企業(yè)并購的文化整合,指對企業(yè)并購中不同企業(yè)文化沖突的管理,是并購企業(yè)的文化經歷沖突一認同一協(xié)調一重塑的過程。從文化角度看,企業(yè)并購過程既是原有企業(yè)文化模式被打破的過程,又是新企業(yè)文化模式形成和發(fā)展的過程,同時,也是兩種企業(yè)文化交匯、沖突、融通、整合的過程。企業(yè)并購中的文化整合對并購的成敗是至關重要的。

制約并購企業(yè)文化整合的主要因素

制約并購企業(yè)文化整合的因素有很多,其中,比較突出的主要有以下四種:
1.社會文化和民族文化。每個國家、每個民族、每個地區(qū)乃至每個企業(yè)都會形成自己的文化�？梢哉f,企業(yè)文化是企業(yè)所在國家的社會文化、民族文化以及地區(qū)文化在企業(yè)中的體現(xiàn)。任何一個企業(yè)的價值觀念、行為準則和制度規(guī)范,都會打上社會文化、民族文化、地區(qū)文化的烙印,而且突出體現(xiàn)在價值理念和用人制度等方面。
2.企業(yè)的傳統(tǒng)和性質。每個企業(yè)通常都是根據(jù)自己的外部環(huán)境及內部條件,從本企業(yè)的市場定位、經營目標、發(fā)展戰(zhàn)略及經營策略中,總結出本企業(yè)的歷史傳統(tǒng)及經營特色,從而形成企業(yè)的經營哲學、價值觀念、制度規(guī)范和道德精神。因此,每個企業(yè)都有自己的企業(yè)文化,不同行業(yè)和企業(yè),甚至是同行業(yè)中的企業(yè),由于企業(yè)傳統(tǒng)和生產經營性質等的不同,必然形成企業(yè)文化上的差異。此外,同一企業(yè)的不同發(fā)展階段,其企業(yè)文化也有許多不同;大中型企業(yè)通常注重戰(zhàn)略利益,小型企業(yè)則會更多地考慮眼前利益。這些都表明,企業(yè)的傳統(tǒng)和性質對并購企業(yè)的文化整合必將產生持續(xù)性的影響。
3.員工的素質。企業(yè)文化既是物質。環(huán)境的產物,更是人文精神的產物,是企業(yè)全體員工在長期的生產經營活動中培育形成并共同遵守的理想目標、價值標準、基本信念及行為規(guī)范。因此,員工的思想素質、文化及技術素質直接影響和制約著企業(yè)文化的形成和發(fā)展。一般來說,優(yōu)秀企業(yè)的員工素質要比落后企業(yè)員工的素質高,因而其企業(yè)文化的品位也高。這種由企業(yè)員工素質的不同而導致的企業(yè)文化層次及水平的差異,往往對并購企業(yè)文化整合具有重要影響。
4.決策者的追求。在企業(yè)文化建設中,企業(yè)的決策者起著關鍵的作用,他們的追求直接影響企業(yè)文化的基本內容和發(fā)展趨勢。并購企業(yè)在企業(yè)文化整合過程中,必須重視雙方企業(yè)決策者的目標追求,只要他們追求的目標基本一致,就會提高企業(yè)文化整合的成功率。

