康佳之劍

2006年1月1日,康佳200多名中高層管理人員在侯松容帶領(lǐng)下登上了有“五岳獨(dú)尊”之稱的泰山之巔,進(jìn)行戰(zhàn)略誓師。各業(yè)務(wù)單元以莊嚴(yán)宣誓的方式,接受了刻有未來(lái)三年戰(zhàn)略目標(biāo)的泰山“石敢當(dāng)”。
“石敢當(dāng)”是傳說(shuō)中泰山的一位勇士,他智勇雙全,御侮防危,所向無(wú)敵,代表了泰山無(wú)量的神威�？导堰x擇的這塊“石敢當(dāng)”,是從千百塊泰山青石中挑出的精品。整塊石頭被切割成十三塊,組合后成為一個(gè)整體,每一塊石頭分別代表康佳的一個(gè)業(yè)務(wù)單元,切開(kāi)后的石頭,每片豎刻2008年目標(biāo),外形與泰山最為著名的景觀“五岳獨(dú)尊”石刻相像,象征著康佳每一個(gè)事業(yè)部都勇?tīng)?zhēng)第一的氣魄和康佳的信心和決心。
在《中外管理》采訪康佳華北片區(qū)兼北京分公司總經(jīng)理陳少輝的時(shí)候,他非常自豪地對(duì)記者說(shuō):他所領(lǐng)導(dǎo)的華北片區(qū)的銷售業(yè)績(jī)連續(xù)幾年在全國(guó)七大片區(qū)中位居第一,因此他榮獲了由侯松容總裁親自頒發(fā)的“康佳之劍”。
那是一柄合金劍,被陳少輝擺放在辦公室里最顯眼的位置。
“嚴(yán)酷的戰(zhàn)爭(zhēng)環(huán)境是我們不能選擇的,但是激昂的戰(zhàn)斗文化卻是我們可以選擇的,這是保障我們贏得這場(chǎng)快戰(zhàn)的重要因素�！焙钏扇莸谋砬榫拖癜皖D將軍。
幾乎所有被訪問(wèn)的康佳人都透出一種難得的自信,他們似乎正在全力迎接康佳的春天。
這正是我們的興趣所在,快速反應(yīng)真的能帶領(lǐng)康佳走出險(xiǎn)境嗎?

險(xiǎn)中“速”勝

面對(duì)2002年的危局,康佳抓了幾件“生死攸關(guān)的”大事:

選擇更快地發(fā)展
在2002年7月份召開(kāi)的半年工作會(huì)議上,侯松容明確提出了康佳的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想是“發(fā)展與提升”,而不是“收縮與調(diào)整”。在會(huì)上,侯松容這樣動(dòng)員康佳人:“發(fā)展有沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)?有風(fēng)險(xiǎn)。但是如果你不發(fā)展,兩三年后你再去追別人,到那個(gè)時(shí)候,在同一競(jìng)技場(chǎng)上,你面臨的風(fēng)險(xiǎn)就是滅頂之災(zāi)!”
產(chǎn)品線拉長(zhǎng)了,研發(fā)的投入加大了,人員擴(kuò)編了,營(yíng)銷投入加大了,分公司尤其是手機(jī)分公司不再是關(guān)閉,而是快速地新開(kāi)了一些分公司。一句話,康佳開(kāi)始從退卻轉(zhuǎn)入了進(jìn)攻。

迅速拉動(dòng)銷售
賣出產(chǎn)品是硬道理�？导褕�(jiān)定地進(jìn)行了銷售機(jī)構(gòu)的體系化調(diào)整。在多媒體事業(yè)部,堅(jiān)決執(zhí)行機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)政策,分公司撤并近10個(gè);在通信科技公司,則執(zhí)行相對(duì)擴(kuò)張政策,增加了6個(gè)銷售分公司。2002年年底,多媒體業(yè)務(wù)有了康佳歷史上第一份正式的產(chǎn)品線規(guī)劃。2003年,手機(jī)也開(kāi)始有了自己的產(chǎn)品線規(guī)劃。
康佳還對(duì)銷售系統(tǒng)的激勵(lì)體系進(jìn)行了整理,出臺(tái)了一整套事前承諾的激勵(lì)考核方案。實(shí)施了“高清戰(zhàn)略”和“彩屏先鋒”的營(yíng)銷策略,使?fàn)I銷工作有了旗幟和主軸。

