一個(gè)企業(yè)的活力,最終需要體現(xiàn)為創(chuàng)新。而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新,要靠員工的激情。那么如何才能充分激發(fā)出員工旺盛的激情呢?——這對(duì)于一家新創(chuàng)公司或許不難,但對(duì)于一家有歷史、有規(guī)模因而也太過“規(guī)矩”的跨國公司而言,就絕不是僅僅依靠員工心目中的自豪感就能實(shí)現(xiàn)的了。
全球電信業(yè)的“百年豪門”愛立信所給出的答案是:一種融洽、生機(jī)勃勃的組織文化氛圍。

擁抱“主人翁精神”

在愛立信,建立良好的“勞資關(guān)系”被視為公司文化的奠基石。
人力資源總監(jiān)張遠(yuǎn)志,這個(gè)在愛立信文化中浸泡了8年的“愛立信人”說:愛立信文化作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的“內(nèi)驅(qū)動(dòng)力”,營造的就是企業(yè)的生存活力。它的基石是深厚的勞資關(guān)系,其中最重要的是培養(yǎng)員工對(duì)公司的“認(rèn)同感”和“主人翁精神”。
而后者,顯然是公司對(duì)員工的“認(rèn)同”。只有員工與公司“雙向認(rèn)同”的勞資關(guān)系,才可能真正產(chǎn)生相互信任、融洽、正向激勵(lì)的工作氛圍,真正激發(fā)出員工的工作激情。
可具體的“員工認(rèn)同感”和“主人翁精神”到底指什么?
張遠(yuǎn)志的回答出乎意料地傳統(tǒng):“營造一種家庭的感覺�！�
一個(gè)家庭,主要靠血緣親情來維系,但是現(xiàn)代企業(yè)制度里幾乎不可能有這種關(guān)系,因此愛立信十分看重公司與員工的“心理契約”。這根紐帶的一端,是使員工認(rèn)為我為公司努力付出本身是自己的本分,這是基本點(diǎn)。另一端,則是了解“員工到底需要什么” ——當(dāng)今多數(shù)中國企業(yè)還“顧不上”的一個(gè)奢侈話題。但只有這種“心理契約”牽起兩端的溝通和對(duì)需求的實(shí)現(xiàn),才能得到員工對(duì)公司發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同和“主人翁精神”。
“主人翁精神”本是一個(gè)很“土”的中國概念,可它如今卻成了很多“老外們”的口頭禪。在愛立信,更把它視若珍寶。

相信每個(gè)人都渴望成功

很不“規(guī)范”的是,愛立信與所有員工簽定的合同居然一直都是“無固定期限合同”,為的是使員工具有工作安全感,明白公司對(duì)每個(gè)人都是負(fù)責(zé)任的。同時(shí)愛立信認(rèn)為:要真正維系企業(yè)與員工關(guān)系的“心理契約”,核心是必須通過各種方式和渠道去了解和滿足每個(gè)員工的自我發(fā)展期望。
張遠(yuǎn)志解釋:“員工之所以愿意為企業(yè)發(fā)展全力奉獻(xiàn),是因?yàn)樗麄兿嘈殴�司能�?shí)現(xiàn)他們的期望與夢(mèng)想!”愛立信的“卓越運(yùn)營”規(guī)范中就明確提出:“相信員工的力量,因?yàn)槊總�(gè)人都渴望成功。”這成為了愛立信對(duì)員工承諾的出發(fā)點(diǎn)——關(guān)注人的全面需要,尤其是“個(gè)人實(shí)現(xiàn)”的成就感。

提升員工的“被雇用能力”

要讓員工具有“主人翁”意識(shí),他最需要的是“成就感”和“被認(rèn)同感”。
為此,愛立信一直恪守一句很有特色的話:提高員工的“被雇用能力(Employability)”!
愛立信百年經(jīng)驗(yàn)證明:要保持員工工作的最佳境界,就要讓員工感覺到自己特別有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。員工有了很強(qiáng)的“被雇用能力”,才是他真正實(shí)現(xiàn)成功的可靠保障。

