比爾·蓋茨說過:“去掉微軟公司的前20個人,它就會變成一家非常平庸的公司。”事實上,任何一家公司去掉前20個人,都會變成一家毫無前途的公司。
這就給我們提出這樣一個不能回避的問題:企業(yè)高級員工是企業(yè)的發(fā)動機(jī),發(fā)動機(jī)出問題,對企業(yè)的影響將是巨大的。因此,如何醫(yī)治企業(yè)高級員工的“積極性萎縮癥”,維持企業(yè)的造血功能是每個企業(yè)都要認(rèn)真面對的重大課題。

高薪何以留不住精英的腳步

K集團(tuán)是業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位的高科技企業(yè),在過去的一年里上演了一出“精英大逃亡” 的大戲:8個經(jīng)理級以上人員先后離職,其中2人與企業(yè)發(fā)生勞資糾紛,告到了法院。
壞事傳千里,該集團(tuán)高級員工群體出走事件不僅在企業(yè)內(nèi)部引起巨大震動,導(dǎo)致公司在職員工士氣低落和公司業(yè)績不斷下降,而且經(jīng)媒體傳播后,企業(yè)聲譽(yù)嚴(yán)重受損。此后,公司一半以上的關(guān)鍵崗位無法招到合格人選。更要命的是,原來從公司跳槽的中高層管理者加盟到競爭對手,并帶去了先進(jìn)的技術(shù)方案和優(yōu)質(zhì)的客戶資源。
K集團(tuán)的員工收入在業(yè)內(nèi)處于一流水平,任何一級管理者的工資、福利、年薪、股份都要比業(yè)內(nèi)其他企業(yè)高出許多,為什么還有如此多的高級管理人員離開K集團(tuán),原因何在?
調(diào)查發(fā)現(xiàn),離開K集團(tuán)的骨干員工大部分是因為對工作環(huán)境不滿:K集團(tuán)在日常管理中一向以作風(fēng)強(qiáng)勢而著稱,習(xí)慣于強(qiáng)壓式逐季度提升工作標(biāo)準(zhǔn),對完不成目標(biāo)任務(wù)的管理人員則采取頻繁調(diào)整的政策,一年之內(nèi),有20多位中高層管理人員被撤換。
現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭實質(zhì)上就是中高層管理團(tuán)隊之間的競爭。高級員工團(tuán)隊是企業(yè)人力資源的核心和精華,是企業(yè)生命力和可持續(xù)發(fā)展力的集中體現(xiàn),他們的績效表現(xiàn)決定著企業(yè)的前途和命運(yùn)。從這個意義上來說,K集團(tuán)的遭遇絕不能僅僅視為個案。
員工的激勵與組織的績效密切相關(guān)。隨著社會環(huán)境的變化,員工的價值觀逐漸多元化,事實證明:高水平的收入不是萬能的,高額的薪酬成本支出不一定就能獲得理想的回報!現(xiàn)代企業(yè)的高級員工決不是單純的“經(jīng)濟(jì)動物”,僅僅提供高水平的薪酬收入還遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足他們多層次、多方面的物質(zhì)和精神需求。中高層管理人員等高級員工比普通基層員工承擔(dān)著更加多樣化、復(fù)雜化的責(zé)任,本職工作對他們綜合素質(zhì)的要求更全面、更高端。他們自己對于工作中良好人際關(guān)系、受到外界尊重,以及自我實現(xiàn)需求的程度更高,也更為強(qiáng)烈。

職位個性化:
讓高級員工燃燒激情

馬斯洛的需要層次論揭示了人類行為動機(jī)的實質(zhì):需要是人類行為的根源,滿足了的需要不再是激勵因素。從K集團(tuán)的案例中我們可以看到,隨著中層管理者在薪酬上的回報得到滿足,他們更多地將需求投向更高的要求,如:工作自主性、權(quán)利需求或成就需求等。在這種情況下,職位個性化激勵的作用日益凸出。
實現(xiàn)職位個性化激勵要從兩個基本要素入手:職位勝任力與個人工作價值取向。

明確職位的基本要求——勝任力

每個人都有自己的個性特質(zhì)。我們在選拔任用中層干部的時候,盡可能地考慮到崗位需要與個人性格特點相匹配。比如:將性格內(nèi)斂、辦事沉穩(wěn)的干部選拔到企業(yè)管理部門崗位;將善于溝通、有開拓精神的干部選拔到銷售部門崗位;將嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、有創(chuàng)新意識的干部選拔到技術(shù)類管理崗位。滿足了干部的個性化需求,實現(xiàn)了適合自身發(fā)展和貢獻(xiàn)的履職愿望,從而激發(fā)了中層干部崗位工作的熱情和動力。
勝任力是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征,它可以是動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體的特征。它具有以下五個特征:

1.方向性。判斷其管理團(tuán)隊的行為是否可以帶領(lǐng)企業(yè)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
2.可衡量性。指標(biāo)的客觀性,能夠準(zhǔn)確識別和測量。
3.獨(dú)特性。不同企業(yè)的勝任力模型應(yīng)該是不同的,同一企業(yè)不同崗位勝任力模型也應(yīng)該是不同的。
4.可改變性。勝任力模型不是絕對穩(wěn)定的,它應(yīng)該隨著環(huán)境、技術(shù)水平、市場競爭等情況的改變而改變。
5.可獲得性。可以通過學(xué)習(xí)獲取并發(fā)展。
例如:某企業(yè)管理干部勝任力模型有一個素質(zhì)項為影響力,指的是說服或影響他人接受某一觀點,推動某一議程,或領(lǐng)導(dǎo)某一具體行為的能力。該素質(zhì)項共分為四級,分別為:
一級:試圖產(chǎn)生影響。呈現(xiàn)合理的論據(jù)、數(shù)據(jù)和具體的實例,并清楚地組織事實與論據(jù)。
二級:用行動或語言引起別人的興趣和同意,或預(yù)測你的語言或行動將會造成何種影響。
三級:采用多樣的行為去影響聽眾,每一種行為適應(yīng)其目標(biāo)聽眾。
四級:運(yùn)用復(fù)雜間接的影響。通過第三者或?qū)＜襾硎┘佑绊?構(gòu)成影響別人行為的有利形勢。
在該素質(zhì)項劃分四級的基礎(chǔ)上,還需要明確各級別的行為標(biāo)準(zhǔn)。如影響力第三級行為標(biāo)準(zhǔn)包括:運(yùn)用新的宣傳媒介吸引聽眾;開發(fā)有選擇性的信息發(fā)送媒介,每種媒介適應(yīng)不同聽眾的興趣;使用的宣傳方式適于整合關(guān)鍵聽眾的“興奮點”,并結(jié)合其它關(guān)鍵事件和策略以提高你的影響力。
確定了各級的行為標(biāo)準(zhǔn),我們就可以根據(jù)中層管理者日常工作行為中的表現(xiàn)進(jìn)行對標(biāo),從而發(fā)現(xiàn)其勝任力與其職位需要的勝任力模型的匹配性。
根據(jù)勝任力模型,能夠組織培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展設(shè)計,從而加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力;通過對員工關(guān)鍵行為表現(xiàn)的評估,確保其具備期望的技能和知識;評估員工是否達(dá)到個人能力素質(zhì)模型設(shè)定的行為表現(xiàn)“目標(biāo)”;員工的薪酬以及升職應(yīng)基于個人能力評估結(jié)果。

個人工作價值取向決定個人工作投入及其績效

工作價值觀是指個人對于工作的信念與態(tài)度,它是一種內(nèi)在的標(biāo)準(zhǔn)與驅(qū)動力,引導(dǎo)著個人的工作表現(xiàn)與工作選擇。研究表明:個人的工作價值取向會影響到其工作態(tài)度與工作投入,并進(jìn)而影響其工作績效與離職的意愿傾向。如果一個人覺得其工作是有價值、有意義的,那么,他對于他的工作必然具有較高的忠誠度,并愿意為此投入其精力與智力,因此,員工的工作價值取向?qū)ζ鋵�業(yè)發(fā)展具有重要的意義。
個人工作價值取向主要通過問卷調(diào)查的方式獲取。通過問卷調(diào)查的方式可以考察員工工作價值取向,發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在需求,從而找到管理者個體激勵的最佳切入點。同時,個人工作價值取向也可以成為管理與職位匹配性的一個依據(jù)。

如某企業(yè)管理人員工作價值觀問卷包含了7大要素27個維度(見圖1)。
管理者職位個性化激勵是人力資源管理中的一個綜合性工作,不能簡單地基于一兩個方面的因素進(jìn)行,而應(yīng)當(dāng)采取多樣性手段。比如:勝任力模型與人力資源管理中業(yè)績管理、培訓(xùn)及職位晉升的結(jié)合(見圖2)。針對不同勝任力類型與工作業(yè)績的員工,對其采取的管理手段都是不同的。這些都需要企業(yè)在實際管理中根據(jù)中層管理者的具體狀況采取合理的手段,才能真正開發(fā)、優(yōu)化企業(yè)人力資源,才能讓企業(yè)中高層管理者始終激情燃燒并釋放出源源不斷的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力,為企業(yè)的高速、持續(xù)、健康發(fā)展奠定堅實、可靠的基礎(chǔ)!