理想與現(xiàn)實(shí)到底有多遠(yuǎn)？

來(lái)源：時(shí)間：2008-01-21 09:20:20

　　領(lǐng)悟大師
　　
　　邁克爾·哈默提出的業(yè)務(wù)流程再造理論已有10多年時(shí)間，其中也經(jīng)歷了狂熱、追捧、失望的過(guò)程，現(xiàn)在正日趨理性化，所以重新回顧和探討業(yè)務(wù)流程再造就顯得尤為必要。業(yè)務(wù)流程再造這一實(shí)踐性較強(qiáng)的理論，其實(shí)是需要在不斷的理論－實(shí)踐－理論－實(shí)踐的過(guò)程中來(lái)不斷完善。從當(dāng)前業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)踐狀況來(lái)看，與哈默的初衷相去甚遠(yuǎn)，甚至可以說(shuō)，目前對(duì)業(yè)務(wù)流程再造的理解和運(yùn)用才只是一個(gè)開(kāi)始和探索。
　　
　　業(yè)務(wù)流程再造變形記
　　現(xiàn)實(shí)中的業(yè)務(wù)流程再造表現(xiàn)如何呢？如果仔細(xì)研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)中企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造大多是變形的，已經(jīng)不是真正意義上的業(yè)務(wù)流程再造了，其主要表現(xiàn)方式是以下三類：
　　第一類：再造變優(yōu)化，全局變局部，戰(zhàn)略變戰(zhàn)術(shù)。這一類的企業(yè)最多，其主要表現(xiàn)在于把業(yè)務(wù)流程再造搞成了業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。把業(yè)務(wù)流程再造變成了針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)行為而進(jìn)行的運(yùn)營(yíng)效率的提升手段，把本該屬于企業(yè)全局性的企業(yè)再造行為變成了局部的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，把業(yè)務(wù)流程再造這樣一個(gè)戰(zhàn)略化的轉(zhuǎn)型行為操作成了一時(shí)的戰(zhàn)術(shù)性行為。就其表象而言，很多企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的時(shí)候，采取現(xiàn)有的信息技術(shù)和嵌入式的雷同的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作模式，例如用ERP軟件來(lái)提升業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，從短期的結(jié)果來(lái)看，好像還有一定的效果，從長(zhǎng)期看，一定是缺乏獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。這顯然不是哈默業(yè)務(wù)流程再造的本義。
　　第二類：再造困難，中途蛻化。這一類企業(yè)的特點(diǎn)是感覺(jué)這個(gè)理論是個(gè)好的理論，加上這一理論又很受大家追捧，所以也盲目跟進(jìn)上馬了。但在實(shí)施的過(guò)程中，對(duì)困難預(yù)計(jì)不足，發(fā)現(xiàn)困難太大，各種各樣的問(wèn)題伴隨而生，倍感挫折，信心不再，于是便打了退堂鼓，最后變成了不了了之，退回原有的狀態(tài)，或者找一個(gè)借口，發(fā)現(xiàn)一個(gè)新的所謂的突破點(diǎn)，最后從其他地方收尾。這類企業(yè)的特點(diǎn)是對(duì)業(yè)務(wù)流程再造缺乏根本的認(rèn)識(shí)，只是人云亦云。對(duì)哈默來(lái)說(shuō)，這類企業(yè)還在啟蒙期，是否實(shí)現(xiàn)不是關(guān)鍵，關(guān)鍵還在前期的認(rèn)識(shí)。
　　第三類：再造探索，艱難前進(jìn)。這一類企業(yè)能夠認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)流程再造的本義和思想內(nèi)核，但在具體的操作方法方面還沒(méi)有想明白，想清楚。在操作和探索的過(guò)程中，出現(xiàn)了一些問(wèn)題，但仍然能堅(jiān)持，這類企業(yè)的表現(xiàn)是最有可能產(chǎn)生效果的。事實(shí)上這又是很正常的，畢竟這一理論中可以明確學(xué)習(xí)的企業(yè)還太少。這類企業(yè)最需要關(guān)注的快速學(xué)習(xí)與總結(jié)，以及對(duì)可能出現(xiàn)問(wèn)題的及時(shí)預(yù)測(cè)與應(yīng)對(duì)。
　　我想，這樣的變形既在情理之中，又會(huì)大出哈默的意料。說(shuō)在情理之中是因?yàn)檫@樣的管理科學(xué)，需要在實(shí)踐中豐富和完善，但企業(yè)之間的差異是明顯的，因此多樣化效果的出現(xiàn)也就情有可原。說(shuō)大出意料，則在于一些現(xiàn)象實(shí)在是有一些不該出現(xiàn)，尤其是第二類企業(yè)的表現(xiàn)。