大力投入研發(fā)
銷售拉起來(lái)以后,產(chǎn)品成了主要瓶頸。侯松容當(dāng)時(shí)就跟研發(fā)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)說(shuō):“我們是千軍萬(wàn)馬都等在了研發(fā)這個(gè)羊腸小道上�！�
相當(dāng)一段時(shí)間,侯松容差不多每周都要詢問(wèn)人員補(bǔ)充情況,他甚至告訴研發(fā)系統(tǒng)的主管:招人比完成開(kāi)發(fā)任務(wù)還要優(yōu)先。在招人的同時(shí),康佳健全了研發(fā)組織架構(gòu),彩電和手機(jī)兩個(gè)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)都任命了新的主管。兩個(gè)開(kāi)發(fā)中心進(jìn)行了內(nèi)部機(jī)構(gòu)重組,兩個(gè)中心共設(shè)立數(shù)十個(gè)專業(yè)研究所,新任命了一批所長(zhǎng)級(jí)干部。

人才大調(diào)整
兩年間,康佳啟用和調(diào)整中層干部達(dá)126人次,平均調(diào)整率為64.5%,康佳新的中層干部力量由此已初步形成。2003年推行的“獎(jiǎng)金池”方案,大大提高了中層干部的工作積極性和挑戰(zhàn)極限的決心和勇氣。

2004年風(fēng)云突變……

到2003年,康佳的銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了近一倍。更重要的是,品牌形象得到了恢復(fù),康佳重新找回了自信。
然而,時(shí)間進(jìn)入了2004年,對(duì)所有的家電企業(yè)來(lái)說(shuō),這是一個(gè)“不無(wú)寒意的年頭”。
這一年的彩電市場(chǎng),國(guó)際品牌卷土重來(lái);手機(jī)市場(chǎng),國(guó)際品牌大打價(jià)格戰(zhàn)、機(jī)海戰(zhàn)和人海戰(zhàn),而整個(gè)手機(jī)市場(chǎng)的渠道庫(kù)存相當(dāng)嚴(yán)重。
原材料供應(yīng)出現(xiàn)緊張、漲價(jià),某些關(guān)鍵器件的供求關(guān)系曾經(jīng)出現(xiàn)難以把握的逆轉(zhuǎn)。
在對(duì)美反傾銷應(yīng)訴中,中國(guó)企業(yè)全線失利,出口增長(zhǎng)放緩;競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手此消彼長(zhǎng),競(jìng)爭(zhēng)格局醞釀著深刻的變局。
這一年,康佳內(nèi)部也有著遲疑和不確定性。

