有人認(rèn)為在“紅海”中“競合”只是一種傳說但我們更要反思“兩敗俱傷這種“現(xiàn)實”
我們還要承受多久

濰柴VS重汽:何以兩敗俱傷?

中國重型汽車集團有限公司(簡稱“重汽”)是中國最大的重型卡車生產(chǎn)商,濰坊柴油機廠(簡稱“濰柴”)是中國最有實力的發(fā)動機生產(chǎn)廠商,它們曾經(jīng)是形式上的母子公司關(guān)系:山東省國資委持有重汽100%股權(quán),重汽持有濰柴100%股權(quán)。同時,兩者又是產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴:重汽是濰柴的最大客戶,濰柴是重汽最重要的供應(yīng)商。但是,二者現(xiàn)在已勞燕分飛。
我們來看一看雙方的恩怨史:2004年3月,濰柴旗下的濰柴動力成功赴香港上市,濰柴的“獨立”意愿逐漸加大。2005年年初,重汽集團欲借濰柴持有的濰柴動力股權(quán)實現(xiàn)在香港整體上市,遭濰柴拒絕,矛盾逐漸加深。2005年8月,濰柴通過旗下濰柴投資收購湘火炬,而湘火炬又是陜西重型汽車有限公司的控股股東,這樣濰柴就間接控制了陜西重汽。濰柴在力圖打造自己的重型汽車產(chǎn)業(yè)鏈,這引起了重汽的不滿。2005年10月,重汽集團收回曾交由濰柴廠托管的杭州發(fā)動機廠的控制權(quán);2006年1月,重汽集團停止從濰柴動力采購發(fā)動機,雙方關(guān)系徹底破裂。
這是一個對雙方都不利的結(jié)局。
首先,供應(yīng)鏈斷裂不是國際汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢。從國際汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢來看,大的廠商更傾向于與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系,而不是再耗巨資打造自己的產(chǎn)業(yè)鏈。它們通過與供應(yīng)商的良好合作,更專注于提高自己的核心競爭力。日本的汽車企業(yè)和它的供應(yīng)商一起合作探索出了增加附加價值的途徑,例如:實施準(zhǔn)時制庫存系統(tǒng)或者合作進(jìn)行零部件的設(shè)計來提高質(zhì)量、降低組裝成本等。歐美汽車企業(yè)也試圖與供應(yīng)商建立長期的、互相激勵的合作關(guān)系,通過相互合作做大蛋糕。例如:1990年克萊斯勒公司開始實行一項供應(yīng)鏈成本降低計劃,這項計劃關(guān)注公司與供應(yīng)商之間的合作,尋找改進(jìn)生產(chǎn)工藝的機會。在其頭兩年內(nèi),該計劃收到了來自供應(yīng)商的875條建議。對供應(yīng)商來說,每年由此可節(jié)約1.708億美元。
其次,這次分手對雙方企業(yè)業(yè)績均不利。在正式分手之前,中國重汽一直是濰柴動力的最大客戶,每年采購濰柴發(fā)動機4～5萬臺,占濰柴發(fā)動機銷售量的近40%,采購金額約20億元。中國重汽最近宣布:其2006年的銷量目標(biāo)是6萬輛整車,但不使用濰柴的發(fā)動機。從目前中國重型卡車市場來看,一汽解放使用的是自己無錫柴油機廠的發(fā)動機,東風(fēng)使用的是東風(fēng)康明斯發(fā)動機,也就是說目前國內(nèi)重型卡車市場的前三名企業(yè)都不使用濰柴發(fā)動機。由濰柴控制的陜西重汽已經(jīng)與康明斯共同投資組建了西安康明斯發(fā)動機有限公司。這樣一來,濰柴的生產(chǎn)能力會顯著過剩。分道揚鑣對于濰柴動力的負(fù)面影響在短時間內(nèi)很難消除,這一點從證券市場的反映可見一斑。重汽和濰柴徹底分手的消息一公布,濰柴動力的股票即下跌1.79%,此時該股已從去年12月最高的18.3港元跌到13.3港元,累計跌幅達(dá)27.3%。對于重汽而言,負(fù)面影響同樣存在。雖然,重汽在章丘的發(fā)動機廠已經(jīng)投產(chǎn),但是重汽為新建章丘發(fā)動機廠付出了巨大代價。據(jù)了解,重汽在此項目上的投入資金達(dá)10億元,規(guī)劃生產(chǎn)能力是3～5萬臺。如果沒有與濰柴的矛盾糾紛,那么重汽也許不用耗費如此多的人力、財力組建發(fā)動機廠。目前,重汽在使用自己控制的杭州發(fā)動機廠的柴油機,而該企業(yè)的產(chǎn)品較濰柴稍有遜色。由此可見,重汽和濰柴在這次糾紛中都付出了很大的代價。
造成兩個同屬山東省國資委的相互依存的企業(yè)反目成仇的主要原因,是我國企業(yè)戰(zhàn)略思想的落后。許多企業(yè)信奉“自身獲得價值最大化”,它們總想把產(chǎn)業(yè)做大、做全,上下游通吃。結(jié)果,違背了市場規(guī)則,給自己帶來了巨大損失。我們應(yīng)該了解,以“鯨吞上游利潤來提高自身競爭力”和“構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈”為特征的競爭時代正在逐漸退出歷史舞臺,而供應(yīng)鏈競合理念正在成為一種勢不可擋的潮流。

