近年來,我國民營企業(yè)迅猛發(fā)展,但發(fā)展過程中的問題也十分突出,其中人才匱乏和人才流失是最為棘手的問題。用什么樣的方式引進(jìn)人才、留住人才,又如何去激勵員工,讓他們自覺地去發(fā)揮聰明才智和能力呢?這是民營企業(yè)普遍面臨的問題。下面以一家民營公司為例,對民營企業(yè)內(nèi)部的激勵機(jī)制問題進(jìn)行探討。

一、案例背景:民營企業(yè)長大后的潛在危機(jī)

20世紀(jì)80年代,在浙江某市的一個小鎮(zhèn)上,王先生以1.75萬元收購鎮(zhèn)政府的原鋼絲廠舊廠房、設(shè)備,又自行籌資13.5萬元興辦了第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)企業(yè)——宏業(yè)銅棒廠。20年后的今天,該廠已發(fā)展成為一個擁有10億資產(chǎn),下屬6家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、2家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團(tuán)——宏業(yè)集團(tuán)公司�？墒亲鳛槎�事長,王先生覺得自己太累了,公司大小事情幾乎都由他拍板。據(jù)說,公司采購員差旅費(fèi)報銷也要王董親自簽字,實(shí)行“一支筆”管理,以控制企業(yè)的財(cái)務(wù)。王董也深感管理這種大型企業(yè)必須懂得分權(quán),而且也曾奉行“用人不疑”的原則,可是教訓(xùn)太深了。2002年放權(quán),貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了480萬元。王董只得集權(quán),工作兩年后實(shí)在不行,只好再度放權(quán),沒想到總經(jīng)理攜款1000萬元跑到國外去了,而且他還是王董的親戚。王董只好再次集權(quán)。
在筆者與王董的訪談中,王董向筆者表明了心跡:要控制這家公司越來越難了。以前給員工發(fā)個紅包、拜個年,會得到員工真誠努力的回報。自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制后,有關(guān)部門界定王董個人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%、鎮(zhèn)政府只占10%,最親密的戰(zhàn)友與他疏遠(yuǎn)了,他給員工加工資,有的年薪已達(dá)10—30萬元,配備專車、司機(jī)和秘書,但這些自己一手培養(yǎng)起來的下屬以及曾經(jīng)的元老們卻照樣提不起精神。公款消費(fèi)、私拿回扣和浪費(fèi)現(xiàn)象開始在公司蔓延,原有的民營企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失,而且攜款外逃事件還有可能再度發(fā)生。

二、案例分析:影響激勵機(jī)制的因素是什么?

從上述案例中,我們可以看到,宏業(yè)集團(tuán)公司經(jīng)歷了規(guī)模迅速膨脹、產(chǎn)權(quán)關(guān)系變更、權(quán)力從集中到分散再到集中、員工收入不斷提高忠誠度卻不斷下降的蛻變,企業(yè)潛伏著嚴(yán)重的生存危機(jī)。到底是什么因素影響著企業(yè)的激勵機(jī)制?回答這個問題,不但對宏業(yè)集團(tuán)公司,而且對于其他民營企業(yè)同樣具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。
1.薪資標(biāo)準(zhǔn)太模糊。案例中提到的經(jīng)理人員攜款而逃,或給予其優(yōu)厚待遇但卻不知回報等現(xiàn)象,是有其深層原因的。(1)員工薪資水平的確定隨意性很大。由于公司沒有形成人力資源制度管理的機(jī)制,員工的薪資基本上都由王董確定,而且?guī)в泻艽蟮碾S意性和模糊性,模糊的薪資標(biāo)準(zhǔn)侵蝕了公平、弱化了激勵。(2)在宏業(yè)公司,員工試用期滿后,同一工種、同一類型的工作薪資水平就不再作區(qū)分,基本上一視同仁,公司沒有考慮不同時期進(jìn)入企業(yè)的員工為公司所作的貢獻(xiàn)。(3)獎勵方式過于單一。宏業(yè)公司為激勵員工,通常是從事同一工作的員工都發(fā)放同樣的獎金,獎金沒有起到獎勵的作用。
2.干部任用不合理。(1)引進(jìn)人才與員工提升不均衡。宏業(yè)公司為了促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展,引進(jìn)了不少職業(yè)經(jīng)理人,但卻忽視了內(nèi)部人才的提升,使企業(yè)缺少了一個重要的激勵手段,尤其對那些曾經(jīng)為公司作出過重大貢獻(xiàn)的“元老們”和打江山的“兄弟們”來說,是一個沉重打擊。公司在任用干部時“重外輕內(nèi)”的傾向,使得公司內(nèi)部的老員工失去了發(fā)展機(jī)會,不利于員工歸屬感的形成,降低了員工的忠誠度。(2)任用干部缺乏標(biāo)準(zhǔn)。由于公司的權(quán)力過于集中在王董手中,在提升員工進(jìn)入管理層的時候,主要也是由王董最后確定。而王董也只是依據(jù)人個的眼光,而不是根據(jù)各崗位的任用標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際上,該公司不但沒有形成管理崗位的任用標(biāo)準(zhǔn),而且也沒有制定職位說明書。
3.績效評估不公平�？冃гu估也是企業(yè)的一個重要激勵手段,但許多民營企業(yè)卻忽略了這一點(diǎn)。根據(jù)工作績效的好壞來確定薪資或職務(wù)晉升,可以激勵員工更好地去實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。但宏業(yè)公司對于部的評估、提職、加薪主要是憑王董的主觀感覺,帶有濃厚的個人色彩。在宏業(yè)公司,高管人員攜款而逃、干勁不足的背后意味著什么?其中一個重要原因就是績效評估不公和結(jié)果處理不當(dāng)。一個公司如果沒有績效考核制度,不明確考核主體、考核對象、考核指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn),不進(jìn)行考核評分和結(jié)果處理等,就不能客觀地評價員工的功過,就不能做到公正公平、獎罰分明,就會影響管理人員和員工的積極性,最終導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失或消極怠工。