并購企業(yè)文化整合的模式選擇

并購企業(yè)的文化整合是一項多層面、復雜化的系統(tǒng)工程,只有結合并購雙方的不同情況,選擇合適的整合模式,同時采取有效的對策,方能成功,否則,將可能是事倍功半,甚至整合難以完成。企業(yè)文化整合的模式多種多樣,主要有以下三種基本模式可供選擇,
1.文化注入式——文化同化。文化注入式,又稱統(tǒng)一式,它是指將一套完整的企業(yè)文化輸入到另一個企業(yè)中,同化或取代該企業(yè)的文化,從而實現(xiàn)文化整合的模式。當并購企業(yè)擁有較強的一元文化,被并購者也愿意拋棄原有文化時,一般選擇這種模式,且往往可以收到較好的效果。如近年來海爾集團進入低成本擴張期,它在兼并虧損企業(yè)時,首先派去的不是市場營銷人員,也不是財務人員,而是企業(yè)文化部的人員。兼并企業(yè)一整套企業(yè)文化輸入到被兼并企業(yè)中去,包括核心價值觀、企業(yè)精神、服務觀念、質量觀念、人才觀等等。由于這些先進文化理念的輸入和一整套文化模式的改組,被兼并企業(yè)的職工思想水平提高,斗志高漲,企業(yè)的生產經營水平也有了很大提高,大多數(shù)被兼并企業(yè)都能在1—2年內扭虧為盈。
2.文化融合式——文化轉化。文化融合式,實際上即融合創(chuàng)新模式,通常表現(xiàn)為將幾種勢均力敵的企業(yè)文化有機地融合起來,形成一種新文化。盡管還能在新文化中找到原有文化的若干痕跡,但是這種新文化已經不同于以往的任何一種文化了。企業(yè)并購中的強強聯(lián)合,一般應選擇這種文化整合模式。
3.文化促進式——文化多元化。所謂文化促進式,就是以一種企業(yè)文化為主體,而對其他企業(yè)文化兼收并蓄的文化整合方式。通常表現(xiàn)為當一種強文化受到一種弱文化介入和沖擊時,強文化能夠保持基本模式不變,價值觀念也相對穩(wěn)定,但是畢竟由于引入了一種新文化,強文化也會受到一定影響,主要表現(xiàn)在一些具體文化元素上的變化,從而使原有文化的功能更齊全,結構更完美,更符合目標企業(yè)文化發(fā)展的本質規(guī)定和戰(zhàn)略要求。當企業(yè)合并的一方其企業(yè)文化雖處于弱勢但也有其優(yōu)秀成分時,最好采用這種模式。

并購企業(yè)文化整合的對策

1.人事整合。在當今的企業(yè)并購過程中,加強企業(yè)文化的適應性訓練,有效解決人事整合問題尤為重要。人事問題無疑是企業(yè)重組后需要考慮的一個很敏感的問題。我國目前階段的并購企業(yè)一般都會馬上撤換原來的企業(yè)領導,委派自己的經理,這種去留習慣不僅容易引起被并購企業(yè)員工的抵觸情緒,而且不利于企業(yè)吸納優(yōu)秀人才。根據(jù)國內外大量企業(yè)并購的經驗,人事整合主要應從以下幾方面著手:(1)留住核心人才。驗證和尋找核心人才,選擇標準是能夠把握目標企業(yè)文化的精確內涵,了解雙方企業(yè)文化差異,能為企業(yè)提供清晰的遠景規(guī)劃,并不斷制定高明的競爭策略。必要時可采用一些特別措施,留住被兼并企業(yè)中極其重要的管理、技術和營銷方面的關鍵人才。(2)做好員工間的溝通工作。在企業(yè)并購過程中,并購企業(yè)應該派相關人員到被并購企業(yè)與廣大員工進行深入交談和溝通,多聽取這些員工的意見和心聲。有條件的話,還可以組織有關員工到并購企業(yè)去參觀、學習、培訓乃至短期工作,努力消除雙方文化的差異所造成的各種障礙,增強親和力和凝聚力。(3)進行必要的人事調整。一般來說,企業(yè)并購中穩(wěn)定問題十分敏感。為了使企業(yè)在并購后能夠持續(xù)、健康發(fā)展,可以通過工作崗位交換、組織機構的調整和人員之間的重新組合等方式,改變原來的人事結構和人員組成。
2.企業(yè)精神文化的整合。企業(yè)精神文化是內含于企業(yè)群體,具有導向、激勵、內聚、自控和協(xié)調功能的文化源泉。它的核心價值觀念是行為的先導,是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化劑,而價值觀念又具有慣性和傳遞性。因而,不同的企業(yè)文化沖突整合,關鍵在于企業(yè)價值觀念的轉變與統(tǒng)一。首先是企業(yè)價值觀的整合。并購中不同的企業(yè)必然帶有不同的價值觀,具體表現(xiàn)為企業(yè)員工對企業(yè)目標、市場形象、成功標準等問題的價值判斷。企業(yè)不同的價值觀念是企業(yè)文化的核心,如果不盡快調整價值觀,必然給并購后的企業(yè)帶來負面影響。為此,企業(yè)應把員工的價值觀念整合當作一項重要的工作來抓,并將其規(guī)范為一種適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的新的價值觀。要強調新的價值觀,并對原有企業(yè)價值觀念中的有

