康爾如何醫(yī)治整合之痛？

來源：時間：2008-01-20 14:04:01

　　整合三線業(yè)務決不能僅僅考慮渠道和績效，而首先要把握的是三支隊伍的融合問題。所謂融合又包括兩個方面，即“融心”和“融智”
　　理實國際咨詢集團戰(zhàn)略管理咨詢顧問朱曉宇
　　
　　業(yè)務整合是企業(yè)做大做強的常用手段。對于中國的消費品市場，在老百姓對產(chǎn)品品牌價值普遍缺乏認知的情況下，“渠道為王”是很多產(chǎn)品廠商的共識。所以，康爾集團通過整合渠道資源，統(tǒng)籌三線業(yè)務，是符合公司集約式發(fā)展和提升市場競爭力的合理戰(zhàn)略途徑。因此，榮升三大業(yè)務線營銷總監(jiān)的劉進的煩惱，不在于業(yè)務整合本身，而問題出在對戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行上。
　　因此，醫(yī)整合之痛，要依次地看執(zhí)行者的“腦”、“心”、“手”。業(yè)務員出身的劉進有著豐富的基層經(jīng)驗和踏實肯干的工作作風，這無疑是他成為中層乃至高層管理者的基礎(chǔ)，但只有這些素質(zhì)還不足以使他勝任管理者的角色。
　　管理者首先需要的是眼光，對于劉進來說，首先需要的是“洗腦”。隨著角色的變化，看待問題的角度和層次也必須進行相應的調(diào)整。銷售主管的出發(fā)點是單一產(chǎn)品線的銷售業(yè)績，而營銷總監(jiān)看待問題的出發(fā)點應當是通盤的戰(zhàn)略、長遠的考慮，即有所取、有所舍、有所為、有所不為�；蛟S劉進在進行業(yè)務員績效和渠道經(jīng)銷商調(diào)整之前，應當先考慮戰(zhàn)略層面的三個問題：公司這樣做的根本目的和發(fā)展目標是什么？是考慮現(xiàn)在績效還是著眼對未來的積累？是要做強三大業(yè)務，還是為了整合資源而不是業(yè)務本身？明確了這樣三個問題，實際上是在戰(zhàn)略層面梳理了整合的思路，如果這個時候需要“烈士斷腕”，那也是長痛不如短痛的問題了。
　　“人們不拒絕改變，但拒絕被改變�！薄肮バ臑樯稀�，這是領(lǐng)導者的一大領(lǐng)導哲學。整合三線業(yè)務決不是僅僅考慮渠道和績效，而首先要把握的是三支隊伍的融合問題。所謂融合又是兩個方面，即“融心”和“融智”。
　　業(yè)務的協(xié)調(diào)首先是人的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，而中國的企業(yè)存在著復雜的企業(yè)政治和裙帶關(guān)系，業(yè)務重組和戰(zhàn)略組合往往失敗于復雜的企業(yè)政治的爭權(quán)奪利之中。對于領(lǐng)導者，這是無法回避的現(xiàn)實。因此，高明的領(lǐng)導者不是糾纏在紛爭之中，也不是“一刀切”式的“一碗水端平”，而是要跳出既得利益的反反復復（當然領(lǐng)導者要首先拋開個人自身的短期利益），換一個角度，以企業(yè)的長遠發(fā)展和團隊的共同利益來驅(qū)動重組變革中的員工的心態(tài)。這就需要前一步所說的，領(lǐng)導者自己要明確公司的戰(zhàn)略目標和途徑，之后向各路干將講清作戰(zhàn)目的和方式，以及戰(zhàn)爭勝利后的豐厚回報，即短期績效和長期激勵相結(jié)合。
　　“融智”是業(yè)務整合的實質(zhì)，是整合的方法，是“手”的操作問題。確實“術(shù)業(yè)有專攻”，但通過團隊重組和溝通交流，并非“隔行如隔山”。業(yè)務團隊完全可以打破過去以產(chǎn)品線為劃分的營銷組織形式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詤^(qū)域為劃分的新的作戰(zhàn)單元。這樣，熟悉不同業(yè)務渠道的業(yè)務員在同一區(qū)域內(nèi)協(xié)調(diào)配合，既可以發(fā)揮各自的專長，又形成了產(chǎn)品和渠道的互補，實現(xiàn)真正的渠道整合。同時，組織形式?jīng)Q定了績效方式。劉進對于業(yè)務員績效的困惑在于如何平衡每一個人具體的工資水平，而真正的平衡是永遠無法達到的，管理者能夠做的是改變績效的“游戲規(guī)則”�？梢砸詧F隊或區(qū)域整體績效來取代業(yè)務員的個人績效，這就從根本上改變了業(yè)務員的著眼點，讓他們從以前關(guān)注每個產(chǎn)品是否好賣、每個人的既得利益，到關(guān)注每個區(qū)域、每個渠道的銷售狀況。
　　當劉進解決了內(nèi)部的一系列戰(zhàn)略落地的調(diào)整之后，解決外部經(jīng)銷商的問題就迎刃而解了。統(tǒng)一廠商和經(jīng)銷商的利益是渠道整合的根本，而這個根本是源于廠商營銷團隊從關(guān)注產(chǎn)品到關(guān)注渠道的根本性改變。促銷、供貨等的方式也由產(chǎn)品營銷變?yōu)榍罓I銷。各渠道的經(jīng)銷商也就不再關(guān)注到底賣哪種產(chǎn)品，而更關(guān)注在為誰賣產(chǎn)品了。至此，業(yè)務重組和整合的戰(zhàn)略可以得到真正的落實，劉進也就盡到了營銷總監(jiān)的職責了。
　　
　　