應(yīng)變一:把大象拆分成螞蟻

在外部環(huán)境如此惡劣的情況下,康佳龐大的身軀正透出大企業(yè)病的征兆�？导堰x擇了向韋爾奇學(xué)習(xí)。
韋爾奇的偉大之處在于,他能把企業(yè)做大,也能把企業(yè)做小。在追求企業(yè)規(guī)模時(shí),仍保證了企業(yè)的效率和成長(zhǎng)速度。
怎樣把企業(yè)變小呢?
彩電產(chǎn)品的平均生命周期是9個(gè)月,1個(gè)月就必須調(diào)一次價(jià);手機(jī)的平均生命周期是6個(gè)月,1個(gè)星期就必須調(diào)一次價(jià)。產(chǎn)品生命周期的急劇縮短,要求企業(yè)的反應(yīng)速度必須加快。要提高反應(yīng)速度,經(jīng)營(yíng)重心就必須下移。
2005年,康佳對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)劃小核算單位,按業(yè)務(wù)類別成立了獨(dú)立運(yùn)作的事業(yè)部(比如:原多媒體事業(yè)部就被拆分為多媒體營(yíng)銷事業(yè)部、數(shù)字平板事業(yè)部、國(guó)際營(yíng)銷事業(yè)部、彩電事業(yè)部、數(shù)字網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部),同時(shí)以自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的方式在各事業(yè)部之間實(shí)行內(nèi)部交易,以提高各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策效率和反應(yīng)速度。
康佳主要是根據(jù)業(yè)績(jī)劃分業(yè)務(wù)單元:原則上多媒體業(yè)務(wù)達(dá)到90億的營(yíng)業(yè)規(guī)模就會(huì)被分拆;一般業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)規(guī)模超過(guò)20億就分拆;小業(yè)務(wù)超過(guò)5億就分拆。劃小業(yè)務(wù)單元以后,各事業(yè)部自己提目標(biāo)、計(jì)劃,集團(tuán)只負(fù)責(zé)審批。而在各事業(yè)部?jī)?nèi)部,則研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷一體化。
通過(guò)劃小業(yè)務(wù)單元,那些新興的、原來(lái)規(guī)模比較小的業(yè)務(wù)得到了快速發(fā)展。這些小螞蟻果然沒(méi)有讓康佳失望。
從業(yè)務(wù)指標(biāo)上來(lái)看,今年一季度,國(guó)際營(yíng)銷業(yè)務(wù)規(guī)模同比增長(zhǎng)了60%以上,再次刷新單季海外銷售紀(jì)錄;數(shù)字平板彩電的銷量、銷售額分別以584%和410%的速度遞增,并創(chuàng)造了淡季月銷量5.6萬(wàn)臺(tái)、銷售收入超2億元的新紀(jì)錄,將平板電視國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的占有率提升到了11.49%……

應(yīng)變二:注重產(chǎn)品價(jià)值經(jīng)營(yíng)

國(guó)際品牌手機(jī)商們正在中國(guó)的高、中、低端市場(chǎng)發(fā)力,實(shí)行“三光政策”,在熟悉和適應(yīng)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后,在渠道方面,減少了原有分級(jí)代理制的過(guò)多中間環(huán)節(jié),向著直供模式發(fā)展。如此,他們就輕易贏回了早先失去的市場(chǎng)份額。
國(guó)產(chǎn)手機(jī)歷經(jīng)兩年的衰退與虧損之后,意外的是,康佳、波導(dǎo)等國(guó)產(chǎn)手機(jī)在2006年之初盈利了!
在分析康佳手機(jī)盈利的原因時(shí),康佳通信科技銷售公司常務(wù)副總經(jīng)理盧偉冰表示:這是康佳堅(jiān)持“用產(chǎn)品說(shuō)話”,通過(guò)“提高反應(yīng)速度”的市場(chǎng)導(dǎo)向開(kāi)始發(fā)揮效力。
自康佳2005年啟動(dòng)精品工程以來(lái),中高端手機(jī)比例持續(xù)上升,同時(shí),康佳嚴(yán)格控制成本,從而使單臺(tái)手機(jī)的毛利率上升。
《中外管理》在康佳采訪的幾天,發(fā)現(xiàn)所有被采訪人員都在用自己的D163。“你看這東西怎么樣?”成了他們掛在嘴邊的話,言談間無(wú)不透露出一種難掩的自豪。該款手機(jī)采用超薄設(shè)計(jì),是今年在中國(guó)工業(yè)設(shè)計(jì)大賽中惟一獲得金獎(jiǎng)的手機(jī)產(chǎn)品。據(jù)說(shuō)“五一黃金周”期間該款手機(jī)一上市就賣斷了貨。
康佳手機(jī)在6月中旬搞了一次戰(zhàn)略發(fā)布會(huì),對(duì)外正式宣布2006年康佳手機(jī)的“超薄戰(zhàn)略”,它以產(chǎn)品的系列化、精品化和細(xì)分化布局為特點(diǎn),體現(xiàn)康佳在新品規(guī)劃層面上的能力提升,并通過(guò)多款新品展示其產(chǎn)品研發(fā)的綜合實(shí)力。
顯然,康佳正在從價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向價(jià)值經(jīng)營(yíng)。
所謂價(jià)值經(jīng)營(yíng),就是以企業(yè)利潤(rùn)和品牌增值為導(dǎo)向,以差異化競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ),以價(jià)值增值為目的,來(lái)統(tǒng)領(lǐng)采購(gòu)、制造、研發(fā)、質(zhì)量、營(yíng)銷等各項(xiàng)工作的競(jìng)爭(zhēng)策略。
家電業(yè)研究專家羅清啟認(rèn)為:中國(guó)家電業(yè)現(xiàn)在普遍的問(wèn)題是:產(chǎn)品同質(zhì)化、品牌同質(zhì)化、營(yíng)銷手段同質(zhì)化。康佳最終能否給消費(fèi)者以差異化的形象,還要看康佳的系統(tǒng)差異化工程,而非某一個(gè)環(huán)節(jié)。



