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來(lái)源：時(shí)間：2008-01-20 14:04:52

　　人事管理階段的人力資源總監(jiān)，要熟悉國(guó)家、地方相關(guān)法規(guī)與政策，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、原則性強(qiáng)、耐心；人力資源管理階段的人力資源總監(jiān)，要熟悉現(xiàn)代人力資源管理的知識(shí)、理念與技能，要善于溝通協(xié)作。一般由擁有人力資源知識(shí)背景的專業(yè)人士擔(dān)任；戰(zhàn)略性人力資源管理階段的人力資源總監(jiān)，既要熟悉現(xiàn)代人力資源管理的知識(shí)、理念與技能，更要熟悉企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)特征。最好由擁有業(yè)務(wù)背景與人力資源知識(shí)背景的人士擔(dān)任。
　　同時(shí)，從企業(yè)發(fā)展不同階段講，企業(yè)創(chuàng)業(yè)期或發(fā)展初期，員工人數(shù)較少，創(chuàng)業(yè)文化中員工對(duì)事業(yè)的認(rèn)同與積極工作心態(tài)盛行，員工傾向于自我管理。企業(yè)進(jìn)入發(fā)展期，員工數(shù)量迅速擴(kuò)大，管理層級(jí)增加。需要一個(gè)單獨(dú)職能部門(mén)獨(dú)立出來(lái)負(fù)責(zé)企業(yè)的工作分析、人崗匹配、人力資源開(kāi)發(fā)工作。企業(yè)到了成熟期，為更加提升人力資源對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用，很多企業(yè)會(huì)更把人力資源管理工作上升到戰(zhàn)略高度，即進(jìn)入到戰(zhàn)略性人力資源階段。
　　對(duì)于上述案例中，初步判斷企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展階段，企業(yè)人力資源管理專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備不足，需要規(guī)范的人力資源管理，需要建立并完善規(guī)范的人力資源管理體系，如人力資源規(guī)劃、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)、工作分析、績(jī)效薪酬、培訓(xùn)管理體系等等。提出如下可選建議：
　　建議一，可以考慮引進(jìn)擁有人力資源知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)背景的專業(yè)人士擔(dān)任人力資源總監(jiān)。通過(guò)專業(yè)人士的引進(jìn)，培養(yǎng)專業(yè)人力資源管理隊(duì)伍、引入規(guī)范人力資源管理理念、建立并完善現(xiàn)代人力資源管理體系。
　　建議二，選拔公司做業(yè)務(wù)出身、對(duì)人力資源管理有興趣的優(yōu)秀員工，作為人力資源總監(jiān)的侯選人，同時(shí)通過(guò)委托專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)診斷問(wèn)題、協(xié)助建立現(xiàn)代人力資源管理體系。
　　多數(shù)企業(yè)將人力資源管理的目標(biāo)定位為戰(zhàn)略性人力資源管理，期望人力資源管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成起到更大的作用。上述案例中的企業(yè)也要考慮到這一點(diǎn)，對(duì)人力資源總監(jiān)慎重安排，既要解決當(dāng)前規(guī)范人力資源管理缺失的問(wèn)題，又要考慮未來(lái)戰(zhàn)略性人力資源變革的需要。因此，如果要立竿見(jiàn)影解決問(wèn)題，選用建議一，但要注意專業(yè)人力資源總監(jiān)與企業(yè)原有團(tuán)隊(duì)、原有企業(yè)文化的融合。如果謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)人力資源管理效果選用建議二，培養(yǎng)自己的人力資源總監(jiān)。
