2006十大戰(zhàn)略并購事件
　　
　　谷歌高價收購視頻網站
　　國美收購永樂
　　分眾傳媒合并聚眾傳媒
　　高盛20億收購雙匯
　　百思買收購五星電器
　　統(tǒng)一外嫁殼牌
　　中海油吞并滬最大民營油企
　　寶鋼買入九家鋼鐵股
　　物美收購美廉美
　　中移動收購Millicom計劃失敗
　　
　　著名營銷大師菲利浦·科特勒說，如果說20世紀末期對跨國公司而言是個繁榮的時代，那么，到了21世紀的今天，早已經好景不在了，跨國公司要想獲得過去那樣的成功，要比以前難得多。跨國公司是如此，對本土那些已經具備了相當規(guī)模的行業(yè)領頭羊來說，何嘗又不是如此？
　　隨著市場細分的進一步深化，行業(yè)領導者受到了越來越多的來自利基戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)，發(fā)展舉步維艱。正是在這樣一個微利的年景下，并購作為最便捷、時間成本最低的規(guī)模擴張手段，或用來鞏固主業(yè)的綜合競爭能力，或選擇進入新的市場，也就成為了越來越多的領導者自我擴張的常用手段。
　　
　　并購的同“曲”異“工”
　　
　　不過同為規(guī)模擴張，同為并購，本土企業(yè)和跨國公司的具體意圖倒也有很大區(qū)別。如果說上個世紀八九十年代的跨國公司在中國的并購是為了消滅中國自主品牌而獨步天下的話，那么21世紀的今天，跨國公司的并購則更多的是為了更好地從外圍保護自己，從這個角度出發(fā)，跨國公司并購的企業(yè)一般都不是與本品牌同一定位的品牌。比如說殼牌為了保住在高端潤滑油市場的地位，在2006年并購了中低端地位的統(tǒng)一潤滑油，以此作為武器來狙擊同樣為中低端地位但是想往高端發(fā)展的中石油昆侖、中石化長城等品牌；來自美國的世界上最大的家電連鎖商百思買在進入中國后，立即并購了中國家電連鎖四強之一的江蘇五星電器，也是為了在己有的百思買店正式開業(yè)之前，希望利用與本土的國美、蘇寧等同樣居于中低端地位的五星電器攪局，確保國美、蘇寧無暇顧及高端細分市場，從而使百思買能夠最大可能地獨霸中高端市場。
　　相比跨國企業(yè)，本土品牌的并購動機就略顯簡單和直接，那就是希望通過并購，能直接增加企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，以便能更直接地獲取利益。比如說國美并購永樂，就是為了能夠更快捷地增加國美在全國的店面，擴充國美的規(guī)模優(yōu)勢，這樣一方面能在供應商那里獲得更大力度的支持和折扣，另一方面，希冀用更多的店面來跑馬圈地，占領市場，來促進銷售。物美超市并購美廉美的意圖與國美并購永樂的意圖并無二致，都是想通過并購來最大可能的擴充自己的規(guī)模，以便能在與供應商的討價還價中獲取更多的優(yōu)惠，再以更低廉的價格銷售。
　　正因為目的不同，因此，在選擇并購目標時，本土企業(yè)與跨國企業(yè)也顯示出了很明顯的區(qū)別�？鐕�公司的并購目標大多是在某一行業(yè)或者某一細分市場做得很到位的企業(yè)，甚至是該細分市場或者該行業(yè)的前幾名，比如說統(tǒng)一潤滑油、MYSPACE網站、五星電器等等，都是該行業(yè)或者是細分市場的領頭羊之一。本土企業(yè)并購的對象則大多是與本企業(yè)的戰(zhàn)略定位趨同的但是企業(yè)規(guī)模都比自己小的企業(yè)，比如說美廉美超市、聚眾傳媒、永樂、萊蕪鋼鐵等等企業(yè)在規(guī)模上都比其并購方物美超市、分眾傳媒、國美電器、寶鋼等等要小不少。
　　
　　不同的并購戰(zhàn)略
　　
　　我們都知道跨國企業(yè)與本土企業(yè)的經營戰(zhàn)略上的不同：跨國企業(yè)一般是以差異化經營為主旋律的，一般都是固守中高端；而本土企業(yè)，則多是以規(guī)模取勝、以價格戰(zhàn)為前提，同質化競爭非常嚴重。不過，這也與我國的國情相一致，在中國在生產要素、勞動力等方面的廉價優(yōu)勢，使得本土企業(yè)相比跨國企業(yè)在成本上要占到更多的優(yōu)勢，長此以往，絕大部分本土企業(yè)都患上了成本依賴癥，不能自拔。
　　不過，正如前文所說，隨著市場的進一步細分，現在幾乎已經很難找到沒有競爭的細分市場，越來越多的細分市場正在逐步向利基市場轉變。如此一來，對跨國公司而言，固守某一個或者幾個屬于自己的細分市場而不向別的細分市場滲透，最終的結果只可能是現在看來占優(yōu)勢的市場一步步被競爭對手所蠶食。因此，向潛在競爭對手的腹地進軍，挺進本土企業(yè)占據的中低端市場，也就成為了跨國公司的一個普遍采用的策略。