應(yīng)變?nèi)?從次核心技術(shù)開(kāi)始

核心技術(shù)是讓中國(guó)制造商們倍感羞慚的話題。
但是,他們能找到另一個(gè)榜樣為自己辯護(hù)。
康佳集團(tuán)辦公室總監(jiān)助理常齊領(lǐng)告訴《中外管理》:三年前,侯松容給康佳所有的中層以上管理人員送了一本《三星攻略》。
事實(shí)上,到了上世紀(jì)90年代末,也就是不足十年以前,三星在手機(jī)上不僅沒(méi)有核心技術(shù),甚至在次核心技術(shù)上也很少領(lǐng)先過(guò),但是它是毛利最高的公司之一。起初,三星就是靠ID和一些小的應(yīng)用功能設(shè)計(jì)來(lái)打贏了手機(jī)巨無(wú)霸們。
康佳以為:數(shù)字娛樂(lè)產(chǎn)品賣的是快樂(lè)體驗(yàn)和感受,而這可以來(lái)自于核心技術(shù),也可以來(lái)自于精美的外觀和小的應(yīng)用功能的使用�？导炎隽�20多年消費(fèi)類電子產(chǎn)品,對(duì)中國(guó)消費(fèi)者有著深刻地了解,ID方面慣為所長(zhǎng),應(yīng)用功能設(shè)計(jì)方面也提升潛力巨大,已經(jīng)具備了形成差異化的基礎(chǔ)和條件。
長(zhǎng)虹哈爾濱分公司總經(jīng)理何斌修也認(rèn)可康佳的說(shuō)法:“長(zhǎng)虹也認(rèn)為在家電領(lǐng)域的‘中國(guó)創(chuàng)造’主要應(yīng)該從次核心技術(shù)入手。因?yàn)?核心技術(shù)研發(fā)的周期過(guò)長(zhǎng),技術(shù)升級(jí)又太快,我們還沒(méi)有那么多的錢投入核心技術(shù)的研發(fā)�！�
有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè):2006年將是國(guó)產(chǎn)手機(jī)的轉(zhuǎn)折年,能渡過(guò)危機(jī)的企業(yè)將在今后兩年內(nèi)更好地開(kāi)拓海外市場(chǎng),而2008年將迎來(lái)中國(guó)3G手機(jī)的消費(fèi)年。
在3G時(shí)代,國(guó)產(chǎn)的TD-SCDMA技術(shù)方案已成為全球的三大標(biāo)準(zhǔn)之一。因?yàn)閾碛凶灾餮邪l(fā)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),本土手機(jī)企業(yè)就無(wú)需跨越技術(shù)壁壘,可以與其它跨國(guó)企業(yè)站在同一個(gè)起跑線上。
依托國(guó)內(nèi)巨大的市場(chǎng),憑借中國(guó)在制造上的低成本優(yōu)勢(shì),沒(méi)有技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)壁壘禁錮的國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠家或許將會(huì)真正起飛。