　�。ㄟB線專家：北大縱橫合伙人岳三峰）
　　
　　如何解決整體上市中的集團(tuán)中心角色定位問(wèn)題？
　　Q我公司原來(lái)是集團(tuán)公司和上市子公司的集團(tuán)架構(gòu)，最近計(jì)劃整體上市。但比較困擾我們的問(wèn)題是，如何對(duì)集團(tuán)公司和上市子公司的關(guān)系進(jìn)行重新定位，換而言之，走向整體上市過(guò)程中，集團(tuán)的組織管控職能應(yīng)該充當(dāng)什么角色呢？
　�。ê� 王瑩）
　　
　　A解決整體上市中的集團(tuán)定位方案有三：
　�。ㄒ唬├^續(xù)維持原狀，調(diào)整管控模式。由于中國(guó)的改革是一個(gè)漸進(jìn)式改革，短期內(nèi)難以徹底地步入現(xiàn)代企業(yè)制度，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。在這種情況下，通過(guò)調(diào)整管控模式，譬如，讓集團(tuán)中心繼續(xù)實(shí)施戰(zhàn)略管控，資產(chǎn)監(jiān)管（類似國(guó)資委的角色），從事非關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)甚至處置。應(yīng)該說(shuō)，這種模式對(duì)于許多集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)比較容易操作。但是，這種模式始終是不徹底的改革，是現(xiàn)代企業(yè)制度所不允許的，遲早要面臨“集團(tuán)傾覆”的命運(yùn)�？梢�(jiàn)，這種模式不會(huì)長(zhǎng)久維持下去！
　�。ǘ┯缮鲜泄臼召�(gòu)集團(tuán)。如果集團(tuán)的資產(chǎn)有足夠吸引力，由上市公司完整收購(gòu)，實(shí)現(xiàn)整體上市，那確實(shí)是比較徹底的整體上市方案。然而，許多企業(yè)集團(tuán)之所以采取拆分上市，原本就是因?yàn)榧瘓F(tuán)的一部分資產(chǎn)質(zhì)量較低。同時(shí)，上市公司的信息披露制度也不允許股份公司隨意收購(gòu)劣質(zhì)資產(chǎn)，就算是信息披露可以蒙混過(guò)關(guān)，也難免不遭受股民“用腳投票”的否決——股票下跌乃至崩盤(pán)。這是上市子公司和集團(tuán)都不愿意看到的局面。因此，由上市子公司來(lái)收購(gòu)集團(tuán)也不是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的可操作模式。反之，由集團(tuán)吃掉股份公司實(shí)現(xiàn)整體上市，譬如TCL的整體上市，最終也會(huì)因?yàn)橘Y產(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題走入困境。
　　（三）一套人馬，兩塊牌子。從集團(tuán)管控的角度看，配合整體上市推進(jìn)的步伐，實(shí)行“一套人馬，兩個(gè)牌子”，進(jìn)行集團(tuán)中心的重新定位是合理的選擇。首先，集團(tuán)作為上市子公司的控股公司，在控股期間，它有權(quán)合法地經(jīng)營(yíng)和管理自己的資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值的目的；其次，這是一種理想的過(guò)渡方法。由于整體上市不是一蹴而就的事情，需要進(jìn)一步剝離不良資產(chǎn)以及對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行優(yōu)化配置。在這一階段中，集團(tuán)公司與上市子公司合二為一，一方面，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的平穩(wěn)過(guò)渡，不至于因?yàn)檎w上市而導(dǎo)致集團(tuán)地位的尷尬；另一方面，集團(tuán)與股份合署辦公，可以減少集團(tuán)的管理成本，充實(shí)股份的管控能力。這是因?yàn)�，后裝進(jìn)上市公司的企業(yè)，大多原本都是與股份公司的行政級(jí)別同等的，在這種情況下，集團(tuán)管理班子的加盟，可以充實(shí)上市子公司的管理力量——這是中國(guó)國(guó)企改制上市必須面對(duì)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，不容回避。此外，集團(tuán)可以有足夠的時(shí)間，通過(guò)卓有成效的集團(tuán)管控，繼續(xù)推動(dòng)非上市部分業(yè)務(wù)的創(chuàng)效盈利，創(chuàng)造條件再度進(jìn)入上市子公司。最終消除集團(tuán)控股與上市子公司的界限，實(shí)現(xiàn)徹底的整體上市和完整的現(xiàn)代企業(yè)制度。
