麗嘉酒店：員工是源頭

來源：時間：2008-01-15 09:10:41

　　在采訪麗嘉酒店（Ritz-Carlton）之前，記者得到了一張折成四折、剛好能夠放在手心的便卡。這是麗嘉酒店，從酒店經(jīng)理到普通員工上班時，口袋中的必備之物。這是一張被稱為麗嘉“寶典”的麗嘉酒店信條卡，上面包括了麗嘉酒店的“優(yōu)質(zhì)服務(wù)三步驟、座右銘、員工承諾、信條、服務(wù)信念”等內(nèi)容。這張信條卡是麗嘉酒店在長達(dá)百年的歷史中積累下來“以顧客為中心”的服務(wù)精神的精髓，是麗嘉酒店企業(yè)文化的核心內(nèi)容，也是所有顧客享受到的個性化服務(wù)的來源。
　　
　　服務(wù)從招聘開始
　　
　　在麗嘉酒店的“寶典”中，兩行手寫體清楚地標(biāo)示著麗嘉酒店優(yōu)雅的座右銘——“我們以紳士淑女的態(tài)度為紳士淑女們忠誠服務(wù)”。
　　麗嘉酒店一直致力于將每一位員工打造成紳士淑女，來為紳士淑女服務(wù)。這樣的培養(yǎng)從最初的員工挑選就開始了。
　　在員工的招聘挑選上，麗嘉有一套完善的選擇程序。
　　任何一個員工——上到管理人員，下到普通員工——進(jìn)入麗嘉，通常要通過六輪面試——人力資源部初試和標(biāo)準(zhǔn)化面試，部門經(jīng)理、部門總監(jiān)、人力資源總監(jiān)和總經(jīng)理的面試。如果你問麗嘉酒店的總經(jīng)理，是否會由于龐大的招聘任務(wù)，而簡化對普通員工的招聘程序時，得到的回答一定是“No”。在麗嘉看來，選擇“真誠的、尊重他人的、具有服務(wù)精神的”員工非常重要，因為這是麗嘉酒店的核心價值觀。
　　在標(biāo)準(zhǔn)化面試時，應(yīng)聘者一般會被問到一些這樣的問題：“當(dāng)你獨(dú)處的時候，你會想什么”、“你對權(quán)威人士是怎樣對待的”等等。人力資源部會根據(jù)他們的回答，與他們經(jīng)過對上百位優(yōu)秀的酒店管理人員測試整理出來的標(biāo)準(zhǔn)答案進(jìn)行比較，評定他們是否符合麗嘉企業(yè)文化，是否適合這項工作。
　　對于那些經(jīng)過層層選拔后的入選者，在入崗的前兩天都要進(jìn)行一個以企業(yè)文化和麗嘉酒店歷史為重點(diǎn)的職前培訓(xùn)，而培訓(xùn)的一開始，每個人最先得到的都是那張麗嘉“寶典”。在隨后，麗嘉酒店還會針對不同的員工進(jìn)行各種培訓(xùn)，比如“21日”和“365日”，也就是員工入職后的第21天和第365天，全體新員工都要參加公司舉行的會議，討論麗嘉酒店的價值觀和分享為顧客服務(wù)的經(jīng)驗。另外，每周還有針對每個部門的員工會議。這些培訓(xùn)中，企業(yè)文化的內(nèi)容必不可少。
　　
　　員工滿意等于顧客滿意
　　
　　當(dāng)然，對于酒店服務(wù)業(yè)來說，真正的差異化還是來自于服務(wù)——或許每個酒店都有環(huán)境優(yōu)雅的西餐廳，但真正讓顧客感受不同的是餐廳里服務(wù)員的服務(wù)。員工為顧客提供的服務(wù)怎樣，直接影響著酒店的服務(wù)質(zhì)量和水平。所以，麗嘉非常關(guān)注自己員工對公司的滿意度，用員工滿意最終完成顧客滿意。
　　“麗嘉酒店企業(yè)文化的核心是關(guān)愛員工，并以麗嘉為榮。”上海波特曼麗嘉酒店總經(jīng)理狄高志說。
　　麗嘉有著著名的“金字塔”式管理方式。在金字塔的最底層是員工滿意度，中間是顧客滿意度，塔頂是利潤目標(biāo)。只有讓員工滿意了，才能更容易提高顧客滿意度，從而支持金字塔的頂端──公司利潤。所以，設(shè)法保持很高的員工滿意度，也就是高客戶滿意度的來源。
