美國通用電氣公司（Genelal Electtic，簡稱GE）作為《財(cái)富》雜志連續(xù)四次選出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年歷史。這個“百年老店”之所以能夠長盛不衰，原因固然是多方面的，但通過考察，筆者發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的人才戰(zhàn)略是其成功的關(guān)鍵。

    一、造就長期穩(wěn)定的公司領(lǐng)導(dǎo)層，特別是一個優(yōu)秀的公司首席執(zhí)行官（CEO），是GE公司能夠持續(xù)快速發(fā)展的關(guān)鍵GE公司有一支具有戰(zhàn)略眼光、豐富經(jīng)驗(yàn)和出色領(lǐng)導(dǎo)能力的團(tuán)隊(duì)。這個班子的突出特點(diǎn)是：一是精干高效。GE公司作為全球著名的跨國公司，經(jīng)營范圍涉及動力、工業(yè)自動化、飛機(jī)發(fā)動機(jī)、醫(yī)療、塑料、金融、家用電器等10多個領(lǐng)域，下屬企業(yè)遍布100多個國家和地區(qū)，擁有30萬員工，而其最高領(lǐng)導(dǎo)層卻非常精干。公司設(shè)一個董事長兼首席執(zhí)行官，兩個副董事長，下有6個高級副總裁，分別主管業(yè)務(wù)、研究開發(fā)、財(cái)務(wù)、人事、法律、資訊等方面工作，直接控制著公司的重大決策和日常運(yùn)轉(zhuǎn)。盡管公司龐大，但總部管理部門只有5個。公司明確規(guī)定，從董事長到一線工人之間，不得超過5個層次�？梢哉f，GE公司在運(yùn)營過程中基本達(dá)到了前總裁韋爾奇提出的管理層次少、工作流程短、“像小公司一樣精干靈活”的目標(biāo)。

    二是結(jié)構(gòu)合理。公司最高領(lǐng)導(dǎo)層是從不同業(yè)務(wù)部門晉升上來的，具有不同的專業(yè)知識、不同的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)或領(lǐng)導(dǎo)方式，用他們的話說就是“多元化”。這樣一種知識和經(jīng)歷結(jié)構(gòu)，有助于發(fā)揮班子成員的各自優(yōu)勢和互補(bǔ)作用，有助于防止決策的片面性，增強(qiáng)班子的整體功能。

    三是授權(quán)到位。公司班子領(lǐng)導(dǎo)成員各負(fù)其責(zé)，各司其職，每個成員都集中精力管好自己負(fù)責(zé)的工作。比如首席執(zhí)行官，主要負(fù)責(zé)公司的重大決策、重要人事調(diào)整和企業(yè)文化傳播等大事，其他業(yè)務(wù)工作都由別的領(lǐng)導(dǎo)成員負(fù)責(zé)管理。

    四是相對穩(wěn)定。通用電氣公司1892年成立以來的110年中，共產(chǎn)生了9位董事長。如果不計(jì)算去年9月才上任的伊梅爾特，實(shí)際上每位董事長平均任職13.75年。韋爾奇于1981年上任，一直干到去年9月退休。在他任職的20年間，GE公司的市值由12億美元增長到3980億美元，從原來的全球排名第16位躍居第一位。去年，伊梅爾特憑借優(yōu)良的素質(zhì)和出色的業(yè)績，終于在3位候選人中脫穎而出，成為韋爾奇的接班人。這樣一個長期穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)層和具有戰(zhàn)略眼光與卓越領(lǐng)導(dǎo)能力的CEO，從組織領(lǐng)導(dǎo)上保證了公司的持續(xù)快速發(fā)展。

    二、培育以“誠信”為核心內(nèi)容的企業(yè)文化，不斷增進(jìn)員工對公司價(jià)值觀的認(rèn)識，是GE公司成功發(fā)展的基石到GE公司學(xué)習(xí)考察，公司領(lǐng)導(dǎo)首先介紹的公司三大傳統(tǒng)之一是誠信（其他兩大傳統(tǒng)為“變革”和“業(yè)績”）。每個員工攜帶的應(yīng)當(dāng)遵循的“GE價(jià)值觀”卡片上，列在突出位置的也是誠信。進(jìn)一步學(xué)習(xí)考察發(fā)現(xiàn)，“誠信”是GE價(jià)值觀的核心內(nèi)容，在GE文化中居于重要的指導(dǎo)地位。GE文化中的勇于變革、客戶第一、質(zhì)量為本、“無界限”活動等內(nèi)容，都是“誠信”的拓展和派生。

    韋爾奇、伊梅爾特等GE公司的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，培育并形成企業(yè)積極向上的價(jià)值理念，是企業(yè)的頭等大事。他們不僅把誠信看作企業(yè)的外在形象，更將誠信作為崇高的道德理念和無形資產(chǎn)，看得高于一切，甚至視作企業(yè)的生命。

