多元化的風(fēng)險(xiǎn)減壓實(shí)驗(yàn)

來源：時(shí)間：2008-01-20 14:04:22

　　行走在產(chǎn)業(yè)鏈延伸和規(guī)模化擴(kuò)張道路上的“煤老板”，最想丟掉的是粗放型管理和管理水平低下的帽子
　　
　　雖然對(duì)于專家“煤炭企業(yè)不搞多元化就得死”的觀點(diǎn)，山西沁新煤焦集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱沁新）董事長(zhǎng)孫宏原不置可否，但從十幾年前的一家煤礦到現(xiàn)在擁有發(fā)電、焦煤、剛玉、建筑公司等21個(gè)分公司的大型集團(tuán)公司，沁新發(fā)展的歷程還是把他的想法表露無遺：以煤炭為依托，發(fā)展相關(guān)多元化。
　　在大多數(shù)人的印象里，煤炭企業(yè)幾乎就是粗糙、污染的代名詞，所謂的發(fā)展多元化只不過是企業(yè)跟隨著國(guó)家的政策、迫不得已選擇的生存之道，根本沒有任何戰(zhàn)略可言，更談不上什么內(nèi)部管理。面對(duì)這樣的質(zhì)疑，孫宏原倒顯得頗有自信：沁新跟別的企業(yè)不一樣，效率最大化才是我們的目標(biāo)。
　　孫宏原自信的基礎(chǔ)來自于沁新為了實(shí)現(xiàn)效率最大化所采取的一系列管理措施。在孫看來，這些是多元化取得成功的風(fēng)險(xiǎn)減壓器。
　　
　　拍賣車隊(duì)
　　
　　在山西，很多民營(yíng)的煤炭企業(yè)都擁有自己的公路運(yùn)輸隊(duì)伍。少則幾十輛、多則上百輛的卡車是當(dāng)?shù)孛禾科髽I(yè)把煤運(yùn)往全國(guó)各地的主力軍。在這些企業(yè)看來，這樣一方面可以保證運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量和效率，做到隨用隨叫，隨叫隨到。另一方面與雇用其他運(yùn)輸公司相比，也大大降低了企業(yè)在運(yùn)輸上的經(jīng)營(yíng)成本。早年的沁新也是如此。
　　1998 年，當(dāng)初孫入主沁新時(shí)，沁新也有一支這樣的車隊(duì)負(fù)責(zé)煤礦的運(yùn)輸，車隊(duì)一共有卡車十余輛。這一切在孫看來不但沒有降低成本，反而使企業(yè)的管理成本居高不下，因此萌生了把車隊(duì)賣掉的想法。這種想法一出，立刻在企業(yè)內(nèi)部掀起了軒然大波。很多沁新集團(tuán)的中層干部都不能理解孫宏原的做法。在他們看來，企業(yè)尤其是煤炭企業(yè)擁有一個(gè)屬于自己的車隊(duì)和運(yùn)輸公司是企業(yè)規(guī)模的象征，代表了企業(yè)形象，因此萬萬不可賣掉。而原來車隊(duì)的司機(jī)師傅們也不買賬，在他們的意識(shí)里，賣掉車隊(duì)就等于是下崗回家，兩者雖然叫法不同，但實(shí)際上并沒有什么本質(zhì)的區(qū)別。
　　于是，孫宏原召開全公司大會(huì)，給大家算了這樣一筆賬，讓大家明白車隊(duì)的人員安置、汽油、車輛日常維修、保養(yǎng)等等，這些看上去微不足道的小事疊加到一起實(shí)際上就是一筆不小的開支。這樣既耗費(fèi)精力又耗費(fèi)財(cái)力，無意間使管理成本增加了不少。但考慮到原車隊(duì)員工的安置問題和公司整體利益，孫做出了一個(gè)在當(dāng)時(shí)看來有點(diǎn)冒險(xiǎn)的決定：向全社會(huì)公開拍賣這些運(yùn)輸設(shè)備，價(jià)高者得，運(yùn)輸設(shè)備的所有者可以優(yōu)先得到沁新集團(tuán)的運(yùn)輸權(quán)，并且可以以車輛的使用權(quán)入股由沁新成立的運(yùn)輸公司。這樣一來，既保證了煤礦的日常運(yùn)輸也節(jié)省了管理成本，還最大限度地安置了原車隊(duì)的職工，讓他們得到真正的實(shí)惠，可謂是一舉三得。
