整的、命名為Apple的計(jì)算機(jī)。那時(shí)候的他們是不被人信任的，而目前中國80后的新一代也是不被別人信任的，但他們中的某些人可能就是未來的比爾·蓋茨或者史蒂夫·喬布斯。事實(shí)上，少年或青年英雄的群體在中國已有諸多榜樣，比如網(wǎng)易的丁磊，盛大的陳天橋。
　　兩代人不同的還有看待和處理財(cái)富的方式。零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓1992年去世時(shí)將財(cái)產(chǎn)和股份平分給了妻子和兒女們，傳媒大亨默多克也給六個(gè)兒女每人獲派發(fā)了1億美元的股權(quán)，這是傳統(tǒng)的分配方式。但相比起來要年輕的比爾·蓋茨不同于多數(shù)美國企業(yè)創(chuàng)始人，他在遺囑中除了給兩位女兒各留100萬美元的基本費(fèi)用外，其余的財(cái)產(chǎn)計(jì)劃全部捐給社會(huì)福利和慈善機(jī)構(gòu)。中國也有類似的例子，牛根生稱將在他有生之年，將其個(gè)人所得股息的51%捐給“老�；饡�(huì)”，49%留作個(gè)人支配；在他百年之后，將其所持股份全部捐給“老�；饡�(huì)”，家人不能繼承其股權(quán)，每人只可領(lǐng)取不低于北京、上海、廣州三地平均工資的月生活費(fèi)。
　　石巖：在創(chuàng)業(yè)成長的過程中，我覺得年齡不是一個(gè)關(guān)鍵的問題。歲數(shù)不管多大，人都要有一顆蓬勃、健康、充滿激情的心，處在積極的人生狀態(tài)。過去的中國企業(yè)家是以永續(xù)經(jīng)營作為終極追求，而今天的創(chuàng)業(yè)者以拿到風(fēng)險(xiǎn)投資作為成功，對于成功有著如此不同的標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)識。從這個(gè)不同我們看得出，我們自覺不自覺地已經(jīng)從過去的穩(wěn)扎穩(wěn)打過渡到了今天的速度和浮躁。創(chuàng)業(yè)本身是一種樂趣，而我們現(xiàn)在很多的創(chuàng)業(yè)者都在一味地追求速度，而忘記了體驗(yàn)行程中的美好。實(shí)際上生命需要一天又一天地經(jīng)歷，是一個(gè)自然而然的奮斗歷程。
　　
　　成功的要素在改變
　　
　　高燃：現(xiàn)在的環(huán)境確實(shí)是發(fā)生了變化，看一下富豪排行榜就可以發(fā)現(xiàn)，1999年的時(shí)候，富豪榜上沒有一個(gè)IT界的，也沒有一個(gè)30歲以下的年輕人，但是現(xiàn)在完成不一樣了， IT、地產(chǎn)界和其他的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都有很多的年輕人上榜。眼下，沒有一家互聯(lián)網(wǎng)上市公司的CEO年齡在36歲以上，都介于29～36歲之間。這個(gè)時(shí)代給我們年輕人提供了無限可能，互聯(lián)網(wǎng)給我們提供了一個(gè)非常好的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。
　　現(xiàn)在人們都很關(guān)注80后的創(chuàng)業(yè)者，在這些創(chuàng)業(yè)者中比較成功的也都是在IT、互聯(lián)網(wǎng)或者與之相關(guān)的行業(yè)里面。這些領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)需要的不僅僅是資金，也不僅僅是管理經(jīng)驗(yàn)或者人脈關(guān)系，需要更多的還是學(xué)習(xí)能力，適應(yīng)環(huán)境的能力。如果說是探討兩代人的創(chuàng)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)就應(yīng)該是由年輕人干的事情。換一個(gè)角度來講，年輕人要想在別的方面取得成功，確實(shí)不容易。比如如果想做房地產(chǎn)企業(yè)，就必須積累牢固的政府和銀行關(guān)系。