愛立信依此建立起了“以人為中心”的日常管理模式:
適配:使員工的人力資源與職位匹配。這個(gè)“適配度”就是員工感覺到了自己的價(jià)值所在,以積極的心態(tài)投入工作。
事業(yè):值得一提的是,愛立信高級(jí)管理人員和技術(shù)人員的本地化,已經(jīng)打破傳統(tǒng)外企里常見的“玻璃”天花板,既看得見,也夠得著,而非一定要用瑞典人或歐美人。
內(nèi)生:“管理梯隊(duì)計(jì)劃”和“技術(shù)專家人才計(jì)劃”是覆蓋整個(gè)愛立信的晉升機(jī)制。愛立信很少采用“空降兵”的做法來任命管理人員和高級(jí)技術(shù)專家。
能力:愛立信的“能力管理體系”,從政策,到模型、流程及實(shí)施,都有精確的定義和規(guī)范,針對(duì)每一個(gè)工作崗位都有詳細(xì)的能力需求描述,通過管理流程對(duì)界定的“能力差”提出解決方案并予以執(zhí)行。
目標(biāo):公司目標(biāo)層層分解,個(gè)人目標(biāo)緊密聯(lián)系部門及公司目標(biāo),在每年年初設(shè)定下來,一年內(nèi)密切進(jìn)行跟蹤管理,年底給員工以反饋。其間,員工會(huì)明白自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)是什么,形成歸屬感。
自主:愛立信給予員工在工作中作決策的空間,并通過崗位描述予以規(guī)范,借充分授權(quán)激勵(lì)員工的責(zé)任感。
網(wǎng)絡(luò):愛立信提倡有著近似背景、相同興趣的員工組成內(nèi)部網(wǎng)絡(luò),網(wǎng)絡(luò)可以跨越部門乃至國界。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系維系了員工間的情感,同時(shí)這種情感也會(huì)落到網(wǎng)絡(luò)的平臺(tái)上——公司。
愛立信發(fā)現(xiàn)和證實(shí):提高員工的被雇傭能力是保留員工活力的法寶。張遠(yuǎn)志特別強(qiáng)調(diào):這恰恰是使員工能在公司踏踏實(shí)實(shí)工作最基本的出發(fā)點(diǎn),也是員工最基本的需求。如果一個(gè)員工在一家企業(yè)的被雇用能力越來越削弱的時(shí)候,他必然首先想到跳槽。而“主人翁精神”與提升“被雇用能力”相輔相成,二者給予員工的都是一種真正的安全感、歸宿感和成就感。