　　麗嘉的員工一直保持著與同行業(yè)相比較高的工資水平，為此，他們幾乎每個月都與同行交流，如果發(fā)現(xiàn)自己員工的工資比別人低，便會隨時調(diào)整。麗嘉還有著透明的分配制度，他們跟員工一起設(shè)置工作目標(biāo)。酒店當(dāng)年收益達(dá)到哪個數(shù)字，員工能拿多少比例的年終獎(花紅)，管理層會向每個員工詳細(xì)說明；每一年的創(chuàng)利進(jìn)展，各個階段的客房入住率等“機(jī)密”級動態(tài)情況，員工也都能在第一時間了解。
　　因為采取員工獎金與利潤掛鉤的獎勵形式，創(chuàng)利越多，員工的收入分配也就越高，所以處于三角形頂部的公司利潤也將反過來對處于三角形底部的員工產(chǎn)生作用，形成正循環(huán)。
　　
　　2000美元政策
　　
　　對于麗嘉酒店來說，顧客滿意度還來自于對員工的充分信任和授權(quán)。
　　麗嘉酒店有個不成文的規(guī)定，就是每一位員工都可以使用2000美元的預(yù)算，來解決某項特定的客戶投訴。比如，顧客對飯菜不滿意，如果員工感覺到客人確實是有理由不滿意，那么他有權(quán)決定是否給予客人免單；如果客人對客房服務(wù)感到不滿意，那么員工也可以根據(jù)實際情況而給予一定的減免或者送一些禮物等。一次，上海波特曼麗嘉酒店的一位客人回到北京后才發(fā)現(xiàn)，自己的手提電腦丟在了酒店。酒店人員接到電話后立刻買機(jī)票直飛北京，親手把電腦交到顧客手中。
　　當(dāng)然，麗嘉酒店也會幫助員工認(rèn)識，如何更好地利用這2000美元的“預(yù)算”。比如，如果有客人投訴送到房間的飯涼了，可以為客人送一份水果或者一份點(diǎn)心，而不用免去他全部的叫餐費(fèi)用。
　　狄高志認(rèn)為，這樣的政策能夠“讓員工用自己的智慧為他們的客人提供最好最及時的優(yōu)良服務(wù)。給員工這樣的權(quán)力，緣自一份尊重，同時信任他會充分為酒店考慮，做出正確的判斷，不會亂花一分錢�！�
　　在麗嘉，還有著一項與“2000美元政策”有著異曲同工之效的原則：邊緣服務(wù)原則。
　　一位去過新加坡麗嘉酒店的客人曾經(jīng)有過這樣的經(jīng)歷：在他準(zhǔn)備離開酒店到附近另外一家著名的萊佛士(Raffles)酒店參觀時，發(fā)現(xiàn)自己不知道怎么走。一位大堂副理熱情地為他引路，把他帶到幾百米遠(yuǎn)的酒店側(cè)門，然后告訴他應(yīng)該怎樣走。當(dāng)時，這位客人還以為是自己的魅力讓這位大堂副理有如此的舉動，后來他才知道，后來麗嘉酒店的員工行為準(zhǔn)則中有這樣一條：要陪同顧客到飯店的一個區(qū)域去，而不應(yīng)該僅指明如何到那個區(qū)域的方向。
　　在麗嘉酒店，任何人接到客人的咨詢或是投訴都要親自解決。比如，一名公關(guān)部的員工，如果在大堂碰到一個客人向他投訴房間的味道不好，那他不能將這個問題轉(zhuǎn)交給大堂經(jīng)理也不可以轉(zhuǎn)告給客服部，他必須親自為客人解決這個問題，然后將問題的原因和解決結(jié)果告訴給房務(wù)部做記錄。
　　在麗嘉的員工看來，轉(zhuǎn)嫁問題會浪費(fèi)客人的時間，還會給客人帶來重復(fù)解釋問題的麻煩。
　　
　　專家支招
　　讓“以顧客為導(dǎo)向”的企業(yè)文化落地生根
　　文/劉慶
　　“以顧客為導(dǎo)向”是很多企業(yè)自我標(biāo)榜的口號，但口號雖響亮，卻雷聲大雨點(diǎn)小，未見得落到實處，有什么實際的效果。我們不能說喊出這樣口號的企業(yè)是虛情假意，他們中有很多是真正想為顧客服務(wù)，真正想通過為顧客服務(wù)創(chuàng)造出企業(yè)存在的價值�？谔栔詼S為口號，是因為這些企業(yè)不得其門而入罷了。