應(yīng)變四:平板,新一輪起跑

行家都知道,全球電視正處在轉(zhuǎn)型時(shí)期:從CRT電視轉(zhuǎn)為數(shù)字平板電視。發(fā)達(dá)國(guó)家的轉(zhuǎn)型要快于中國(guó),中國(guó)現(xiàn)在追趕的步伐也相當(dāng)快,彩電業(yè)中的這片藍(lán)海馬上就會(huì)變成一片新的紅海。
新一輪起跑正在開(kāi)始。然而,這次起跑對(duì)于中國(guó)彩電業(yè)仍然顯得很艱難。
上游平板制造的投資具有高度資本密集特性,第五代液晶生產(chǎn)線需投資100億元,第六代生產(chǎn)線需200億元,第七代生產(chǎn)線投資達(dá)到300億元。
目前,液晶面板的生產(chǎn)線開(kāi)始采用第五代和第六代技術(shù),韓國(guó)三星和日本夏普的第七代生產(chǎn)線也已經(jīng)開(kāi)始投產(chǎn)。
信產(chǎn)部公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示:2005年我國(guó)家電制造業(yè)平均利潤(rùn)為0.61%,而海信、康佳等多家彩電巨頭的企業(yè)凈利潤(rùn)率已不足0.5%。利潤(rùn)低微的結(jié)果使中國(guó)彩電業(yè)很難做到如韓國(guó)、日本企業(yè)在平板彩電領(lǐng)域的縱向一體化的發(fā)展模式。
曾經(jīng)憑借雄厚的彩管實(shí)力稱雄的深圳彩電業(yè)不但沒(méi)有了平板的核心技術(shù),而且在平板生產(chǎn)線的引進(jìn)上還落伍于北京和上海。而聚龍項(xiàng)目讓人看到了希望。
2006年1月22日,在深圳政府的扶持下,康佳、創(chuàng)維、TCL和長(zhǎng)虹四巨頭等聯(lián)手成立了深圳聚龍光電有限公司,共同進(jìn)軍平板液晶屏的上游制造領(lǐng)域。
為了打這場(chǎng)平板戰(zhàn)爭(zhēng),這次“民間行為”能抓住一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)嗎?
一個(gè)事實(shí)需要提醒,無(wú)論是在美國(guó)、歐盟,還是韓國(guó)、日本,政府都采取了各種方式推動(dòng)技術(shù)研發(fā)。20年前,我國(guó)政府實(shí)施“彩電國(guó)產(chǎn)化”重大工程,通過(guò)直接出資或發(fā)放銀行貸款的形式投入150億美元,打造出一個(gè)完整涵蓋上下游的CRT產(chǎn)業(yè)鏈,奠定了彩電工業(yè)的根基。今天,到了彩電升級(jí)換代的關(guān)鍵時(shí)刻,政府該是有所作為的時(shí)候了。
幸運(yùn)的是,國(guó)家推出了“高清數(shù)字平板電視”基金項(xiàng)目。首批國(guó)家發(fā)展基金已經(jīng)發(fā)放完畢,康佳和海信的“高清數(shù)字平板電視”項(xiàng)目率先獲得支持,目前已經(jīng)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)化實(shí)施階段。
到2006年4月份,康佳平板電視外銷金額開(kāi)始超過(guò)內(nèi)銷。國(guó)際營(yíng)銷事業(yè)部不僅不從集團(tuán)拿錢,每個(gè)月還會(huì)給集團(tuán)貢獻(xiàn)2000萬(wàn)美金的外匯收入。而到目前為止,康佳國(guó)際營(yíng)銷事業(yè)部不過(guò)只有148個(gè)人。
康佳國(guó)際營(yíng)銷事業(yè)部總經(jīng)理?xiàng)顕?guó)和像背書一樣背出他的核心經(jīng)營(yíng)思想:“整合全球優(yōu)勢(shì)資源,利用中國(guó)的戰(zhàn)略縱深,打造全球最受人尊敬的資源整合型的國(guó)際營(yíng)銷公司。”
2005年康佳彩電業(yè)務(wù)的變革取得了明顯成效,國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)占有率位居行業(yè)第一,毛利率達(dá)到19.3%,比2004年增加了3個(gè)百分點(diǎn),利潤(rùn)超過(guò)2.5億。利潤(rùn)提升的幅度將近50%。另外,從康佳2006年一季度的財(cái)務(wù)報(bào)告可以看出,1-3月份康佳手機(jī)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售收入4.28億元,毛利率16.61%,已實(shí)現(xiàn)盈利。
在新一輪的歷史機(jī)遇面前,應(yīng)該說(shuō):康佳做到了快速響應(yīng)。