為“繼任者”須煞費(fèi)苦心

作為一項(xiàng)治理職責(zé),首席執(zhí)行官的繼任問題對于董事會而言最具挑戰(zhàn)性。但是,繼任問題通常又牽扯到很多因素。我們看業(yè)績杰出的公司,往往能在管理發(fā)展、全公司范圍的職業(yè)規(guī)劃和績效評估體系上做得很出色。
領(lǐng)先公司已經(jīng)認(rèn)識到:組織內(nèi)部不同層級的管理發(fā)展十分重要。盡管發(fā)展計(jì)劃通常由人力資源部門進(jìn)行協(xié)調(diào),但是我們不應(yīng)當(dāng)把它視為純粹的人力資源問題,而是重要的公司治理問題。公司必須注重規(guī)劃優(yōu)秀職員的職業(yè)發(fā)展,確保未來的領(lǐng)導(dǎo)人獲得必要的廣泛經(jīng)驗(yàn)。
在那些管理有序的公司,董事會成員會逐個(gè)審核優(yōu)秀管理核心人員的發(fā)展進(jìn)度和職業(yè)規(guī)劃。而對于其他職員,董事會則根據(jù)反饋概況來了解他們的發(fā)展進(jìn)度和人力資源績效評估結(jié)果。通常公司會實(shí)施相關(guān)政策,規(guī)定高級管理職位的候選對象應(yīng)該廣泛發(fā)展的經(jīng)驗(yàn),其中,可能包括全球市場經(jīng)驗(yàn)、熟悉職能部門及業(yè)務(wù)部門的角色等等。評估管理人員的潛力時(shí),其履歷多樣性很受青睞。
另一項(xiàng)重要舉措是創(chuàng)造機(jī)會,讓董事會成員實(shí)地了解高級管理人員和未來“領(lǐng)導(dǎo)之星”在專業(yè)和社會事務(wù)方面的能力。
最終,公司在制定強(qiáng)有力的繼任計(jì)劃時(shí),應(yīng)當(dāng)建立綜合績效評估體系。該體系考察范圍應(yīng)超越常規(guī)的財(cái)務(wù)和管理績效,向深度方面拓展。由此,在績效評估方面出現(xiàn)了“平衡記分卡”方法——該方法通常和管理目標(biāo)及浮動薪酬聯(lián)系起來。如果管理人員一味追求盈利目標(biāo)而忽略公司其他要求,人力資源部能夠據(jù)此迅速地發(fā)現(xiàn)其對組織的潛在傷害。

依據(jù)情境關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力

很多由于業(yè)績不佳而離職的首席執(zhí)行官,在其任職初期卻往往被評估為業(yè)績優(yōu)良。某位高級管理人員在穩(wěn)定的市場環(huán)境中表現(xiàn)出了優(yōu)秀的戰(zhàn)略實(shí)施能力,一旦競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)吸引力發(fā)生根本性變化時(shí),他還能保持優(yōu)秀的業(yè)績嗎?此時(shí),“全速前進(jìn)”或許帶來更大的麻煩。理想的首席執(zhí)行官能夠依據(jù)市場環(huán)境,超越自身角度而確定戰(zhàn)略方向,充分考慮股東利益。
盡管履歷多樣性被認(rèn)為是挑選首席執(zhí)行官的前提條件,但仍然存在其他方面的要求。首席執(zhí)行官繼任初始就應(yīng)確認(rèn)公司面臨的主要挑戰(zhàn),從而確定對領(lǐng)導(dǎo)者能力的要求,隨后按圖索驥,從公司內(nèi)部或外部尋找最適宜的人選(參見下表)。

有些傾向于從公司外部挑選首席執(zhí)行官的董事會,他們關(guān)注的領(lǐng)域往往過于狹窄,僅在業(yè)內(nèi)或少數(shù)幾家著名的學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)挑選候選人。然而,當(dāng)今市場日趨融合交匯,高層管理人員都在超越原有領(lǐng)域——有些最成功的首席執(zhí)行官此前根本對即將從事的行業(yè)一無所知。董事會應(yīng)當(dāng)克服障礙,從更加廣泛、多樣的行業(yè)領(lǐng)域中尋找首席執(zhí)行官人選。

