領(lǐng)導(dǎo)能力

忠告19
執(zhí)行長(zhǎng)如果在公司里有“友誼”,就無(wú)法保持公正客觀
杜拉克始終對(duì)前通用汽車執(zhí)行長(zhǎng)斯隆(Alfred P.Sloan.Jr.)贊譽(yù)有加。斯隆曾經(jīng)說(shuō)過:執(zhí)行長(zhǎng)必須不論個(gè)人好惡,一律包容部屬的工作方式。朋友是造成不客觀的原因,執(zhí)行長(zhǎng)看人的惟一標(biāo)準(zhǔn)就是績(jī)效和品德。

忠告20
要知識(shí)工作者發(fā)揮生產(chǎn)力,便要視他們?yōu)椤⒋�他們�(yōu)橘Y源,而非成本
用人之短,是一項(xiàng)威脅;用人之長(zhǎng),則是一項(xiàng)資源。用人之長(zhǎng),才能發(fā)揮生產(chǎn)力。

忠告21
有效的領(lǐng)導(dǎo)者不一定要很聰明,而是要言行一致
“言行一致”就是指“說(shuō)到做到、以身作則”,才會(huì)獲得部屬信任。

忠告22
有效能的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為:他應(yīng)該為同事及部屬所犯的錯(cuò),負(fù)起最終的責(zé)任
同時(shí),他也會(huì)視同事及部屬的成功為他的成功,而不是對(duì)他的威脅。

決策能力

忠告23
有效管理者不用做太多決策,他們只負(fù)責(zé)重大的決策
有時(shí)候,不做任何決策可能正是最佳的決策。因?yàn)槊總�(gè)決策都像是一次外科手術(shù),對(duì)身體都是一種干預(yù),都會(huì)有休克的風(fēng)險(xiǎn)。除非萬(wàn)不得已,一位優(yōu)秀的外科醫(yī)師絕不輕言動(dòng)刀。

忠告24
決策者的決定都必須考慮“已經(jīng)發(fā)生的未來(lái)”
決策者必須注意,哪些過去發(fā)生的事情,并不符合他們現(xiàn)在的假設(shè)。也就是說(shuō),他們賴以決策的前提可能已經(jīng)過時(shí)。這時(shí),他們可能需要一套新的知識(shí)架構(gòu),以從當(dāng)今的市場(chǎng)中勝出。

忠告25
策略決策者面臨的問題,不是組織在未來(lái)應(yīng)該做些什么,而是“我們現(xiàn)在必須做什么,才能對(duì)不確定的未來(lái)做好準(zhǔn)備?”

忠告26
愈優(yōu)秀的人,犯的錯(cuò)就愈多
這是因?yàn)樗麜?huì)想嘗試新的事物。而一個(gè)從來(lái)不犯錯(cuò)的人,尤其是不犯大錯(cuò)的人,絕對(duì)不該被提拔擔(dān)任高階工作,因?yàn)樗�的表現(xiàn)一定平庸。

忠告27
任何企業(yè)如果試圖將責(zé)任和決策都集中在高層身上,必會(huì)招致毀滅
這樣的組織就如同恐龍一樣,試圖用一個(gè)微小、集中的神經(jīng)系統(tǒng)來(lái)控制龐大的身軀,但因?yàn)闊o(wú)法適應(yīng)環(huán)境的快速變遷,終致滅亡。

忠告28
高層主管接班人的人選是最重要的人事決策,一旦做錯(cuò),也最難挽回
什么樣的人不應(yīng)該成為接班人?第一,他不該和即將卸任的主管像是同一個(gè)模子刻出來(lái)的;第二,跟隨主管數(shù)十年卻從未有獨(dú)自決策經(jīng)驗(yàn)的助理,也不適合;第三,銜著金湯匙出生的天之驕子也不適合,他們是媒體寵兒,但卻可能對(duì)績(jī)效表現(xiàn)避之惟恐不及。

組織與個(gè)人

忠告29
組織的目的在于使平凡人做不平凡事
組織要讓每一個(gè)人的長(zhǎng)處發(fā)揮貢獻(xiàn),用人之長(zhǎng),納人之短,就能使組織做出不平凡的事。

忠告30
組織的精神是由高層領(lǐng)導(dǎo)人塑造的
優(yōu)良的企業(yè)來(lái)自優(yōu)良的高層領(lǐng)導(dǎo),如果企業(yè)腐化,也是由于高層主管腐化所致。部屬可以原諒主管的無(wú)能、粗心、善變或態(tài)度惡劣,可是他們卻無(wú)法寬待品格低劣的人,以及當(dāng)初選用這種人的管理階層。

忠告31
組織是以信任為基礎(chǔ),信任的基礎(chǔ)則是溝通和互相了解
組織中的每個(gè)人都不一樣,但重點(diǎn)是每個(gè)人是否都能有所表現(xiàn)。你應(yīng)該讓一起工作的人知道你如何工作,你也必須了解其他同事的長(zhǎng)處、工作方式及價(jià)值觀,整個(gè)團(tuán)體才會(huì)有穩(wěn)定的績(jī)效表現(xiàn)。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)

忠告32
如果企業(yè)的態(tài)度只是要規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),到頭來(lái)反而會(huì)承擔(dān)最大、最不理性的風(fēng)險(xiǎn),也就是要承擔(dān)“什么都不做”的風(fēng)險(xiǎn)

忠告33
在變動(dòng)的時(shí)代中,任何成長(zhǎng)策略的第一要?jiǎng)?wù),就是系統(tǒng)化地拋棄過去,再加上有系統(tǒng)地集中資源

忠告34
要改變專門化與多元化之間的平衡,有時(shí)候最好的方式就是“兼并”
兼并,經(jīng)常是為企業(yè)注入新能力及新知識(shí)的最佳途徑。

忠告35
企業(yè)要問自己的第一個(gè)問題就是,“哪些是我們過去一直做得很好,而且也不會(huì)感到特別吃力,但其他人卻沒辦法做好的工作?”
接著再問“哪些是我們做得不好,但其他人卻似乎是毫不費(fèi)力就完成的工作?”

忠告36
企業(yè)的目的是要?jiǎng)?chuàng)造顧客,因此企業(yè)只有兩種基本功能:行銷與創(chuàng)新

忠告37
壟斷企業(yè)不會(huì)有所謂的領(lǐng)導(dǎo)地位,因?yàn)轭櫩透�本別無(wú)選擇
壟斷企業(yè)的顧客隨時(shí)都在等待第二個(gè)供應(yīng)商的出現(xiàn),一旦出現(xiàn),顧客就會(huì)立刻蜂擁而上。

忠告38
企業(yè)內(nèi)部只有“成本中心”,而“利潤(rùn)中心”是個(gè)誤稱
企業(yè)只有在顧客付錢買了公司的產(chǎn)品或服務(wù)后,才會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)。而只要公司不結(jié)束,利潤(rùn)就必須不斷地再投入生產(chǎn),因而始終被視為成本。

忠告39
控制成本要針對(duì)大項(xiàng)目。削減5萬(wàn)美元與削減500萬(wàn)美元的成本一樣,都是要耗費(fèi)10%的精力。

(肖 妍 摘編自臺(tái)灣《經(jīng)理人月刊》2005年12月號(hào))