　　在具體策略上，是選用現有的中高端品牌，還是新創(chuàng)一個中低端品牌，抑或是直接收購一個在現有中低端市場具備了一定影響力的品牌來進入，就成為了關注的焦點。用現有品牌進入，有可能在短期內給跨國企業(yè)在中低端市場帶來巨大的銷量，但是它影響了該品牌原有的定位，并有可能因此而失去更多的忠誠消費者，而且，一旦品牌轉型失敗，則對企業(yè)損失更大。相比之下，無論是以新創(chuàng)品牌還是以收購的方式進入中低端市場，失敗與否都不影響現有品牌的定位。
　　幾乎所有的跨國公司都采取了保護現有品牌的方式，有些公司新創(chuàng)品牌，更多的企業(yè)則采取了直接收購的方式，這是因為一方面收購的品牌本身就在該細分市場具備一定的影響力，熟悉競爭對手的運作手法。另外，直接收購現有品牌將新創(chuàng)品牌失敗的風險和時間成本降到了最低。比如寶潔公司為了扶持其新創(chuàng)的“激爽”沐浴露，僅僅幾年就耗費數十億元人民幣，而直接收購現有品牌的話，這種風險就幾乎不存在。
　　一旦跨國公司通過或收購或新創(chuàng)品牌的方式進入本土企業(yè)所把持的中低端市場，必然會招致本土企業(yè)的巨大反應。不過因為即便是領頭羊，本土企業(yè)的最大優(yōu)勢還是成本優(yōu)勢，最主要的競爭手段還是價格戰(zhàn)。因此，作為本土企業(yè)穩(wěn)固現有市場份額的最好辦法就是通過并購與本企業(yè)戰(zhàn)略趨同的企業(yè)，強化本企業(yè)在該市場的優(yōu)勢。
　　因此，跨國公司的并購都具有長遠性、戰(zhàn)略性，全局性。相比之下，本土企業(yè)的并購則大多具有很強的現實性，希望能夠很快從并購中看到現實的利益和收益，且戰(zhàn)術性強，往往大多數時候的并購只是從眼前利益著手，沒有從長遠的角度做考慮。
　　
　　不同的整合方式
　　
　　由于并購的目的不一致，在并購完成后，跨國公司和本土企業(yè)整合的方式也各不相同。
　　由于在市場定位和運營方式上的巨大差異，跨國公司在整合被并購的本土企業(yè)時，往往采取的都是獨立運作的模式，用被并購企業(yè)熟悉的競爭手法在其熟悉的領域與熟悉的競爭對手做競爭�？鐕�企業(yè)的整合更集中在后臺，包括管理水平的提升、技術工藝和產品質量的提高以及人力資源的培訓，通過流程控制和管理水平來強化被并購公司的綜合競爭能力。比如，在被百思買并購后，五星電器就一直得到對方來自資金、技術、管理流程、理念等方面的支持，競爭能力大幅提升。化妝品行業(yè)的小護士在2003年被歐萊雅集團收購后，通過獲得對方的技術、品牌和管理理念等方面的支持后，一直發(fā)展平穩(wěn)。
　　相比之下，本土企業(yè)并購整合的難度則要大得多。因為本土企業(yè)并購的唯一目的就是為了獲取規(guī)模優(yōu)勢，如何化規(guī)模為成本優(yōu)勢也就成為了整合者幾乎唯一關注的問題。但是熟悉經濟學的人都知道，成本并不是可以無限制的降低，在規(guī)模達到一定程度后，成本則很難再往下降，如果超越臨界點，那么成本還極有可能往上提升。且由于并購方和被并購方之前都是直接的競爭對手，雙方都有一些戰(zhàn)略性的競爭區(qū)域（指為了更好地打擊競爭對手而設置的不是以盈利而是以消減對手的實力為目的的細分市場或者區(qū)域），這些戰(zhàn)略性競爭區(qū)域的整合無疑無形中增大了企業(yè)的整合成本。國美在并購永樂后，永樂關閉并購之前在國美強勢地區(qū)的戰(zhàn)略性門店的行為，在一定程度上就是削弱了新國美的優(yōu)勢，沒有達到1+1>2的效果，使新國美追求的規(guī)模優(yōu)勢大打折扣。
　　再者，本土企業(yè)整合的目的即為“合二為一”，一方面，由于整合方與被整合方在文化、理念等方面的差異，整合的難度顯然要大很多。除非被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受并購方的企業(yè)文化，使并購方獲得完全的企業(yè)控制權。但是，企業(yè)文化是通過長期習慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄。文化整合也就成為了本土企業(yè)并購整合的最大難題。
　　更有甚者，如果并購方的企業(yè)文化弱于被并購方，那么企業(yè)在整合時遇到的難度更大，失敗的幾率更高。TCL并購法國湯姆遜彩電業(yè)務后，就是因為TCL的企業(yè)文化弱于湯姆遜的企業(yè)文化，導致雙方產生了激烈的文化沖突，最后TCL只能敗退歐洲市場。相似的例子還有明基之于西門子手機業(yè)務。
　　俗語說：管中窺豹，時見一斑�；蛟S該是本土企業(yè)改變經營理念、奮起直追的時候了。
　　

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