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來(lái)源：時(shí)間：2008-01-14 14:25:19

　　讀者來(lái)信
　　
　　關(guān)注后周偉時(shí)代的IBM
　　周偉這位被譽(yù)為中國(guó)IT行業(yè)教父的IBM大中華區(qū)總裁，在三十多年職業(yè)生涯中見(jiàn)證了“藍(lán)色巨人”在PC產(chǎn)業(yè)的輝煌和低谷，并建立了IBM大中華區(qū)架構(gòu)，并使其被確定為IBM全球重要市場(chǎng)之一，滿足了中國(guó)千萬(wàn)客戶的IT服務(wù)需求，其光輝歷程已經(jīng)成為世界商界中的一個(gè)傳奇故事。
　　對(duì)于這位IBM老人即將退休的事，在讀貴刊2005年第十期“周偉：IBM一直都是深藍(lán)色”時(shí)已有些感知。本期的特別報(bào)道“周偉謝幕”又做了比較詳細(xì)的詮釋，這一延續(xù)報(bào)道的做法很好，使我們?cè)谥獣允录耐瑫r(shí)又能看到一些深刻解讀，請(qǐng)保持下去并做的更精深些。期待周偉的接班人錢(qián)大群在IBM的未來(lái)能有更活躍的表現(xiàn)，也請(qǐng)貴刊多多關(guān)注與報(bào)道。
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　　女兒掌門(mén)能否延續(xù)長(zhǎng)青基業(yè)
　　中國(guó)有個(gè)說(shuō)法叫“富不過(guò)三代”。許多風(fēng)光無(wú)限的家族企業(yè)，在換代之后黯然失色甚至分崩離析，無(wú)不令人扼腕嘆息。基業(yè)長(zhǎng)青是企業(yè)家們的共同夢(mèng)想，尤其是國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)家，當(dāng)接班問(wèn)題成為危機(jī)并漸成趨勢(shì)的時(shí)候該如何解決？這是一個(gè)世界性的難題，尤其是在中國(guó)這樣一個(gè)子承父業(yè)觀念深遠(yuǎn)的社會(huì)。
　　許多家族企業(yè)接班人，有的在兒時(shí)就受到了父輩們的刻意培養(yǎng)，學(xué)習(xí)執(zhí)掌未來(lái)財(cái)富和權(quán)力的真經(jīng)。有的因過(guò)度優(yōu)越的生活或其他原因，腐蝕了積極向上的心，對(duì)父輩創(chuàng)下的基業(yè)感到深深的“壓力”，不僅沒(méi)有企業(yè)掌門(mén)人的自豪感，反而是在迷茫中感覺(jué)如履薄冰。由此可見(jiàn)關(guān)鍵問(wèn)題在于接班人自身發(fā)展與如何培養(yǎng)上，請(qǐng)貴刊對(duì)企業(yè)接班人如何培養(yǎng)與發(fā)展的問(wèn)題進(jìn)行多方面探討。
　�。ㄉ虾｜S雪蓮）
　　
　　專家連線
　　
　　年終獎(jiǎng)怎么發(fā)？
　　問(wèn)：我是一家民營(yíng)企業(yè)的老板，春節(jié)馬上就要到了，年終獎(jiǎng)的事情讓我很頭疼。因?yàn)槿绻?jiǎng)金方案不合理，會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部人心不穩(wěn)，甚至人才流失。怎樣才能在兼顧公平的同時(shí)又起到相應(yīng)的激勵(lì)作用呢？（廣州章雨）
　　答：這是一個(gè)很多企業(yè)在年底都會(huì)普遍遇到的問(wèn)題，但要解決這個(gè)問(wèn)題，絕對(duì)不能僅靠年底“臨陣磨槍”。
　　首先，企業(yè)應(yīng)該系統(tǒng)地考慮自己的薪酬考核機(jī)制，并據(jù)此來(lái)制定自己的年終獎(jiǎng)金發(fā)放計(jì)劃，才能避免問(wèn)題在年終全面爆發(fā)。只有根據(jù)嚴(yán)格的績(jī)效考核結(jié)果發(fā)放獎(jiǎng)金，才能從根本上解決發(fā)放的公平性問(wèn)題，才能消除員工的不滿心理。企業(yè)最好是在年初就讓員工知道年終獎(jiǎng)發(fā)放的規(guī)則，讓員工清楚地知道怎樣做才能夠得到激勵(lì)。企業(yè)在年終也應(yīng)該如期兌現(xiàn)，這樣才能形成“雙贏”局面——企業(yè)希望重點(diǎn)開(kāi)展的工作得到員工足夠的努力，做出貢獻(xiàn)的員工得到足夠的激勵(lì)。