避免間接傷害

如果首席執(zhí)行官繼任流程管理混亂,可能會影響到公司形象。繼任流程除需充分考慮股東和董事會成員的觀點(diǎn)外,還要考慮其他利益方的觀點(diǎn),包括:內(nèi)外部候選對象、財(cái)經(jīng)媒體和公司職員。然而,在保密方面也需要十分謹(jǐn)慎,并且對待落選的候選人應(yīng)很小心。必須嚴(yán)格遵守保密協(xié)議,否則候選對象目前的雇傭職位和前景可能受到不良影響。
在實(shí)際確認(rèn)候選對象并進(jìn)行初期接觸時(shí),一定要格外謹(jǐn)慎。開始聯(lián)絡(luò)前,應(yīng)當(dāng)通過公開的信息和必要咨詢,根據(jù)職位要求嚴(yán)格比較候選對象。保密性是最重要的。一旦建立了聯(lián)系,職位信息不應(yīng)被泄露出去,除非候選對象表現(xiàn)出強(qiáng)烈興趣。
良好的候選對象管理需要具備兩個(gè)要素:整合流程中的清晰溝通,以及關(guān)于決策思考的適當(dāng)反饋。在溝通中,延誤、猶豫不決或前后矛盾將是有害的。
此外還須注意,不能忽略那些從名單中刪除的候選對象。通常,公司已經(jīng)認(rèn)識了外部候選對象,因此,要維護(hù)好彼此間的關(guān)系并相互尊重。而對于落選的內(nèi)部候選對象,也應(yīng)同樣處理。如果候選對象認(rèn)為提名標(biāo)準(zhǔn)十分客觀,尤其當(dāng)他們被充分告知最終決策的理由、以及他們未來的角色和前景時(shí),公司留住有價(jià)值的管理人員就會機(jī)會大增了。
良好的公司治理與政治體系不同,任命新首席執(zhí)行官的時(shí)候不能對管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行大換血。豐厚的薪資有助于留住這些有價(jià)值的雇員,但是僅僅依賴于這一點(diǎn)是不夠的,董事會必須不斷激勵(lì)他們。未來遠(yuǎn)沒有確定,短期內(nèi)也未必能立刻找到合適的新首席執(zhí)行官,有時(shí)就不得不求助于前一輪中失敗的候選對象。這樣的事不鮮見,過河拆橋會使尷尬情形更加棘手。
最后,要謹(jǐn)慎管理內(nèi)外部信息披露。大多數(shù)雇員樂于跟從新任首席執(zhí)行官,如果在提名流程和過渡階段開展良好的溝通,必將有助于未來局面的控制。大公司們均應(yīng)明白:財(cái)經(jīng)媒體不會滿足于“無可奉告”的托辭。最佳的辦法是,將信息披露事務(wù)交給富有媒體經(jīng)驗(yàn)的公司高層官員處理,讓他們僅披露非保密性或非限制性信息。

協(xié)助新任首席執(zhí)行官

對于首次擔(dān)任首席執(zhí)行官的人而言,這個(gè)職位絕不僅僅意味著職務(wù)提升。它意味著全新的責(zé)任和決策范圍、成為公司的凝聚力、上升到全新而獨(dú)特的優(yōu)勢地位。新任管理人員可能樂于接受指導(dǎo),尤其是關(guān)于董事會關(guān)系和其他治理事務(wù)方面的指導(dǎo)。董事會應(yīng)當(dāng)考慮新任首席執(zhí)行官是否需要接手治理責(zé)任方面的指導(dǎo)或協(xié)助,或者考慮將部分管理職責(zé)委派給其他相關(guān)人員。首席執(zhí)行官角色具有一定程度的靈活性。根據(jù)公司需要或新任首席執(zhí)行官的經(jīng)驗(yàn),董事會應(yīng)準(zhǔn)備過渡性甚至永久性承擔(dān)部分責(zé)任。
除了根據(jù)具體情況調(diào)整首席執(zhí)行官角色,董事會還應(yīng)協(xié)助他了解組織狀況和競爭環(huán)境,審核財(cái)務(wù)計(jì)劃,并設(shè)定切實(shí)可行的首席執(zhí)行官議程。如果提供的協(xié)助有限,但卻試圖快速開展行動,結(jié)果可能導(dǎo)致舉措不當(dāng),并且難以獲得組織成員的認(rèn)同。最重要的是,將會影響未來戰(zhàn)略調(diào)整的靈活性。另一方面,行動過緩可能會喪失新官上任的寶貴驅(qū)動力。而最糟糕的情況是新任首席執(zhí)行官無所作為,這將嚴(yán)重削弱他的可信度,導(dǎo)致組織渙散。
大多數(shù)公司希望新任首席執(zhí)行官在任期之初虛心了解公司的情況。但是,短暫的學(xué)習(xí)期結(jié)束之后,新任首席執(zhí)行官被期望能夠制訂一整套深思熟慮的戰(zhàn)略,并按優(yōu)先級排序。根據(jù)科爾尼的研究經(jīng)驗(yàn),公司應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備指派內(nèi)部和外部的特定人員,協(xié)助制定新任首席執(zhí)行官議程,以此作為溝通平臺以及整個(gè)組織的路徑圖。