利因素加以吸納。要注意員工個體價值觀的確立,對于新的價值觀,員工內心的轉變往往會經歷抵觸、服從、認同的過程。只有達到認同,企業(yè)新的價值觀才能為大多數(shù)員工所擁有,形成企業(yè)共同的價值觀。其次是企業(yè)精神的整合。對原有的企業(yè)精神,應取其積極因素,以安定人心;同時,剔除消極因素,樹立新的企業(yè)文化。領導者要成為企業(yè)精神的積極倡導者、培育者和實踐者。要加強輿論力量,沖破舊的觀念束縛,使企業(yè)精神成為大多數(shù)員工能夠接受的意識,促進更新整合;要樹立典型,以典型帶路、熏陶、培育員工的群體意識,等等。
3.企業(yè)制度文化的整合。制度文化是企業(yè)文化的一個重要方面,涉及到企業(yè)領導機制、組織機構和管理制度等方面。為此,應建立健全與企業(yè)文化相吻合的內部管理制度、行為規(guī)范,使企業(yè)和員工的行為有明確的方向;應設置精簡、合理而有效的企業(yè)組織結構;建立統(tǒng)一、協(xié)調、暢通和新的企業(yè)領導機制。企業(yè)在并購后,應按照分工協(xié)作的要求,建立一整套新的規(guī)章制度。這些制度規(guī)范是企業(yè)價值觀的具體貫徹。
4.企業(yè)物質文化、行為文化的整合。強化物質層面的文化要素,能夠使企業(yè)員工的協(xié)同感和價值觀得到加強。企業(yè)統(tǒng)一的服裝可以使員工產生紀律感和歸屬感,企業(yè)的商標、標志物、廠房車間、工作環(huán)境等物質因素,都會與企業(yè)文化其他要素一起逐步在員工思想行為上加深影響,有利于形成統(tǒng)一的新的企業(yè)文化。由于行為文化涉及到企業(yè)和企業(yè)員工的行為表現(xiàn),且操作性較強,因此,整合實施相對簡便、容易。
5.企業(yè)文化培訓。進行必要的企業(yè)文化培訓是防治和解決文化沖突的有效途徑。因此,雙方在選派管理人員時,除了要具有良好的敬業(yè)精神、技術知識和管理能力外,還必須思想靈活,不墨守成規(guī),有較強的應變能力,尊重、平等意識強,能夠容忍不同意見,善于同各種不同文化背景的人友好合作。在可能的情況下,應選擇那些在多文化環(huán)境中經受過鍛煉的人及懂得對方語言的人。當前我國并購企業(yè)中,絕大多數(shù)都偏重對員工的純技術培訓,卻忽視了對員工的企業(yè)文化培訓。而企業(yè)文化培訓恰恰是解決企業(yè)文化差異,搞好企業(yè)文化管理的最有效的手段。
6.建立新的企業(yè)文化。在并購企業(yè)文化的整合過程中,還必須考慮企業(yè)文化重塑問題,即建立新的企業(yè)文化的問題。因為,在大多數(shù)情況下,無論原來企業(yè)文化的優(yōu)劣如何,都不是相互之間的簡單適應和疊加,而是通過不同文化相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體,塑造出新的統(tǒng)一的企業(yè)文化。這種文化重塑也即新的企業(yè)文化的建立,一般應以原有的優(yōu)勢企業(yè)文化為基礎,同時,吸收異質文化的某些科學成份,從而形成一種新的企業(yè)文化體系,這就要求我們應特別注意被兼并企業(yè)的文化評估和吸收,千萬不能盲目統(tǒng)一企業(yè)文化和強行植入優(yōu)勢企業(yè)文化,或強迫被并購企業(yè)完全放棄自己原先的文化。