　　其次，在獎(jiǎng)金分配上，發(fā)放過(guò)程中，應(yīng)兼顧效率與公平。雖然有的時(shí)候很難說(shuō)做到“絕對(duì)”的公平，至少應(yīng)該保證獎(jiǎng)金的發(fā)放是有根有據(jù)、獎(jiǎng)金發(fā)放是與考核評(píng)價(jià)有效掛鉤的。這需要企業(yè)在日常工作中做好扎實(shí)的記錄工作，并在年終讓員工清楚地知道自己哪些地方做得好、哪些地方做得不好。在大多數(shù)公司中，年終獎(jiǎng)金是反映員工一年績(jī)效的最主要手段，多勞多得是最基本的原則。但是在發(fā)放過(guò)程中，也要兼顧到一線與二線的平衡，績(jī)優(yōu)與相對(duì)績(jī)劣的平衡。因?yàn)槠髽I(yè)是一個(gè)整體，員工的工作存在互相影響和互補(bǔ)的關(guān)系，而這些并非完全可以通過(guò)獎(jiǎng)金體現(xiàn)出來(lái)。
　　此外，推行薪酬保密制也是企業(yè)的一個(gè)選擇。倡導(dǎo)縱向和自己比較，反對(duì)橫向與他人比較，可以從側(cè)面一定程度消除分配中的矛盾。
　　最后要說(shuō)的是，可能無(wú)論企業(yè)的年終獎(jiǎng)如何發(fā)放，都很難絕對(duì)避免人才流失的問(wèn)題，因?yàn)檫@還與企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展前景、企業(yè)文化、員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)等有關(guān)，還與現(xiàn)在整個(gè)社會(huì)的就業(yè)觀有關(guān)。企業(yè)主也要建立開(kāi)放的人才觀：你的人才會(huì)出去，別的企業(yè)的人才也會(huì)到你的企業(yè)，只要流動(dòng)率在正常范圍內(nèi)，就沒(méi)有太大問(wèn)題。
　�。ㄟB線專家：上海天強(qiáng)管理咨詢公司項(xiàng)目經(jīng)理胡立偉）
　　
　　怎樣管理“牛”人？
　　問(wèn)：我是一家IT公司的副總，手下有幾個(gè)很有才華的技術(shù)人員在研發(fā)方面很有天賦，為公司做出的貢獻(xiàn)有目共睹。問(wèn)題就是年輕人總是容易自視過(guò)高，這種情緒已經(jīng)開(kāi)始對(duì)團(tuán)隊(duì)造成了不小殺傷力。怎樣管理這些“�！比耍屗麄儼卜值夭饺牍炯榷ǖ哪繕�(biāo)軌道？（青島郭振宇）
　　答：俗話說(shuō)“好用的不一定聽(tīng)話，聽(tīng)話的不一定好用”，每個(gè)企業(yè)中最能干的員工往往也是最難管理的員工。從某種程度上來(lái)講，這樣的年輕人，他們的心智還沒(méi)有完全成熟。針對(duì)這樣的員工可能需要“因人施教”。對(duì)于他們有兩種處理方式，一種是“打壓”，一種是“培養(yǎng)”。
　　對(duì)一類人，需要明確獎(jiǎng)懲規(guī)定，用制度加以約束�！按驂骸笔菍�(duì)其的發(fā)展空間給予限制，該批評(píng)的就要批評(píng)，不能過(guò)于縱容，至少不能把他們放到管理崗位上，甚至必要的時(shí)候要“殺雞儆猴”。工作做得好，公司自然有獎(jiǎng)，違反公司制度，公司也有相應(yīng)的處罰。獎(jiǎng)罰分明，各行其道。
　　“培養(yǎng)”則是在一定的時(shí)候，從其中選擇部分人員適當(dāng)?shù)貐⑴c一些組織和管理工作，讓他們進(jìn)行角色體驗(yàn)，從“被管理者”變?yōu)椤肮芾碚摺保瑢W(xué)會(huì)從管理者的角度思考問(wèn)題，從管理的過(guò)程中感受一些挫敗感。需要“曉之以理，動(dòng)之以情”，讓他們感受到公司的關(guān)注和重視，可能效果更好。通過(guò)此種方式促進(jìn)他們心智模式的成長(zhǎng)，塑成自己更加職業(yè)化的行為方式。
　　與此同時(shí)，企業(yè)還必須注意不能過(guò)分依賴“�！比耍ㄟ^(guò)內(nèi)部的知識(shí)傳播活動(dòng)，使依附于“�！比藗€(gè)人的專長(zhǎng)和能力轉(zhuǎn)化為組織的專長(zhǎng)和能力，這樣才能真正掌握主動(dòng)權(quán)。