三、對策建議:構(gòu)建什么樣的激勵機(jī)制

1.制定合理的評價體系。(1)通過職位評價確定薪資基點(diǎn)。所謂職位評價,就是對某一特定職位上的工作難易、繁簡程度采用一定的指標(biāo)進(jìn)行合理評價。職位評價的目的是通過量化的方法來確定該職位的等級和檔次,根據(jù)等級和檔次來確定職位(崗位)工資。職位工資是該職位的薪資基點(diǎn)。在這樣一個薪酬體系下,員工可以清楚地了解自己目前所處崗位的薪資基點(diǎn)及其在公司整體中的位置,由此激勵員工更好地工作,以爭取提升到薪資基點(diǎn)較高的職位。(2)員工考核。對職位進(jìn)行評價是靜止的,對員工的評價是動態(tài)的。員工表現(xiàn)的好壞,就一個企業(yè)而言,應(yīng)看他在一定時期內(nèi)所取得的工作績效。對于員工的考核應(yīng)盡可能采取客觀的量化方法。量化考核應(yīng)從工作完成程度的數(shù)量和質(zhì)量兩方面來考慮,并建立相應(yīng)的指標(biāo)體系。同時,還應(yīng)適當(dāng)加入定性的評價,如職業(yè)道德、工作態(tài)度、溝通能力、團(tuán)隊(duì)意識等。
2.薪酬管理優(yōu)化的對策。(1)重視人力資本效應(yīng)。在知識經(jīng)濟(jì)時代,人力資本的地位日益顯現(xiàn),人力資本已成為經(jīng)濟(jì)增長和企業(yè)價值增值的重要因素。本案例中,當(dāng)公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系發(fā)生變更時,不但企業(yè)中的一般老員工沒有獲得回贈,而且連企業(yè)中的中高層管理人員也沒有股份或“干股”。這自然會讓那些老員工心理上產(chǎn)生不平衡,情緒低落也就可想而知了。因此,企業(yè)在制定薪酬制度時,應(yīng)充分認(rèn)識人力資本的作用,充分考慮人力資本的增值效應(yīng),強(qiáng)調(diào)勞資雙方的利潤分享,讓員工分享企業(yè)的發(fā)展成果。(2)確立具有外部競爭性的薪資政策。薪資水平從縱向上看,與企業(yè)以前的歷史比應(yīng)有所發(fā)展;從橫向上看,與同地區(qū)、同行業(yè)的企業(yè)比也應(yīng)該具有競爭優(yōu)勢。競爭性的薪資政策應(yīng)該體現(xiàn)崗位的性質(zhì),創(chuàng)造性的、稀缺性的崗位薪資水平自然應(yīng)定得高一些,技術(shù)性低的、市場充裕的崗位薪資水平應(yīng)定得低一些。(3)科學(xué)評價、設(shè)計(jì)內(nèi)部公平性的薪資標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)對職位所要求的專業(yè)技能、工作復(fù)雜程度、人際關(guān)系的難度與頻度,職位對組織目標(biāo)的影響程度、工作中的責(zé)任與壓力大小等薪酬要素進(jìn)行科學(xué)測評,準(zhǔn)確確定各