　　如何在企業(yè)內(nèi)部塑造出濃厚的以顧客為導(dǎo)向的文化氛圍？這可不是喊喊口號那么簡單，需要管理層的高度重視，也需要組織內(nèi)部從上至下的一系列轉(zhuǎn)變。
　　想在企業(yè)內(nèi)部塑造出某種文化氛圍，需要高層領(lǐng)導(dǎo)者的身體力行，這個道理不言自明。在IBM，即使是最高層管理者，都有必要、有責(zé)任同顧客聯(lián)系；迪斯尼樂園的管理人員每年必須有兩周時間呆在樂園中，與顧客接觸，并像一名普通顧客那樣體驗在樂園中的生活和感受。這些不僅幫助管理者親身感受和深入了解顧客的所思所想，做出真正以顧客為導(dǎo)向的決策；同時也通過加強(qiáng)與顧客的聯(lián)系，向組織和顧客傳遞這樣的信號：企業(yè)重視顧客。管理者在全體員工前樹立了榜樣，讓他們明白顧客才是企業(yè)生存的根本，無論怎樣強(qiáng)大的企業(yè)，都需要圍繞顧客需求采取行動。
　　企業(yè)文化往往是通過戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)運(yùn)營相結(jié)合，并落實到執(zhí)行層面。要使顧客導(dǎo)向真正落到實處，就需要從顧客角度對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行重新定義，并根據(jù)新的戰(zhàn)略規(guī)劃制定新的財務(wù)指標(biāo)體系，使企業(yè)戰(zhàn)略以提升顧客價值為核心。這也就意味著，過去的企業(yè)戰(zhàn)略是“我想怎樣”，而從顧客出發(fā)的戰(zhàn)略則是“顧客希望我怎樣”或者“我要為顧客怎樣”。
　　戰(zhàn)略制定出來之后，要將其用清晰、簡單、明確的語言表述出來，并通過公司內(nèi)部各個層面的雙向反復(fù)溝通，達(dá)到上下的理解一致，行動一致。保證行動一致的最有效工具就是將員工行動效果與績效掛鉤，通過績效考核將企業(yè)的文化要求與每個員工的實際行動聯(lián)系起來，這樣才能使“以顧客為導(dǎo)向”在公司內(nèi)部找到真正的落腳點(diǎn)，而不再是飄在每個人頭頂?shù)目捎锌蔁o的一句空話。
　　管理大師德魯克說過：“未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu)，而會逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進(jìn)。企業(yè)組織內(nèi)部成員間的關(guān)系將是一種平等的伙伴式的關(guān)系”。扁平式組織也是塑造以顧客為導(dǎo)向文化所需要的組織形式。真正的以顧客為中心需要對顧客需求做出快速反應(yīng)，這就需要員工有更高的能力與更大的權(quán)力來應(yīng)對隨時面臨的問題。組織扁平化使內(nèi)部溝通更為順暢，決策也更為迅速。分權(quán)與授權(quán)使員工獲得更多決策權(quán)和更多靈活處理問題的機(jī)會。
　　在這樣的文化氛圍中，管理者的角色也在發(fā)生變化，管理者由指令的下達(dá)者轉(zhuǎn)變?yōu)槔砟畹膫鞑フ�，他們將致力于�?chuàng)造更好的公司環(huán)境、提供更順暢的溝通方式，以滿足企業(yè)內(nèi)部迅速決策的需要。
　　總而言之，以顧客為導(dǎo)向意味著公司內(nèi)部從上到下的改變，戰(zhàn)略、組織、制度和人員做事的方法，都要有系統(tǒng)地變化。
　�。ㄗ髡呦嫡遭x策管理咨詢公司合伙人。本文由本刊記者及軼嶸采訪整理）
　　