　　居然賣掉了車隊(duì)，沁新的運(yùn)輸成本卻明顯降低了，不少當(dāng)初持反對(duì)意見的人也不得不承認(rèn)，當(dāng)時(shí)的決定是正確的。
　　
　　一出一入
　　
　　連鎖業(yè)巨頭沃爾瑪擁有世界上最先進(jìn)的采購中心，此中心使用最先進(jìn)的電子技術(shù)，把全球的供貨商、各個(gè)門店和物流配送中心聯(lián)系起來，采用集中采購和集中配送等方式，來降低流通領(lǐng)域的成本。擁有如沃爾瑪一樣的采購中心一直是孫宏原的心愿。在他看來只有這樣的模式，才是真正有利于企業(yè)的發(fā)展模式。因此沁新也只有一個(gè)“入口”和一個(gè)“出口”——即集團(tuán)只設(shè)一個(gè)采購部門和一個(gè)銷售部門。在采購方面，沁新集團(tuán)下屬的各個(gè)分公司定期把自己需要的采購項(xiàng)目和采購數(shù)量上報(bào)給集團(tuán)采購部，由采購部統(tǒng)一采購，之后分配給各分公司；在銷售方面，各分公司定期將產(chǎn)品產(chǎn)量上報(bào)給集團(tuán)，由集團(tuán)的銷售部門統(tǒng)一聯(lián)系客戶，進(jìn)行銷售。
　　對(duì)此，很多管理學(xué)教材上的標(biāo)準(zhǔn)闡釋是：集中采購、集中銷售能夠?qū)⒂邢�、分散的資源集合起來，共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，以此吸引更多的供應(yīng)商參與到議價(jià)過程中來，這無疑會(huì)大大降低集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)成本。但是孫宏原采取這種模式卻另有深意。
　　一方面，采購和銷售部門由于權(quán)力比較大，是最容易滋生腐敗的部門，集中起來可以便于監(jiān)督管理�！叭绻瑫r(shí)在十幾個(gè)分公司設(shè)置采購部門，是我一個(gè)人盯著十幾個(gè)人；而只設(shè)一個(gè)采購部門，則是下面幾十個(gè)分公司的負(fù)責(zé)人盯著一個(gè)人，你說哪個(gè)劃算？”孫宏原給《當(dāng)代經(jīng)理人》作了一個(gè)形象的比喻；另一方面，追求效率最大化就是要追求集團(tuán)效率最大化。雖然隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，這樣一整套流程操作下來會(huì)導(dǎo)致企業(yè)難以迅速對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，效率降低，甚至因此陷入“船大難掉頭”的困局之中。但在孫看來，企業(yè)的規(guī)模大了，總體上效率必然會(huì)降低，但管理成本卻會(huì)下降。
　　“就個(gè)人而言，一個(gè)人既管生產(chǎn)又管銷售又管采購，雖然能夠迅速地在個(gè)別環(huán)節(jié)對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，但人的精力畢竟是有限的，專注于其中一個(gè)方面，必然會(huì)忽視其他兩個(gè)方面。這樣綜合起來，1/3效率很高，但剩下的2/3效率低下；就分公司而言，‘一出一進(jìn)’避免了小團(tuán)體的行為。如果一個(gè)分公司既有財(cái)權(quán)又有人權(quán)還有采購權(quán)，這就形成了一個(gè)小團(tuán)伙�！畧F(tuán)伙’與‘團(tuán)伙’之間互相爭(zhēng)奪，實(shí)際上也是一種內(nèi)耗。這樣一來，在某些方面效率是高了，但在整個(gè)集團(tuán)看來，實(shí)際上效率是低了�！� 孫宏原坦言。
　　
　　自釀“客戶理念”
　　