崗位的薪資基點(diǎn),并以此來確定付酬標(biāo)準(zhǔn)。(4)設(shè)置以績效為導(dǎo)向的薪資結(jié)構(gòu)。薪資兼具保健效應(yīng)和激勵效應(yīng),采用剛性工資會大大弱化薪資的激勵效應(yīng),強(qiáng)化出工不出力的行為。因此,在設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)時應(yīng)有一定的柔性,即不同的崗位、不同的績效可以設(shè)置不同的薪資結(jié)構(gòu)。一般地說,薪資可以考慮設(shè)置崗位基本工資、工齡工資、福利工資和績效工資,在設(shè)計(jì)績效工資所占比例時,應(yīng)隨著崗位級別的升高、崗位所承擔(dān)責(zé)任的增大而提高。(5)設(shè)置正常的薪資晉升渠道。由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面存在個體差異,對企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)不同,為激勵員工努力工作,在崗位工資級別內(nèi)應(yīng)設(shè)置多個檔次,對那些年終考核為優(yōu)秀的員工,在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資,使員工對工資晉升有一個預(yù)期,強(qiáng)化薪資的激勵效應(yīng)。(6)重視實(shí)施,確保薪資方案的有效性。無論薪酬制度多么先進(jìn),設(shè)計(jì)方案多么完美,如果不重視方案的實(shí)施,就不可能取得良好的效果。因此,在設(shè)計(jì)薪酬方案的同時,還要設(shè)計(jì)實(shí)施方案,如薪資制度、考核規(guī)則、定期考核制、定期加薪制、獎罰制度等,以確保薪酬制度的有效執(zhí)行。
3.員工提升的優(yōu)化。(1)做好職位(崗位)說明書的編寫和實(shí)施。對公司所設(shè)立的崗位進(jìn)行詳細(xì)描述,目的是使新招聘的員工的能力能與該崗位要求相對應(yīng),從而使員工能真正體現(xiàn)出其應(yīng)有的價值。同時,也可以使已從事這一崗位但在技能方面還未達(dá)到崗位要求的員工看到努力的方向。(2)對員工進(jìn)行客觀評價。員工進(jìn)入企業(yè)后,企業(yè)應(yīng)對其各方面的能力做一個合理的綜合考評,以確定其優(yōu)缺點(diǎn),并將其放在相應(yīng)的崗位上。這是員工職位提升的前提,只有在充分了解員工的長處以后,才能有效地做出符合員工特點(diǎn)的職業(yè)生涯設(shè)計(jì),從而做到對員工進(jìn)行合理的提升。(3)以績效評估作為員工提升的依據(jù)。員工的提升不外乎自身素質(zhì)提升、收入提升和職位提升。員工提升的依據(jù)是什么?是績效。一般來說,績效較高的員工往往代表著其有較強(qiáng)的工作能力,且對工作的滿意度也較高;持續(xù)的高績效,說明該員工有較高的潛力可挖。對這種員工的提升,可委以重任,一方面可以體現(xiàn)公司承認(rèn)他的價值,以培養(yǎng)他的忠誠度;另一方面公司還可以發(fā)揮他更大的潛力,帶動其他員工共同努力工作。(4)實(shí)行持續(xù)有效的激勵。一般情況下,收入往往與職位聯(lián)系在一起。職位升了,收入自然提高。職位提升,在中國人的眼里似乎才是真正的提升。然而,公司的職位是有限的,不可能每個人分享。為持續(xù)有效地激勵尋求發(fā)展的員工,有兩條道路可以設(shè)計(jì):一條是規(guī)模不變狀態(tài)下的傳統(tǒng)的縱向職位晉升;另一條是規(guī)模擴(kuò)張狀態(tài)下的橫向職位發(fā)展,也就是說,提供更多的職位成為員工奮斗的目標(biāo)。同時,員工被提升到更高的職位以后,還應(yīng)該配合培訓(xùn)、外出考察、工作輪換等制度,以便讓該員工有更多的機(jī)會接觸新知識、新事物、新觀念,以更新的視野來開展工作。
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