競合的意義

“競合”這一概念,最早是由耶魯管理學(xué)院拜瑞•J•內(nèi)勒巴夫和哈佛商學(xué)院亞當(dāng)•M•布蘭登勃格于20世紀(jì)90年代中期提出的。他們認(rèn)為:“創(chuàng)造價值是一個合作過程,而攫取價值自然要通過競爭,這一過程不能孤軍奮戰(zhàn),必須要相互依靠。企業(yè)就是要與顧客、供應(yīng)商、雇員及其他相關(guān)人員密切合作�！焙唵沃v,“競合”就是:競爭中求合作,合作中有競爭。競爭與合作是不可分割的整體,通過合作中的競爭、競爭中的合作,實現(xiàn)共存共榮,一起發(fā)展,這是企業(yè)競爭所追求的最高境界。競合的著眼點在于把產(chǎn)業(yè)蛋糕做大,在做大蛋糕的基礎(chǔ)上大家都有可能比以前得到的更多,從而使企業(yè)能在一個較小風(fēng)險、相對穩(wěn)定、漸進(jìn)變化的環(huán)境中獲得較為穩(wěn)定的利潤。競合的實質(zhì)是實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢要素的互補,增強競爭雙方的實力,并且將其作為競爭戰(zhàn)略之一加以實施,從而促成雙方建立和鞏固各自的市場競爭地位。
具體而言,供應(yīng)鏈競合的意義是:供應(yīng)鏈競合是一個典型的合作博弈過程。在實行“合作博弈”時,由于減少了因?qū)�抗性而產(chǎn)生的資源浪費,企業(yè)間可以產(chǎn)生聯(lián)合的最大化壟斷利潤,使社會財富增加。同時,競合企業(yè)之間可以形成穩(wěn)定的供應(yīng)鏈,穩(wěn)定的質(zhì)量及價格,減少庫存、檢驗、交易成本的發(fā)生。而在合作伙伴內(nèi)部,分工與協(xié)作有利于各企業(yè)間的優(yōu)勢互補,可以形成更為有效的專業(yè)化分工,發(fā)揮規(guī)模效益,以使產(chǎn)品整體成本降低。相反,如果只有競爭而沒有合作,那么整個供應(yīng)鏈也就會因此而運轉(zhuǎn)不暢或斷裂,大家就會陷入爭奪市場、瓜分利益的“紅�！敝腥�。

如何實現(xiàn)競合?

其實,在現(xiàn)在的商業(yè)空間里,口頭上誰都知道競合的重要性,但關(guān)鍵是如何實施競合?筆者認(rèn)為主要有以下幾個環(huán)節(jié):
確定合作伙伴
這里需要考慮兩個因素:
一是合作伙伴之間的協(xié)同優(yōu)勢或戰(zhàn)略配合。高度的戰(zhàn)略配合是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功最重要的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略配合意味著兩個公司的核心能力必不可少的互補性,這就需要兩個公司的規(guī)模與實力相當(dāng)。例如:重汽與濰柴就是較為適合的合作伙伴。因為,雙方在各自的行業(yè)中都屬于佼佼者,雙方的合作是1+1>2的合作,會帶來產(chǎn)品價值的提升。如果合作雙方力量相差懸殊,有可能會導(dǎo)致優(yōu)勢一方對另一方的利益侵占,最終致使合作破裂。
二是合作伙伴之間的文化配合,這包括:合作伙伴要有競合的意識,合作的一方不得試圖在背后搞小動作,不得試圖去控制另一方或另起爐灶;合作伙伴對待奉獻(xiàn)的態(tài)度和道德觀念要相互適應(yīng);合作伙伴的文化敏感性要非常配合和靈活,能使合作雙方在一起有效地工作,而且學(xué)習(xí)彼此的文化優(yōu)長。

