普氏理論并非“萬能”

來源：時間：2008-01-18 09:49:42

　　自1987年因《跨國公司的使命》而一躍成為“當(dāng)代最重要的商業(yè)思想家”以來，普拉哈拉德似乎就成為“管理人員思維方式發(fā)生革命性轉(zhuǎn)變”的代名詞，更被《商業(yè)周刊》譽為“我們時代的商業(yè)先知”。似乎所有商界巨頭都成為“普氏”的忠貞門徒，其中包括比爾?蓋茨、巴菲特、喬布斯和威爾奇等傳奇人物。
　　
　　普氏理論只是“美麗的開端”
　　
　　就其實質(zhì)而言，“普氏”的魅力就在于：他始終持續(xù)地關(guān)注企業(yè)的未來實踐并代表著企業(yè)戰(zhàn)略思維的新方向。
　　然而，“普氏”理論的這一典型特征，也孕育著該理論的某種致命“缺陷”，并進而決定了其適用性。也就是說，“普氏”理論并非真的是無數(shù)企業(yè)家和管理學(xué)者所鼓吹或信奉的、可醫(yī)百病的“靈丹妙藥”。充其量，“普氏”理論也只是一個“美麗的開端”而已。
　　一般來說，對未來的預(yù)言總是趨勢性的、啟發(fā)性的、概括性的。正是從這種意義上說，普拉哈拉德所帶來的可能也只是些“富有戰(zhàn)略價值的商業(yè)思想”，但如何利用這些思想?yún)s是后人不得不持續(xù)探索和不斷追求的“東西”。例如，雖然《消費者王朝》有助于管理人員打破傳統(tǒng)方式并發(fā)掘更有效的出新方式，而且普拉哈拉德本人強調(diào)：該書的目的并非倡導(dǎo)以不同的方式進行思考，而是明確地號召人們采取行動來共同創(chuàng)造一個新世界，但遺憾的是，這里的“普氏”理論根據(jù)就沒有（而且可能根本就不可能）清晰地告訴每一位企業(yè)家到底如何更好地與顧客共創(chuàng)價值。
　　
　　普氏所沒有看到的現(xiàn)實
　　
　　那么，如何與顧客更好地共創(chuàng)價值呢？其實，在很多理論著作及管理實踐中，已經(jīng)給出了一些答案。
　　第一，任何旨在成功的企業(yè)，都必須不斷地去探索具體的、可行的共創(chuàng)方式，并把與顧客共創(chuàng)落在實處。
　　