　　當(dāng)然，一定要選擇自己感興趣的事情，選擇最有可能成功的事情。對于有更大追求的創(chuàng)業(yè)者還需要去想，哪怕我目前是在一個(gè)很小的行業(yè)里做很小的事，但最終我要在一個(gè)大的行業(yè)里獲得成功。另外，創(chuàng)業(yè)不是一件一個(gè)人干的事，一定要找一個(gè)非常好的團(tuán)隊(duì)，建議最少要三到五個(gè)人，而且股份絕對不要平均。
　　李海陽：我們正遭遇兩個(gè)變化，一個(gè)不變。兩個(gè)變化，一是指市場的變化：原來打的是內(nèi)戰(zhàn)，現(xiàn)在打的是一場世界大戰(zhàn)。就汽車行業(yè)來講，現(xiàn)在不僅僅自主品牌競爭激烈，還有幾乎世界上知名的所有的汽車大公司，而未來必將面臨一場洗牌；二是指人才結(jié)構(gòu)或者說人才管理的變化，過去20年在大多數(shù)的企業(yè)里大家看到的都是國人的面孔，但眼下不僅有上海、山東等各地區(qū)的人才，還有歐洲人、美國人，怎樣將不同文化的知識型人才融合到一起，凝聚在一起，共同奮斗走向成功，無疑對管理提出了更高要求。不變的是什么呢？前二十年我們已經(jīng)成功了，二次創(chuàng)業(yè)會(huì)不會(huì)保持成功？延續(xù)不變的是企業(yè)優(yōu)秀文化的精髓。
　　李進(jìn)巔：最大的變化是人們價(jià)值觀的變化。原來是先看貨后給錢，現(xiàn)在是先給錢后看貨；原來是哥們打天下，彼此什么都不計(jì)較，也知道一定會(huì)互不虧待，大家只管往前沖就可以，現(xiàn)在是員工到崗之前就問你給我多少工資，給少了不干，干完了以后依據(jù)創(chuàng)造的價(jià)值，還得給相應(yīng)的獎(jiǎng)金。對員工激勵(lì)的方式，是有很大變化的。
　　另一個(gè)變化是過去企業(yè)基本上把錢都用在硬件投資上，現(xiàn)在不行了，對于“軟件”的投資比例提升了。比如花大筆錢請咨詢公司。這些新的形勢變化都需要新的創(chuàng)業(yè)者有一個(gè)新的經(jīng)營理念和思路。
　　頊同保：以前地球是圓的，現(xiàn)在是平的了。信息溝通工具的變化，真的不得了�，F(xiàn)代交通工具、通訊工具、互聯(lián)網(wǎng)的使用，一下子拉近了人與人的距離。過去剛到江蘇做生意的時(shí)候，下午剛拼命地從廠家搶到貨，到了旅館忽然聽說電報(bào)來了，電報(bào)上說下午剛搶購的這個(gè)品種在家里已經(jīng)不好銷了，千萬不要拿了。在這個(gè)新的時(shí)代，年輕人要多到各地去履歷，了解各地的情況，豐富閱歷。同時(shí)一定要跟高手過招。
　　石巖：我想以自己的經(jīng)歷告訴大家，傳統(tǒng)生意照樣有機(jī)會(huì)。我2000年才到北京打工，在方莊租了一個(gè)小房，在北京我沒有一個(gè)熟人。2002年末注冊了藍(lán)貓公司，2004年創(chuàng)建了他+她飲料，2004投資15萬創(chuàng)辦了萊雙揚(yáng)鴨脖子。一個(gè)團(tuán)隊(duì)一旦找到一個(gè)可以賺錢、并且符合消費(fèi)者需要的商業(yè)模式，然后需要的就是一頭扎下去，而且當(dāng)你堅(jiān)定地將這件事做到底的時(shí)候，全世界將圍著你轉(zhuǎn)，全世界的資源將為你所用，那時(shí)你就贏了。
　　