只是在那一瞬間,克瑞格•貝瑞特(Craig Barrett)略帶羞澀地微笑了一下,他的眼睛隨即煥發(fā)出光彩:“是的,無論是理性的冒險,還是機智的冒險,我想都是恰當?shù)拿枋��！?
當《中外管理》問及外界對其領導風格的評價,貝瑞特顯得十分滿意。盡管已從英特爾CEO之位退下一年半之久,談起當年,這位英特爾董事會主席仍毫不掩飾對那段時光的享受和肯定。
滿頭銀發(fā)但身軀高大、炯炯有神,67歲的貝瑞特似乎永遠沒有倦態(tài)。在思考問題時他習慣低垂眼簾,而在講話時則不斷轉(zhuǎn)動手中的筆,給出手勢,或在紙上劃滿斜線。即使他回答你“NO”,臉上也一定保持著笑容。
——與前任安德魯•格魯夫(Andrew S.Grove)相比,貝瑞特無疑傾向溫和。這也使他的領導力一度被低估。
但8年前,正是這個溫和的人物臨危授命,結(jié)果其爆發(fā)力令業(yè)內(nèi)側(cè)目。當年,英特爾收入為263億美元。2004年貝瑞特離任前夕,這個數(shù)字已經(jīng)上升為342億美元,增長率達30%。僅其增長額,即相當于2005年19個國家和地區(qū)的GDP總和。
“貝瑞特是一個能夠?qū)⒂⑻貭栕兂墒澜缂壠髽I(yè)的人物�！币晃挥⑻貭柷皢T工稱。
曾因有力地推動了英特爾芯片產(chǎn)業(yè)大發(fā)展而獲得“芯片先生”雅號的貝瑞特,是怎樣使英特爾的商標成為并保持世界頂尖品牌的?

“芯片先生”的新角色

2006年10月底,貝瑞特再次來華。幾天時間里他輾轉(zhuǎn)廣州、湛江、北京三地,深入南方偏遠農(nóng)村,和孩子們共上英語課,不時與村民寒暄,儼然一位隨和的老者。
伴隨貝瑞特的是一份豐厚大禮——送給中國農(nóng)民一萬臺電腦,以及帶給100萬名教師培訓機會。
事實上,貝瑞特對中國已經(jīng)相當熟悉。在過去十幾年里,他保持著每年訪華至少一次的頻率,幾成慣例。惟一不同的是,從去年開始,其身份開始變更為英特爾董事會主席。
“如果主席(指格魯夫)決定保持主席之位,我會去從事帆傘運動,或是其它的什么�！痹谌蜟EO期間,貝瑞特曾如此展望其退職之后的生活。但事實是,因為格魯夫的最終抽身,貝瑞特順理成章地接過董事會主席的接力棒,開始了充當英特爾全球大使的新征程。
“作為首席執(zhí)行官和董事會主席感受的最大不同是,前者的工作重點集中于內(nèi)部運營業(yè)績,注意力多放在日常管理上。而作為董事會主席,則更傾向于把眼光放在長期戰(zhàn)略上�！必惾鹛貙Α吨型夤芾怼氛f。
盡管貝瑞特對其身份變更帶來的變化只給出了籠統(tǒng)的概括,但仍不可否認事實上的變化或許更多些——在出任董事會主席之后,其訪華公益色彩日趨濃厚,政府公關力度也大有加強之勢。顯然,這對英特爾來說,是真正的長期戰(zhàn)略。
當貝瑞特在中國奔走之時,湛江的農(nóng)民已經(jīng)開始感受鄉(xiāng)鎮(zhèn)信息體驗中心帶來的沖擊。依靠電腦的幫助,農(nóng)民不僅能獲得可靠的氣象趨勢以助增產(chǎn)增收,還能發(fā)現(xiàn)農(nóng)作物銷售的新路子。而在英特爾的支持下,廣東省政府在2006年將實現(xiàn)建成300個鄉(xiāng)鎮(zhèn)信息體驗服務中心的目標,且每個中心都會配備若干性能可靠且與互聯(lián)網(wǎng)高速連接的電腦。
此前的2006年7月24日,信息產(chǎn)業(yè)部還與英特爾公司簽署了“共同推進中國農(nóng)村、城市、企業(yè)和物流等信息化的合作備忘錄”,著力于推進中國農(nóng)村信息化建設和推廣信息化解決方案的行業(yè)應用。
對于中國,英特爾關注的不僅僅是農(nóng)村。曾有過大學任教經(jīng)歷的貝瑞特對教育事業(yè)堪稱情有獨鐘。英特爾在中國開展的教育計劃極其全面,包括從基礎教育到高等教育,從正式課堂到非正式課堂等一系列項目,秉承與全球一致的長期投資教育策略。今年春天,英特爾還宣布支持全國五所重點高校建立多核技術實驗室。
盡管貝瑞特并不認為這些事業(yè)與商業(yè)利益有關,但其在教育領域的巨額投資,在客觀上也有著巨大的價值,任何受到英特爾資助的學生,勢必都將在心里深深地刻下英特爾的名字。
而能夠及時捕捉到中國建設新農(nóng)村的大勢,英特爾的敏感和目光之長遠遠非同行所能及。事實上,在湛江,貝瑞特所展示的農(nóng)村低價電腦乍一露面,便引起巨大共鳴。這種無須使用鼠標、鍵盤,可依靠手寫的觸摸式電腦至少看上去擁有廣泛的商業(yè)前途。
當然,中國絕非貝瑞特的全部。2006 年 5 月,英特爾已經(jīng)在全球提出了“世界齊步走計劃”,準備在未來5年內(nèi)在全球投資超過10億美元,從個人電腦普及、網(wǎng)絡連接及增強教育等三個方面著力。而主要策略便是:研發(fā)功能齊全、符合各地區(qū)需要、價格合理的個人電腦;擴展寬帶互聯(lián)網(wǎng)接入;通過推行教育計劃和提供資源,幫助學生從容應對全球經(jīng)濟。
顯然,這一計劃一旦如愿實施,不但有助于進一步提升英特爾的世界企業(yè)公民形象,也同時標志著英特爾將成為更多新市場的開辟者。
凡是對英特爾有利的,也要對世界有利�！�—不得不佩��,或許只有貝瑞特才擁有如此非凡眼光。