　　如果對管理理論的關(guān)注視野較為寬泛的話，那么往往不難在其它論著中找到一些更明確、更具體的、更富有操作性的線索。例如，有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新的探討指出，隨著消費者從被動的產(chǎn)品購買者變成了主動的產(chǎn)品選擇者、產(chǎn)品與服務(wù)的共同生產(chǎn)者、價值的共同創(chuàng)造者和能力的共同開發(fā)者，消費者在產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新中的地位和作用也在發(fā)生著翻天覆地的變化。相應(yīng)地，企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新的方法可層出不窮，從傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)方法到并行工程，到質(zhì)量功能展開與服務(wù)藍圖，再到基于顧客創(chuàng)新的產(chǎn)品開發(fā)方法等。
　　在許多領(lǐng)域里，顧客常常在新產(chǎn)品開發(fā)方面扮演著十分重要的角色，許多新型商業(yè)產(chǎn)品或新流程的最初開發(fā)者不是制造商，而是顧客。事實上，目前已經(jīng)有無數(shù)證據(jù)表明：企業(yè)必須突破獨自創(chuàng)新的固有局限性，不斷地探索顧客在創(chuàng)新中所扮演的戰(zhàn)略角色（顧客與企業(yè)合作，或者顧客獨自完成）。例如，從運動飲料、山地自行車、電子游戲、滑板、滑雪和風(fēng)帆滑浪等消費品的創(chuàng)新，一直到石油加工設(shè)備、科學(xué)儀器、半導(dǎo)體加工設(shè)備等工業(yè)品的創(chuàng)新，顧客創(chuàng)新在其中都占據(jù)了絕大部分比重。
　　第二，企業(yè)應(yīng)當(dāng)極力實現(xiàn)各種與顧客共創(chuàng)方式的互補以避免某些固有的局限性
　　成功的企業(yè)，往往不是單純地通過“傾聽顧客的心聲”來與顧客共創(chuàng)價值，而且還善于組合運用各種可能的共創(chuàng)方式，并努力避免“單純傾聽顧客心聲”所固有的“陷阱”——即與顧客共創(chuàng)價值的方式本身也可能會給企業(yè)帶來潛在的危害。
　　例如，Ulwick等人在1996年對270家企業(yè)所進行的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有71%的企業(yè)滿足于自己解釋顧客需求的卓越能力。然而，具有諷刺意味的是，在推出顧客想要的產(chǎn)品與服務(wù)時，許多企業(yè)卻無法得到預(yù)期的回報，甚至遭到重大失敗。到底錯在哪里？其實，他們錯就錯在“錯誤地傾聽顧客”、“與顧客共創(chuàng)活動的失誤”，以致于破壞了企業(yè)的創(chuàng)新過程，并最終對利潤產(chǎn)生消極影響。
　　實際上，顧客的需求具有明顯的層次性，其中有些需求，特別是那些能夠給顧客帶來驚喜和額外價值的需求，就是顧客本人也無法清楚地表達出來，甚至根本就不清楚自己到底需要什么，或是根本就無法想象自己不知道的新技術(shù)和新材料等新事物。以要求顧客提供可行解決方案為目的的“傾聽顧客心聲”的“共創(chuàng)”方式，并不是一劑可醫(yī)百病的靈丹妙藥，運用失當(dāng)往往會使企業(yè)誤入歧途，甚至面臨許多危險，如這種共創(chuàng)方式更多的是鼓勵改進而不是革新，片面傾聽較小顧客群體——主導(dǎo)用戶的推薦意見往往會產(chǎn)生誤導(dǎo)，功能剛性和顧客的無知并存往往會使企業(yè)默守陳規(guī)或誤入歧途等。
　　這就要求在深刻理解顧客對于企業(yè)的重要價值的同時，管理者還必須清晰地認識到“企業(yè)并不完全是由顧客驅(qū)動的”，即企業(yè)不應(yīng)該完全依靠顧客來形成新的解決方案，而應(yīng)該實施結(jié)果導(dǎo)向的觀念外取方法——詢問顧客希望得到的結(jié)果及其真正需求，而不是希望直接從顧客那里獲得最終的解決方案，而至于具體采取什么方式來幫助實現(xiàn)上述結(jié)果，則完全取決于企業(yè)的決策。
　　然而，這種相對比較理想的共創(chuàng)方式也存在著固有的缺陷，產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新仍然困難重重。其中的根本原因，就在于顧客是需求信息的源泉，而解決方案（如何滿足這些需求）的信息卻是由制造商所掌握。為了克服這類問題，一些領(lǐng)先企業(yè)已開始放棄準(zhǔn)確理解顧客想要何種產(chǎn)品的努力，而開始著眼于如何最大限度地發(fā)揮顧客的主動作用，并為其配備相應(yīng)的工具，使顧客能夠參與、甚至直接設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品，而且不僅包括小的產(chǎn)品改進，而且還包括重大的產(chǎn)品創(chuàng)新。
　　
　　管理在于“行”
　　
　　限于篇幅和能力，我們無法對“普氏”理論進行更全面、更深層次的探討。但作為管理者必須牢記的是：“普氏”理論所提供的僅僅是一種“遠景”、一種觀念或一種思維。如果說管理既是一門科學(xué)、又是一項藝術(shù)的話，那么“普氏”理論僅僅代表著科學(xué)要素含量更大的一端，而在一端的是卻是藝術(shù)要素含量更大一些的“實踐”。
　　實際上，早在1973年的時代，管理大師中的大師——彼得德魯克就已經(jīng)異常明確地指出“管理不在于‘知’，而在于‘行’”。因此，從這個意義上看，任何卓越的思維，也僅僅代表著“知”，而不是“行”。唯一能夠擔(dān)當(dāng)起“行”這一重任的，只能是處于每個管理者崗位上的“經(jīng)理人員”。也就是說，只有他們，才可能把“普氏”理論所描述的遠景轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實或把“普氏”所倡導(dǎo)的思維轉(zhuǎn)化為行動。
　　因此，在當(dāng)今的超強競爭時代，沒有全球商務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的頭號理論家——普拉哈拉德的理論是萬萬不行的，但企業(yè)在有了這種倍受推崇的“普氏”理論，卻未必一定取得成功。企業(yè)必須還要有其他理論的指導(dǎo)，還需要不斷地在嘗試中成長、在摸索中前進。最終帶領(lǐng)企業(yè)走向成功和輝煌的，一言以蔽之，“數(shù)風(fēng)流人物，還要看今朝”。
　�。ㄗ髡呦的暇┐髮W(xué)商學(xué)院教授）
　　