　　（連線專家：中山大學(xué)管理學(xué)院博士后、廣東省社科院研究員陳榮平）
　　
　　圈點(diǎn)
　　美國(guó)CEO薪酬報(bào)告
　　日前，美世咨詢公司發(fā)布了《美世人力咨詢顧問(wèn)2006 首席執(zhí)行官薪酬研究報(bào)告》。根據(jù)美世對(duì)350家最大上市公司調(diào)查，總薪酬（包括總直接薪酬、福利和補(bǔ)貼）并沒(méi)有如預(yù)期那樣大大出乎人們的意料。該報(bào)告同時(shí)對(duì)九個(gè)主要產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行了分析。例如，在所有九個(gè)被分析的主要行業(yè)內(nèi)，石油天然氣行業(yè)首席執(zhí)行官的總直接薪酬位居最高水平，薪酬中值達(dá)到1100萬(wàn)美元。
　　

　　*總直接薪酬：工資，獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期補(bǔ)貼。
　　**總股東回報(bào)率：一年回報(bào)率，反映反映股票價(jià)格上漲和再投資紅利。
　　附：美國(guó)CEO薪酬榜
　　《福布斯》雜志日前公布了2006年美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)CEO薪酬排行榜。盡管蘋(píng)果CEO喬布斯將薪酬降到了1美元，但得益于近6.47億美元的股票收益，在此次排行榜上躍升榜首�！陡２妓埂方y(tǒng)計(jì)的總薪酬包括基本年薪、獎(jiǎng)金、股權(quán)收益、以及其他收益。數(shù)據(jù)顯示，2006年美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)CEO的總薪酬為75億美元，比2005年增長(zhǎng)39%，每名CEO的平均薪酬為1520萬(wàn)美元。
　　在最新排行榜上，蘋(píng)果CEO喬布斯以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)位列榜首。他2006年共獲得約6.47億美元的總薪酬，達(dá)到排名第二位的美國(guó)西方石油公司CEO雷·埃爾拉尼的兩倍以上，后者的總薪酬約為3.22億美元。IAC(InterActiveCorp)CEO巴里·迪勒名列第三位，2006年總薪酬為2.95億美元。
　　富人榜
　　日前，《新財(cái)富》雜志推出了2007年“500富人榜”。剛剛在香港上市的廣東地產(chǎn)商碧桂園的大股東楊惠妍名列榜首，同時(shí)前十名中有七位來(lái)自地產(chǎn)行業(yè)，再次印證了“地產(chǎn)造富說(shuō)”。前十名如下：
　　

　　中國(guó)軟件100強(qiáng)
　　日前，信產(chǎn)部公布了“2007年中國(guó)軟件收入前百?gòu)?qiáng)”，華為、中興、海爾蟬聯(lián)前三名；排名2006年前10名的企業(yè)多數(shù)仍列入2007年前10名，只有曾排名2006年第4名的UT斯達(dá)康和去年排名第10的海信未在列，而上海貝爾阿爾卡特則首次以第9名入選前10強(qiáng)。
　　

　　動(dòng)態(tài)
　　老板電器“家電創(chuàng)新家”亮相人民大會(huì)堂
　　近日，杭州老板實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司在人民大會(huì)堂舉行了以“創(chuàng)新·美·生活”為主題的家電創(chuàng)新技術(shù)發(fā)布會(huì)。老板集團(tuán)制定了從電器行業(yè)聚焦于家電行業(yè)，堅(jiān)持以廚房電器為根基，適時(shí)拓展到生活小家電、白色家電的戰(zhàn)略。品牌定位也重新定義為“懂得生活品位的家電創(chuàng)新家”。
　　