　　如今，“客戶理念”是企業(yè)界的時(shí)髦詞�！胺彩聻榭蛻糁搿薄ⅰ翱蛻羰俏覀冇肋h(yuǎn)的伙伴”是很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，在沁新也不例外。但與其他企業(yè)不同的是，在沁新，“客戶理念”還有著另一層含義，即不僅僅是對(duì)待真正的客戶，在沁新內(nèi)部各分公司間，對(duì)待彼此也要像對(duì)待客戶那樣，奉行“客戶理念”。
　　目前，沁新集團(tuán)下屬的各個(gè)分公司之間都是各自獨(dú)立、地位平等，且直接歸集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，彼此之間幾乎沒有什么業(yè)務(wù)往來。沒有利益關(guān)系，如何稱為“客戶”？
　　“這樣做主要是為了平衡各分公司之間的關(guān)系。我的精力和時(shí)間畢竟有限，不可避免會(huì)發(fā)生一些顧此失彼的事情�！睂O對(duì)《當(dāng)代經(jīng)理人》表示，“通常情況下發(fā)生了這樣的事情，我沒有兼顧到的分公司經(jīng)理的心里可能會(huì)不太平衡，認(rèn)為我這是厚待了別人，疏忽了他們。我主張分公司間的‘客戶理念’就是要讓他們能夠擺脫這樣狹隘的想法，站在他人的角度上看待這個(gè)問題。只有這樣才是對(duì)客戶負(fù)責(zé)，對(duì)公司負(fù)責(zé)，更是對(duì)集團(tuán)負(fù)責(zé)。否則管理者各懷異心，這無疑是一種內(nèi)耗，時(shí)間久了，肯定要出問題�！�
　　這一套新的“客戶理念”實(shí)施下來，效果不錯(cuò)�，F(xiàn)在，在分公司的廠長(zhǎng)經(jīng)理級(jí)別內(nèi)部形成了很好的氛圍，既像對(duì)待自家的兄弟那樣彼此親近，也像對(duì)待客戶一樣彼此尊重。他們經(jīng)常會(huì)在見面的時(shí)候交流近一段時(shí)間的工作感受，分享工作經(jīng)驗(yàn)。
　　另外，雖然以粗放型產(chǎn)業(yè)為主，但在沁新下屬的各廠區(qū)里，“細(xì)節(jié)決定成敗”的橫幅隨處可見。在員工宿舍樓下甚至張貼了一張解決勞動(dòng)糾紛的程序圖——?jiǎng)趧?dòng)糾紛解決通道。上面詳細(xì)地標(biāo)出了糾紛解決的步驟，員工一旦與企業(yè)或者是他人發(fā)生糾紛，可以第一時(shí)間找到直接負(fù)責(zé)人。這個(gè)對(duì)于煤炭企業(yè)甚至是許多其他從事制造業(yè)的企業(yè)來說“避之唯恐不及”的話題在這里就這樣被“堂而皇之”地貼在了墻上最醒目的位置。
　　
　　專家點(diǎn)評(píng)
　　北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司合伙人王海文
　　沁新的戰(zhàn)略是走相關(guān)多元化的道路，但它始終追求效率最大化。早些年，沁新的運(yùn)輸車隊(duì)像其他煤炭企業(yè)的車隊(duì)一樣，降低了企業(yè)的運(yùn)輸成本，保證了運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量，后來情況則向相反的方面變化。按理說，擁有公路運(yùn)輸車隊(duì)也算是相關(guān)多元化，可以繼續(xù)保持該業(yè)務(wù)。但并非由于其是相關(guān)多元就要保持，從效率原則出發(fā)，放棄車輛的所有權(quán)，再讓所有者以使用權(quán)入股其運(yùn)輸公司，大大地降低了沁新在運(yùn)輸上的管理成本。從企業(yè)管控方面來看，如果集團(tuán)對(duì)某業(yè)務(wù)的管理不能增加價(jià)值，那么集團(tuán)就是到了考慮改變對(duì)其管理的時(shí)候。事情本身還不止如此，這一改革措施，較好地兼顧了原來職工安置問題，同時(shí)也讓他們得到實(shí)際的好處，這就確實(shí)屬于管理智慧的發(fā)揮了。
　　