　�。ㄟB線專家：上海天強(qiáng)管理咨詢公司項(xiàng)目經(jīng)理佘慧）
　　
　　人物
　　
　　

　　王佳芬——鐵娘子的柔性退隱
　　日前，光明乳業(yè)(600597.SH)發(fā)布公告，為完善公司治理結(jié)構(gòu)，董事會(huì)決定實(shí)行董事長(zhǎng)和總經(jīng)理分設(shè)。光明董事會(huì)已同意王佳芬董事長(zhǎng)提出辭去本公司總經(jīng)理職務(wù)的申請(qǐng)，經(jīng)王佳芬提名，公司副總裁郭本恒將接任總經(jīng)理一職�，F(xiàn)年44歲的郭本恒，于1996年加盟光明乳業(yè)，至今已在光明乳業(yè)歷練了十年。其最初擔(dān)任新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部經(jīng)理，去年8月升任為公司COO。
　　現(xiàn)年55歲的王佳芬于1992年出任上海牛奶公司總經(jīng)理，隨后在1996年開(kāi)始對(duì)光明乳業(yè)進(jìn)行大刀闊斧的改革。
　　在其任期內(nèi)，通過(guò)三次股權(quán)改革，將光明乳業(yè)由一個(gè)100％的國(guó)有企業(yè)改造為一個(gè)上市公司。與此同時(shí)，她在光明牛奶幾起公關(guān)危機(jī)中的表現(xiàn)卻備受業(yè)內(nèi)爭(zhēng)議。
　　

　　吳焰——冷門(mén)？
　　
　　1月26日，吳焰從國(guó)壽空降到人保。在這一天，保監(jiān)會(huì)正式宣布，國(guó)壽集團(tuán)副總經(jīng)理吳焰將調(diào)任人�？毓煽偨�(jīng)理，而國(guó)壽集團(tuán)總經(jīng)理?xiàng)畛粤羧�。這場(chǎng)高層任命在不到一周內(nèi)經(jīng)歷了兩次大翻轉(zhuǎn)。在全國(guó)保險(xiǎn)工作會(huì)議召開(kāi)當(dāng)日（即1月21日），保監(jiān)會(huì)副主席周延禮到國(guó)壽宣布了楊超將調(diào)任的消息。但隨后，保監(jiān)會(huì)分別到國(guó)壽、人保重新宣布了相關(guān)任命，由吳焰掌管人保。有評(píng)論說(shuō)，如果57歲的楊超調(diào)至人保，幾年后又將面臨退休的狀況，頻繁人事變動(dòng)對(duì)于人保來(lái)說(shuō)并非好事。這次人事任命也使46歲的吳焰成為國(guó)內(nèi)幾大保險(xiǎn)集團(tuán)公司里最年輕的統(tǒng)帥。據(jù)了解，在最近的人�？毓晒绢I(lǐng)導(dǎo)干部大會(huì)上，在場(chǎng)的吳焰表示，將在人保完成的市場(chǎng)化改制基礎(chǔ)上更有效地進(jìn)行資源配置，加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)，保持人保在業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。
　　

　　
　　
　　
　　
　　單偉豹——終結(jié)者？復(fù)興者？
　　繼去年以12.7億港元收購(gòu)順馳中國(guó)55%的股權(quán)之后，1月23日單偉豹再次砸出13億港元收購(gòu)順馳余下的近40%股權(quán)。至此，原順馳掌門(mén)人孫宏斌僅象征性地保留了5.26%的股權(quán)，順馳幾乎全部落入單偉豹旗下的路勁基建囊中。能收購(gòu)順馳絕大部分股權(quán)，對(duì)路勁是一個(gè)非常難得的機(jī)會(huì)，風(fēng)險(xiǎn)小且收益大，在短期內(nèi)就能給股東提供可觀的收益，且短期內(nèi)就能把房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在中國(guó)極具吸引力的市場(chǎng)鋪開(kāi)。但業(yè)內(nèi)似乎并不認(rèn)可這個(gè)“機(jī)會(huì)”，在新浪網(wǎng)的調(diào)查當(dāng)中，大多數(shù)網(wǎng)友對(duì)并購(gòu)后的順馳表達(dá)出了憂慮。
　　
　　