崇尚溝通的力量

愛立信發(fā)現(xiàn):員工在心態(tài)最穩(wěn)定、最平和的時(shí)候,他的創(chuàng)造力、思維能力才能達(dá)到最優(yōu),潛力才能最好地發(fā)揮出來。懶散、沒有責(zé)任心、不合規(guī)章,根本談不上創(chuàng)造力。但施加強(qiáng)大的壓力、末位淘汰、把員工視為工具,也不能持續(xù)員工的激情和活力。
如何平衡員工的穩(wěn)定心態(tài)和工作熱情呢?愛立信崇尚溝通的力量!認(rèn)為這是隨時(shí)消除勞資摩擦最有效的方式。而溝通的傳遞媒介就是員工的直接經(jīng)理和部門經(jīng)理們。因此愛立信任何一項(xiàng)政策出臺(tái),都要確保管理人員對(duì)其有正確的認(rèn)識(shí),進(jìn)而能完整地傳遞到員工。同時(shí),愛立信建立了一套成熟的溝通體系:
個(gè)人績效管理:同時(shí)也是經(jīng)理與員工的溝通工具。每年以員工的個(gè)人績效目標(biāo)設(shè)定為起點(diǎn),經(jīng)理必須很好地了解員工的需求、想法和建議。這種交流將持續(xù)整年。愛立信鼓勵(lì)員工與自己的經(jīng)理坦誠、平等地對(duì)話。
對(duì)話:愛立信每年委托第三方在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行“對(duì)話”式員工滿意度調(diào)查。調(diào)查圍繞著管理與領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新、目標(biāo)執(zhí)行、個(gè)人發(fā)展、溝通、激勵(lì)機(jī)制、薪酬福利、授權(quán)、工作壓力等方方面面來設(shè)定問題,由員工匿名回答,然后第三方將答案分類總結(jié),發(fā)送給各層經(jīng)理。經(jīng)理根據(jù)調(diào)查結(jié)果制定薄弱項(xiàng)的改進(jìn)方案,并將調(diào)查結(jié)果和改進(jìn)方案與員工分享。
網(wǎng)上意見箱:愛立信在內(nèi)部網(wǎng)首頁的顯著位置設(shè)定意見箱。員工可以匿名發(fā)送郵件對(duì)公司任何方面提出問題、建議或投訴,并可點(diǎn)名由哪一位高級(jí)管理人員予以回答。公司向員工承諾有問必答,并公布于網(wǎng)上。
員工溝通部:定期發(fā)行內(nèi)部刊物《溝通》,為員工提供可以留存的文字共享平臺(tái);在電子郵箱“We Share”(我們分享)中隨時(shí)隨地發(fā)布公司內(nèi)部消息;“總裁十分鐘”是每月發(fā)布的網(wǎng)絡(luò)節(jié)目,由總裁親自回答員工關(guān)心的問題。
讓員工深度參與
在愛立信培養(yǎng)“主人翁精神”、提升員工“被雇用能力”的背后,是讓員工深度參與公司管理和融入到公司的運(yùn)作中去。
愛立信堅(jiān)持透明的績效管理體系,所制定的“員工職業(yè)生涯計(jì)劃”、“領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估”、合理的薪酬定位和人性化的福利制度,力求體現(xiàn)員工、管理人員共同參與的主動(dòng)性和尊重個(gè)人。
愛立信發(fā)達(dá)的溝通體系,使員工的想法和建議能及時(shí)傳遞到相應(yīng)的決策部門,這是很好的潤滑劑。在這個(gè)基礎(chǔ)上,愛立信如此龐大的百年老店積攢起了規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒毯秃饬繕?biāo)準(zhǔn),它使管理者和員工享有平等視角,能用同樣的工作語言進(jìn)行對(duì)話,用同種方法做事。什么允許做,什么不允許做,每人手里都有《道德規(guī)范說明書》,將產(chǎn)生內(nèi)部摩擦的幾率降至最低。在這個(gè)基礎(chǔ)上,其矩陣式的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),通過經(jīng)緯運(yùn)營體系將各層面與環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系起來,最大限度地去挖掘相互之間的推動(dòng)作用,使公司穩(wěn)步運(yùn)營、和諧發(fā)展。這也逐步形成了無邊界管理模式和跨部門項(xiàng)目實(shí)施的特點(diǎn),更大程度地促進(jìn)了公司整體工作氛圍的和諧。大家共同遵守“規(guī)范流程道德”,是愛立信成功管理之大秘笈。
愛立信總結(jié)近二三十年文化傳承的過程為三個(gè)階段:從“最初員工心目中理所當(dāng)然地存在”,到“由管理層推動(dòng),高度提煉”,再到“在員工中推廣,文化作為公司用語被明確具體地描述出來”。愛立信稱之為“新文化運(yùn)動(dòng)”,“從群眾中來,到群眾中去”。
員工的參與意識(shí)越強(qiáng),所體現(xiàn)的企業(yè)創(chuàng)新活力就越強(qiáng)。

“企業(yè)的靈魂是工人”

我們不禁要問:愛立信的“人本”思想,其根基何在?
追朔愛立信“雙向認(rèn)同”的文化軌跡,公司秉承的是上百年前企業(yè)創(chuàng)始人的理念。
美國人貝爾發(fā)明電話后僅隔一年,即1876年,瑞典人拉斯·馬格納斯·愛立信便在斯德哥爾摩成立了歐洲第一家電話公司。他的偉大之處就在于不僅抓住了“電話”這種個(gè)人溝通工具的無限商機(jī),還敏銳地找到了這個(gè)行業(yè)最深刻的社會(huì)價(jià)值,提出“電話為人人”的企業(yè)基本理念。愛立信公司后來的評(píng)價(jià)是:“這是愛立信先生‘人本主義精神’的凝練和升華,這意味著他的視野由企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)展到了合作者、消費(fèi)者以及每一個(gè)人。他相信,溝通是人類的基本需求乃至權(quán)力�！�
這位創(chuàng)始人當(dāng)時(shí)就提出“企業(yè)的靈魂是工廠,工廠的靈魂是工人”。1891年就由他個(gè)人提議,公司為雇員提供免費(fèi)醫(yī)療。而工人們也對(duì)他敬重、熱愛,努力把工作做得最好以取悅于他,使企業(yè)里形成了一種家庭中互相信賴的合作關(guān)系。今天愛立信公司追憶:“在那樣的資本原始積累時(shí)期,愛立信已經(jīng)開始關(guān)注企業(yè)文化視野中的‘人’,他沒有將人僅僅視為賺取利潤的勞動(dòng)力,而是認(rèn)為人應(yīng)該有感情、有思想、有個(gè)人價(jià)值的追求�！�
公司早期的“人本主義萌芽”與“頂尖級(jí)質(zhì)量觀”相結(jié)合,打通了這家企業(yè)可貴的“文化血脈”。至今愛立信仍然堅(jiān)信這是本公司引領(lǐng)行業(yè)百年的活力之源。