確立繼承人的特殊挑戰(zhàn)

如上所述,首席執(zhí)行官的角色不應(yīng)是一成不變的。分散首席執(zhí)行官的部分運(yùn)營責(zé)任,從而使他更專注于戰(zhàn)略和機(jī)構(gòu)關(guān)系,當(dāng)是明智之舉。公司一般通過任命首席運(yùn)營官來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。然而,首席運(yùn)營官接手大部分運(yùn)營事務(wù)后,并不等同于首席執(zhí)行官繼任人的過渡性安排。后者需要更加慎重的決策。相關(guān)調(diào)查表明,在預(yù)定為首席執(zhí)行官繼承人的首席運(yùn)營官之中,僅有一半最終接手該職位。任命繼承人通常會導(dǎo)致態(tài)度轉(zhuǎn)變和關(guān)系惡化,在過渡階段尤其如此。董事會必須特別關(guān)注繼承人任命,注重協(xié)調(diào)在過渡階段中管理團(tuán)隊(duì)成員之間的管理責(zé)任。

該讓獵頭扮演的角色

目前,獵頭公司廣泛參與到首席執(zhí)行官繼任流程中。他們不僅協(xié)助識別和甄選候選對象,而且在整個(gè)流程中提供咨詢意見,直至最終完成任命。繼任流程必須考慮不同利益方的需求和敏感性,經(jīng)驗(yàn)豐富的獵頭公司在這方面能夠提供非常寶貴的意見。
一旦決定從外部尋找管理人選,很多公司寧愿延請獵頭公司充當(dāng)?shù)谌�方中間人。有些候選對象可能不愿同未來的雇主進(jìn)行直接坦率的對話,但卻樂意對獵頭公司開誠布公。而且,公司領(lǐng)導(dǎo)層對自己從他方公司“挖角”的做法也會感到不自在。
就像其它商業(yè)領(lǐng)域聘請咨詢顧問一樣,人們認(rèn)為獵頭公司提高了首席執(zhí)行官繼任流程的客觀性�？陀^性和專業(yè)性是在候選對象反饋中經(jīng)常提到的要素。
獵頭公司具備豐富的專業(yè)知識,能更好地評估人員能力,并發(fā)現(xiàn)他們同最佳標(biāo)準(zhǔn)之間的差距,因此經(jīng)常受邀開展公司管理高層的評估。經(jīng)驗(yàn)豐富的獵頭公司顧問都知道:高級管理職位的候選對象必然擁有很多上文描述的領(lǐng)導(dǎo)能力以及成功的履歷記錄。所以,獵頭最重要的目標(biāo)是確認(rèn)該候選對象是否缺乏目標(biāo)職位所需的某項(xiàng)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力。其實(shí),候選對象的落選通常是因?yàn)樗麄內(nèi)狈δ稠?xiàng)特定的能力,而不是因?yàn)樗麄兊目傮w領(lǐng)導(dǎo)能力不合格。
當(dāng)今獵頭公司評估管理人員的方法頗為直接。評估人員的資歷和經(jīng)驗(yàn)非常關(guān)鍵。在根據(jù)主要商業(yè)舉措評估適宜的人選過程中,評估團(tuán)隊(duì)成員必須能迅速把握戰(zhàn)略意圖和急迫性,從而在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)提交評估結(jié)果。此外,被評估的管理人員應(yīng)重視評估人的客觀性和專業(yè)性。當(dāng)被評估人并不了解該機(jī)構(gòu)(如商業(yè)收購)時(shí),這一點(diǎn)尤其重要。(全文完)