　　同時(shí)我們也可以看出，真正履行業(yè)務(wù)流程再造并且取得優(yōu)勢(shì)的企業(yè)并不多。戴爾算是其中的一例，中國(guó)著名的家電品牌海爾算是半個(gè)，說(shuō)海爾只能算半個(gè)，是因?yàn)楹　柕臉I(yè)務(wù)流程再造無(wú)論從出發(fā)點(diǎn)還是改進(jìn)的手段都是符合的，但因其結(jié)果目前尚未完全體現(xiàn)。這些說(shuō)明這一理論的思想是對(duì)的，但仍需要在實(shí)踐中不斷完善。
　　
　　業(yè)務(wù)流程再造還原記
　　到目前，對(duì)于業(yè)務(wù)流稱再造的認(rèn)識(shí)仍然處在一個(gè)相對(duì)初級(jí)的階段，對(duì)業(yè)務(wù)流程的重視已經(jīng)勿庸置疑了，但真正進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的企業(yè)仍然很少，在這些很少的進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的企業(yè)當(dāng)中，很多是不成功的，也有一些最后變成了業(yè)務(wù)流程的局部?jī)?yōu)化。真正意義上通過(guò)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造，重新獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)則少之又少。
　　事實(shí)上，哈默提出的業(yè)務(wù)流程再造理論是基于其企業(yè)再造理論的，在哈默心目中，企業(yè)再造是與亞當(dāng)·斯密勞動(dòng)分工理論同等重要的理論。由于企業(yè)面臨的環(huán)境的變化，過(guò)去的勞動(dòng)分工理論的基礎(chǔ)已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)環(huán)境變化的需要，這就要求企業(yè)必須進(jìn)行再造，才能謀求更加高效的運(yùn)作，其基礎(chǔ)就是業(yè)務(wù)流程再造，通過(guò)建立基于流程的組織體系，而非傳統(tǒng)的科層管理模式，徹底改變?cè)械钠髽I(yè)運(yùn)營(yíng)模式，從而大幅提升企業(yè)的運(yùn)作效率，
　　企業(yè)再造和業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)是針對(duì)當(dāng)前的客戶需求背景、競(jìng)爭(zhēng)背景和頻繁的變化背景而言的。企業(yè)需要因應(yīng)這些背景，改造企業(yè)自身的流程和結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)的質(zhì)的提升和飛躍。企業(yè)再造和業(yè)務(wù)流程再造是企業(yè)充分抓住現(xiàn)有社會(huì)資源變化的特點(diǎn)，例如，人員技能的多樣化，客戶要求越來(lái)越高，信息技術(shù)的快速發(fā)展等，從而改變企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式以適應(yīng)這些變化，并建立獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的一種管理理論。
　　從這個(gè)意義上來(lái)講，業(yè)務(wù)流程再造是基于企業(yè)再造的，不是只針對(duì)局部業(yè)務(wù)流程優(yōu)化以提升效率的行為；業(yè)務(wù)流程再造是謀求企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的行為，而不是僅僅針對(duì)短期的一種戰(zhàn)術(shù)行為；業(yè)務(wù)流程再造是大賭大贏的轉(zhuǎn)型，不是小打小鬧的修修補(bǔ)補(bǔ)；業(yè)務(wù)流程再造是對(duì)現(xiàn)有運(yùn)作模式的突破和跨越，而不是死守現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)狀況；業(yè)務(wù)流程再造是具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)獲取更為持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具，更是后發(fā)企業(yè)改變行業(yè)格局和自身地位的良好方法。
　　

　　不能因?yàn)楝F(xiàn)在業(yè)務(wù)流程再造過(guò)程中遇到的一些問(wèn)題就簡(jiǎn)單的否定這一理論，更不能因?yàn)閷?duì)這一理論的思想內(nèi)核沒(méi)有認(rèn)清就否定它的重大意義。
　　當(dāng)然哈默本身對(duì)這一理論的認(rèn)識(shí)也還在不斷的完善過(guò)程中。在最初提出這一理論不久，哈默就坦誠(chéng)對(duì)人的問(wèn)題認(rèn)識(shí)不夠，如果進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造就必然會(huì)牽扯到大量人員的閑置，這會(huì)導(dǎo)致員工普遍的抵觸，類似這樣的問(wèn)題很多，這些都需要在實(shí)踐中予以思考和解決。畢竟業(yè)務(wù)流程再造作為一門管理理論，是要以實(shí)踐作為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的，也只有在長(zhǎng)期的管理實(shí)踐中才會(huì)不斷完善。