讓英特爾無所不在

但是,盡管貝瑞特曾表示任職CEO期間“為沒有像競爭對手那樣大量解雇職員而自豪”,如今,英特爾卻的的確確地正在進行歷史上第二次劇烈的裁員行動。
就在9月6日,英特爾宣布:公司計劃在2008年前裁減10500名員工,大約占員工總數(shù)的10%。今年年底,第一批7500名員工將離開英特爾崗位。
裁員重組幾乎將貝瑞特的繼任者保羅•歐德寧(Paul Otellini)推上風口浪尖。英特爾員工憂心忡忡,華爾街人士卻仍不滿意,認為還應加大力度。
“我認為這是項很好的舉措。對于一家大公司來說,每十年能夠?qū)ψ陨碜鲆粋�全面、重新的分析,以保證公司處于產(chǎn)出率最高和最有效率的狀態(tài)中,這是很有必要的�！碧崞鸫耸�,貝瑞特滿口贊賞,“至于華爾街人士,我們考慮的是公司的長遠價值,而華爾街的一些人士更強調(diào)的是短期行為。”
回顧貝瑞特執(zhí)掌帥位之初,情形很有些類似。不同的是,貝瑞特當時面臨的挑戰(zhàn)或許比歐德寧更多。在格魯夫“執(zhí)政”后期,英特爾的銷售疲軟,與之競爭的芯片廠商正在擴大市場份額,英特爾面臨著10年來的第一次利潤下降,以及美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會的壟斷指控。
頭頂格魯夫影子的貝瑞特卻超乎眾望。
在依靠同時于高端和低端擴大產(chǎn)品線,并以創(chuàng)記錄的價格出售高端芯片、成功推出廉價芯片,從而安然度過了艱辛一年后,曾在年輕時駕駛過F16戰(zhàn)斗機,并獲得過鐵人三項冠軍的貝瑞特,開始展現(xiàn)其冒險的一面。
2001—2004年間,在芯片產(chǎn)業(yè)有史以來最長的衰退中,貝瑞特力排眾議,在研發(fā)和制造方面投資280億美元。事后證明這使得英特爾的制造技術在半導體產(chǎn)業(yè)中獨領風騷。
“那時華爾街的有些人士說英特爾公司整個是瘋了。后來他們才意識到英特爾做對了�！必惾鹛氐靡獾馗嬖V《中外管理》,“也就是說,他們在一微秒的時間當中才意識到我們做對了,而在此前的四年中他們都說英特爾做錯了�！�
更重要的是,貝瑞特還引領英特爾進入一系列新的領域,這甚至被認為是英特爾30余年中最具顛覆性的戰(zhàn)略——讓英特爾無所不在。這意味著,英特爾超越計算機范疇,向通訊、消費類電子等全面出擊。而此前,英特爾已習慣了致力于計算機的微處理器產(chǎn)品,充當著計算機領域游戲規(guī)則的主導廠商之一。
“不經(jīng)歷風險,就不可能經(jīng)營最尖端的科技。我們失敗過,我們將來也會失敗,但是失敗又有什么錯呢?如果你要想成為尖端企業(yè),你就不能害怕失敗,你必須抓住機會。”貝瑞特說。
并非所向披靡。在新的市場,英特爾也常常是二流選手。
回顧多元化進程,貝瑞特極其強調(diào)技術上的領先地位的重要性�！霸谀骋粋�領域,英特爾處于領先地位的時候,我們就能夠在新的市場中取得成長。反之則未必成功�！必惾鹛靥寡浴�



“比如說無線寬帶技術實現(xiàn)PC的無線聯(lián)網(wǎng)時,無論是WiMAX,還是近距離的藍牙,在各種技術標準當中,英特爾在市場上都是基于領先地位,我們在無線連接領域取得了巨大成功。如果我們是多家參與者之一的話,我們的領先就不是那么成功。”
同樣地,英特爾無所不在的計劃也受到了競爭對手,尤其是AMD的不小干擾,在搶占了英特爾不少市場份額后,AMD甚至還對英特爾提起了反壟斷訴訟。
在過去的幾年當中,英特爾曾經(jīng)面臨的一個最大的問題是,在微處理器架構(gòu)從奔騰時代采用的微處理架構(gòu)向“酷睿”架構(gòu)轉(zhuǎn)型的過程中用了6年的時間。“如果我們犯了錯誤的話,那就是這個轉(zhuǎn)型期太長了,應該用4年就完成。”
“擁有最佳技術的公司將在市場中勝出。”貝瑞特強調(diào)說,“如果英特爾錯失了技術周期的某個環(huán)節(jié),那么將會在市場上某一些領域處于劣勢,但這樣的缺陷英特爾現(xiàn)在已經(jīng)加以糾正�！彼�指的是英特爾現(xiàn)任CEO歐德寧描述的英特爾策略——英特爾將在市場上每兩年推出微處理器架構(gòu),而且每年對微處理器架構(gòu)進行小幅度的升級和調(diào)整。

世界是平的

自從1998年就任英特爾CEO以來,貝瑞特可能已經(jīng)很難數(shù)清自己在太平洋上空3萬英尺的高度過了幾次生日。這位精力充沛的企業(yè)領袖每年的跨國差旅多達25～30次。
如此多的跨國旅行當然不是為了觀光。貝瑞特的太空飛人生涯與英特爾的全球拓展緊密相聯(lián)。
“我最自豪的一點,就是我在英特爾擔任領導期間,英特爾成為一個全球性的高新技術公司�！痹诒P點自己任職CEO期間的貢獻時,貝瑞特曾如此總結(jié)道。如今,英特爾70%的業(yè)務都是在美國之外進行的,真正的全球運作。
要做到這一點并不容易�？v然前任格魯夫曾多年光芒四射,也并未實現(xiàn)如此成就。貝瑞特的秘訣是什么?
“在市場的開發(fā)和發(fā)展當中,包括多方面的措施:高層訪問、本地建廠,和當?shù)氐恼�府及廠商合作�！必惾鹛卣f。
——正如在中國所做的那樣。
截至今年,貝瑞特訪華已達12次,與之相伴隨的是,上海、成都已樹立起英特爾的世界一流的芯片測試和封裝廠,而在北京和上海等地,英特爾的研發(fā)中心和實驗室也數(shù)目漸增。英特爾的分公司和辦事處更是遍布中國各地。
英特爾連續(xù)6年在中國召開春秋兩季的“英特爾信息技術峰會”(Intel Developer Forum),與國內(nèi)業(yè)界及時分享全球信息技術最新發(fā)展趨勢,交流實踐經(jīng)驗,深入了解最新技術和產(chǎn)品。
非但如此。迄今為止,英特爾還已經(jīng)在中國投資超過50家企業(yè),并于2005年6月宣布特別設立兩億美元的“英特爾投資中國技術基金”,進一步激勵中國科技創(chuàng)新——“英特爾公司在中國、在世界領域都是很大的技術風險投資者。以前我們主要的投資是在美國,而現(xiàn)在我們50%技術方面新的投資都是追加在亞洲地區(qū)�！必惾鹛卣f。
英特爾正是這樣一步步贏來新市場。其對生產(chǎn)設備、技術、工廠、品牌和銷售人員所進行的全球規(guī)模的巨額投資常常令競爭對手望洋興嘆。
除此之外,對新市場的選擇,貝瑞特也自有遵循標準:“要進軍一個既定市場,最迅速的成功之路便是尋求那些正在經(jīng)歷變遷的市場。因為市場份額會在變遷中發(fā)生變化。我們會根據(jù)市場變遷來決定我們的業(yè)務策略,從而抓住該變遷優(yōu)勢而一舉成功�！�
當然,英特爾在各個市場采取的策略當中,沒有哪兩個國家或市場所采取的方法是完全一樣的�！霸诿總�國家我們都采取了適合當?shù)卣�府和當�(shù)厥袌龅臓I銷策略及手段,在每一個市場當中,我們都是整合的計劃,從教育到銷售,到工廠制造各個環(huán)節(jié)”。
如今,英特爾在世界各地已經(jīng)和50～60個國家的政府進行了合作,推出由政府協(xié)助的采購計劃,把低成本的硬件和軟件提供給社會的各個層次的消費者,相關的計劃和項目種類繁多。
“我們在市場銷售計劃方面做了很多擴張,來把我們的技術傳向世界每個角落,不僅是那些大公司,還包括那些小公司,只要他們有能力將計算機技術運用到市場上。我想這是英特爾十年前沒有想到的,但我們今天想到了�！必惾鹛卣f。