　　業(yè)務整合最重要的是認真規(guī)劃，而不是簡單地拼湊和組合。從長遠考慮，制定相應的階段性策略才為上策
　　賽迪顧問企業(yè)戰(zhàn)略咨詢中心曾慜
　　
　　康爾公司面臨的問題是許多實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)都要面對的�？禒柪Ь钞a(chǎn)生的根本原因：一方面，有限的資源不能支撐多線作戰(zhàn)的需要；另一方面，業(yè)務整合缺乏深入思考和認真規(guī)劃，導致內(nèi)部員工和代理商的雙重排斥。從目前態(tài)勢來看，如果不采取更加有效的行為，業(yè)務整合大有“胎死腹中”的可能。
　　從案例可以看到，康爾的業(yè)務整合是為了有效地整合資源、降低公司的運營成本，實現(xiàn)公司三大業(yè)務的統(tǒng)一、協(xié)調(diào)發(fā)展。業(yè)務整合必須思考三個問題：第一，康爾為什么要進行業(yè)務整合？第二，不同業(yè)務整合與獨立營銷的界限在哪里？第三，如何實現(xiàn)多產(chǎn)品業(yè)務的整合營銷？如果這些問題沒有想清楚，康爾的整合工作會困難重重。
　　康爾能夠從業(yè)務整合中得到什么？從理論的角度分析，業(yè)務整合是流程整合、信息整合、人員整合，實現(xiàn)營銷各部門間的協(xié)同配合，增強營銷中心的市場競爭能力。從康爾的營銷現(xiàn)狀來看，通過業(yè)務整合，有利于提高營銷人員的市場開拓能力，提高代理商管理和服務能力，拓寬三大業(yè)務的渠道網(wǎng)絡(luò)，降低分散配送帶來的高運營成本。
　　不同業(yè)務整合與獨立營銷的界限在哪里？康爾三大業(yè)務的整合應有“等差”，不能一視同仁地進行業(yè)務整合。例如，定奶渠道是液態(tài)奶的重要營銷模式，就未必適合純凈水營銷。業(yè)務整合營銷主要包括三個層次：產(chǎn)品線大類的整合、營銷輔助性活動的整合、多類產(chǎn)品線全方位的整合。其中，全方位整合營銷是指營銷渠道、人力資源、物流配送、管理、服務以及品牌等多方面實行全方位整合。
　　如何實施多產(chǎn)品業(yè)務的整合營銷？從以各產(chǎn)品線獨立營銷走向多產(chǎn)品業(yè)務整合營銷，是從里至外的大手術(shù)，康爾必須完成一次從頭至尾的系統(tǒng)性變革，包括從員工觀念的轉(zhuǎn)變，組織架構(gòu)的調(diào)整、營銷流程再造等多個方面。
　　從康爾現(xiàn)有表現(xiàn)來看，一方面，大多數(shù)管理層和員工對業(yè)務整合認識程度不高。作為業(yè)務整合的最高執(zhí)行官，劉進更是帶著強烈的抵觸情緒。在缺乏共識和詳盡規(guī)劃的情況下，劉進采取了冒進的整合方式，觸及員工薪酬和代理商利益等敏感話題；另一方面，中心高層對“優(yōu)勢業(yè)務帶動原則”缺乏正確理解，沒能深入挖掘純凈水產(chǎn)品的營銷優(yōu)勢，僅僅將業(yè)務整合局限于營銷隊伍和代理商的整合。
　　鑒于康爾目前的狀況，業(yè)務整合工作的成功還需要解決好以下三個問題：
　　一、解決溝通不足的問題。管理層必須進行宣傳普及，說明業(yè)務整合的價值和意義，糾正員工對業(yè)務整合的錯誤認識。只有行之有效的溝通，才有可能降低員工對業(yè)務整合的排斥心理，上下一心達成目標。
　　二、劃清業(yè)務整合和獨立營銷的界限問題。代理商“放大優(yōu)勢產(chǎn)品、削弱劣勢產(chǎn)品”的經(jīng)營策略會抑制劣勢產(chǎn)品的推廣和銷售；而純凈水、方便面、液態(tài)奶三大業(yè)務的產(chǎn)品同質(zhì)化程度不高，市場競爭地位懸殊。綜合上述兩點，盲目地集合三大業(yè)務的代理商是不可行的。但是，在康爾多產(chǎn)品業(yè)務的營銷中，無論是哪種類型的產(chǎn)品，也無論三類產(chǎn)品線有多寬，進行人力資源系統(tǒng)、物流配送、客戶關(guān)系管理、財務等后勤支持系統(tǒng)以及產(chǎn)品品牌策劃、推廣的整合都是可行的，因為這些工作所需技能的同質(zhì)化程度都較高，能產(chǎn)生比較顯著的整合效益。
　　三、循序漸進的整合流程。操之過急的整合策略遭遇著員工和代理商的排斥，成功的業(yè)務整合必須擁有周密謹慎的計劃安排，根據(jù)整合力度大小及引發(fā)的變量多寡可分為工作改善、流程再造、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等幾個階段。首先，三大業(yè)務的領(lǐng)導層必須轉(zhuǎn)變思路。如劉進需要正確對待整合事宜，而李俊、胡光對削權(quán)非常不滿；再者，對現(xiàn)有的營銷流程和組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，充分整合中心營銷輔助性活動。借助這些活動，有效地降低運營成本，提高三類業(yè)務的品牌知名度和市場競爭力；最后，在做大做強三類業(yè)務的基礎(chǔ)上，全面整合渠道網(wǎng)絡(luò)。
　　