合理的結(jié)構(gòu)設(shè)計
選定合作伙伴之后,雙方應(yīng)該對聯(lián)盟的結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計,這包括聯(lián)盟的運行機制和管理機制。聯(lián)盟的運行機制主要包括:雙方的供貨及接收方式;結(jié)算的時間及方式;雙方生產(chǎn)系統(tǒng)及信息系統(tǒng)的對接方式;新產(chǎn)品開發(fā)中的配合方式,或者合作進(jìn)行零部件的設(shè)計來提高質(zhì)量、降低組裝成本的方式等。聯(lián)盟的經(jīng)營管理機制主要包括:建立良好的解決糾紛機制、建立有效的溝通渠道、對合作某一方希望終止聯(lián)盟時的程序取得一致的意見等。

確保長期的合作關(guān)系
長期合作關(guān)系是一種雙贏的關(guān)系,但這種關(guān)系的維持也需要采取適當(dāng)?shù)拇胧?來確保供應(yīng)鏈價值最大化:

1 . 相互抵押
這是一種合伙人擔(dān)保信守合約的手段。波音公司和Northrop公司之間的合作關(guān)系就是靠相互抵押來維持。Northrop為波音747和767飛機提供許多零部件,由于為波音的特殊需要服務(wù),Northrop不得不對專用資產(chǎn)進(jìn)行重大投資,由于產(chǎn)生了與這種投資相聯(lián)系的巨大成本,Northrop依賴于波音,而波音處于可能違背原先協(xié)議的有利地位,它可以運用威脅把訂單轉(zhuǎn)給其他供應(yīng)商作為壓低價格的手段。但實際上,波音不可能這樣做,因為該企業(yè)還是Northrop軍需部門的主要供應(yīng)商。波音也不得不進(jìn)行專用資產(chǎn)投資為Northrop的需要服務(wù)。因此,雙方是互相依賴的,也是互相制約的,每家公司都握有抵押品,可以用來作為制約另一家公司違背原先定價協(xié)議的保險。

2 . 長期合同
這是支持發(fā)展企業(yè)之間長期關(guān)系的可信任承諾。例如:通用電氣公司是IBM公司先進(jìn)的半導(dǎo)體芯片的主要供應(yīng)商之一,許多芯片都是應(yīng)IBM公司要求定制的。為了滿足IBM的特殊需要,通用電氣必須在別無他用的專用資產(chǎn)方面進(jìn)行重大投資。結(jié)果,通用電氣依賴IBM,面臨著IBM可能會利用這種依賴性來要求降低價格的風(fēng)險。然而,通用電氣通過讓IBM簽訂承諾為期10年的從通用電氣購買芯片的合同來降低這種風(fēng)險。此外,IBM同意共同分?jǐn)傃邪l(fā)定制芯片的成本,從而減少了通用電氣對專用資產(chǎn)的投資。通過公司承諾長期合約和投入一些經(jīng)費來研發(fā)定制的芯片,IBM在本質(zhì)上做出了繼續(xù)向通用電氣購買芯片的信任承諾。

3 . 靈活激勵
已經(jīng)進(jìn)入長期合作關(guān)系的企業(yè)可能會過分依賴效率不佳的合作企業(yè)。因為該合作企業(yè)不必在市場上為它的業(yè)務(wù)與其他組織進(jìn)行競爭,它可能缺少提高成本效益的積極性。因此,合作企業(yè)也必須有一些措施來維護(hù)市場秩序。通常,企業(yè)有兩張強有力的牌:第一,周期性的談判,通常5年左右一次。合作企業(yè)知道,如果它不能實現(xiàn)承諾,對方可能拒絕續(xù)訂合約。第二,雙渠道進(jìn)貨政策。也就是像豐田公司的做法,與兩家供應(yīng)商簽訂相同內(nèi)容的長期合約,這種安排可以向供應(yīng)商發(fā)出信號,如果誰不能實踐承諾,它就會被替代。

4 . 相互持股
企業(yè)與上游供應(yīng)商相互持股,不僅可以優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu),提高決策效率,而且能夠自我激勵,自我完善,使得整個戰(zhàn)略聯(lián)盟價值最大化。
有人認(rèn)為:競合只是一種理想狀態(tài),特別是身處“紅�！钡钠髽I(yè)更難實現(xiàn)真正意義上的競合,這種觀點是保守的,從某種意義上講,競合也是需要膽識的。
(本文作者為山東經(jīng)濟學(xué)院工商管理學(xué)院教授)