　　
　　業(yè)務(wù)流程再造中國(guó)壯大記
　　對(duì)于現(xiàn)今的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，作為后發(fā)者，正在追趕的狀態(tài)，如果僅僅是用我們的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)，即使能夠取得一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也只是暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)，不可能成為長(zhǎng)久的優(yōu)勢(shì)，也不太可能涌現(xiàn)眾多的世界級(jí)企業(yè)。其實(shí)目前很多的中國(guó)企業(yè)就遇到了一個(gè)坎，這個(gè)坎就是通過(guò)局部?jī)?yōu)勢(shì)完成原始的資本積累和規(guī)模擴(kuò)張后就發(fā)現(xiàn)自己進(jìn)一步發(fā)展會(huì)遇到很多問(wèn)題，這個(gè)坎也就是海爾所說(shuō)的“高原反應(yīng)”。
　　企業(yè)再造和業(yè)務(wù)流程再造為中國(guó)企業(yè)突破現(xiàn)有的行業(yè)地位提供了可能，但對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，必須要有再造企業(yè)的魄力，才可能打破現(xiàn)有的運(yùn)作規(guī)則，建立新的運(yùn)作秩序，才有可能避免一味追趕的被動(dòng)局面，才有可能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的騰飛。
　　業(yè)務(wù)流程再造在具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)需要的勇氣和魄力要明顯高于追趕者的企業(yè)。畢竟他們具有暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)，要舍棄這些優(yōu)勢(shì)，采取革命性的業(yè)務(wù)流程再造手段，是需要一定的勇氣和魄力的。所以眾多企業(yè)的所謂業(yè)務(wù)流程再造行為就變成了局部的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，這樣的風(fēng)險(xiǎn)是小了，但帶來(lái)的效果就變成了暫時(shí)的，不可能使企業(yè)的運(yùn)作取得突破性的優(yōu)勢(shì)。從這一點(diǎn)而言，其實(shí)中國(guó)企業(yè)目前的后發(fā)現(xiàn)狀加上中國(guó)企業(yè)崛起的強(qiáng)大動(dòng)力，為企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)造了條件。
　　事實(shí)上，海爾就是一個(gè)典型的例子，海爾早在1998年就發(fā)現(xiàn)按照既有的發(fā)展模式既不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)，也不可能超越行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者，于是當(dāng)年在海爾開(kāi)始推進(jìn)業(yè)務(wù)流程再造活動(dòng)，截止到現(xiàn)在，海爾的業(yè)務(wù)流程再造已經(jīng)將近10年的時(shí)間，應(yīng)該說(shuō)取得了一定的成績(jī)，但事實(shí)上，仍然沒(méi)有徹底完成和成功，可以說(shuō)海爾的做法正是企業(yè)再造和業(yè)務(wù)流程再造的探索，這也是中國(guó)企業(yè)走向世界，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種較為可行的手段。
　　對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施必須要明確一個(gè)邏輯：市場(chǎng)及環(huán)境變化的洞悉——戰(zhàn)略重塑——核心優(yōu)勢(shì)及競(jìng)爭(zhēng)力變化——業(yè)務(wù)流程支撐——組織體系重建——IT技術(shù)支撐——績(jī)效管理體系保障。如果只是斷章取義，那非但不能解決問(wèn)題，結(jié)果只會(huì)是半途而廢。
　　戴明的質(zhì)量管理理論在美國(guó)發(fā)芽，但真正扎根和成長(zhǎng)是在日本，我們也希望業(yè)務(wù)流程再造理論也如戴明的質(zhì)量管理理論一樣，能在中國(guó)扎根和壯大。那對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，真的就是一個(gè)重塑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大機(jī)遇！
　　（作者系理實(shí)國(guó)際戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)管理咨詢公司執(zhí)行副總經(jīng)理）
　　