    GE公司非常重視員工和合作伙伴誠信理念的養(yǎng)成。每個員工進(jìn)入公司的第一件事，就是接受誠信的培訓(xùn)。公司的每個代理商，也要接受誠信的培訓(xùn)。GE公司要求各業(yè)務(wù)部門和分公司的CEO、總經(jīng)理、銷售總管，都要抓誠信培訓(xùn)，親自講解誠信的規(guī)則和政策，并且把能否傳播、宣傳、推廣這一價(jià)值理念以激勵員工，作為衡量領(lǐng)導(dǎo)者是否稱職的重要條件。同時，公司還利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行培訓(xùn)，使每個員工在家里或工作崗位上隨時都可以學(xué)習(xí)。GE公司強(qiáng)調(diào)誠信，不是空對空，也不做表面文章，而是扎扎實(shí)實(shí)地落實(shí)到每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個環(huán)節(jié)。比如對員工進(jìn)行考核，主要看兩條，一條是誠信的規(guī)則遵循得怎么樣，一條是取得的業(yè)績怎么樣。如果誠信和業(yè)績都很好，那將會得到提升和獎勵；如果誠信好，業(yè)績不怎么樣，那將會獲得第二次機(jī)會，再展身手；但是，如果業(yè)績不錯，但誠信不好，那將會成為“不受歡迎的人”而被迫離開公司。

    三、打造學(xué)習(xí)型公司，不斷提升全體員工的素質(zhì)，是GE公司持續(xù)發(fā)展的不竭動力韋爾奇最重要的變革是把GE公司變成了一家全球化的學(xué)習(xí)公司。韋爾奇認(rèn)為，一個企業(yè)真正的“核心實(shí)力”不是生產(chǎn)制造或售后服務(wù)，而是企業(yè)的學(xué)習(xí)能力。他擔(dān)任GE公司的CEO后，一直致力于在公司內(nèi)培育、創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)的氛圍。他要求每個雇員都要學(xué)習(xí)新知識、新技能，不但內(nèi)部要相互學(xué)習(xí)，而且要向外部公司學(xué)習(xí)，并且能夠把學(xué)到的新知識、新經(jīng)驗(yàn)、新做法在實(shí)踐中加以運(yùn)用。比如，對資產(chǎn)管理的科學(xué)方法，他們是從本田公司學(xué)來的；快速了解市場情報(bào)的做法，是借鑒沃爾瑪公司的；而“六個西格瑪”的質(zhì)量管理辦法，是從聯(lián)信和摩托羅拉公司“拿來”的，并且在實(shí)踐中還有新的創(chuàng)意、新的發(fā)展。

    GE公司堅(jiān)持以人為本的思想，高度重視人才的引進(jìn)、培養(yǎng)和管理。它同其他跨國公司一樣，積極利用自己的優(yōu)越條件在全球招募人才。然而，它的過人之處在于，對這些招募來的優(yōu)秀人才，公司不是單純地強(qiáng)調(diào)發(fā)揮他們的作用，而是對他們進(jìn)行不斷地培訓(xùn)，培養(yǎng)他們永不滿足的學(xué)習(xí)欲望，使他們每天都能自覺去學(xué)習(xí)新的東西、尋求新的創(chuàng)意，在不斷學(xué)習(xí)、成長中實(shí)現(xiàn)自己的夢想。

    GE在培養(yǎng)公司高層管理人才上，更是舍得花本錢、下功夫。GE公司第四任董事長拉夫？卡迪納（Ralph Codiner）曾指出，“經(jīng)理人可能會成為GE增長的瓶頸”。韋爾奇進(jìn)一步提出，一個優(yōu)秀的管理者“可以提升整個團(tuán)隊(duì)的業(yè)績”。正是出于這樣的考慮，GE公司早在20世紀(jì)50年代就開始對高層管理人才進(jìn)行專門培訓(xùn)。1965年以來，他們采取分層次、分階段的培訓(xùn)，總共培訓(xùn)了約6000名高級管理人員。第一個層次，是培訓(xùn)各部門和分公司選拔推薦的有發(fā)展?jié)摿Φ?2-35歲年齡段的專業(yè)和管理人員，為公司主管級的管理人員隊(duì)伍提供后備人才；第二個層次，是培訓(xùn)36-38歲年齡段的主管級的專業(yè)和管理人員，為公司高級主管級管理人員隊(duì)伍提供后備人才；第三個層次，是培訓(xùn)40-50歲年齡段的高級主管級管理人員，為公司副總裁級高級管理人員隊(duì)伍提供后備人才。這種“金字塔”式的人才培訓(xùn)結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)造就了GE公司具有世界一流水平的高級管理人員隊(duì)伍，特別是各部門的CEO.四、實(shí)施以“六個西格瑪”為核心的質(zhì)量管理，全面提升管理水平，使GE公司在激烈競爭中贏得更加有利的地位“西格瑪”（Sigma）是一個統(tǒng)計(jì)學(xué)術(shù)語，用于表示一個過程或程序中隨機(jī)變量偏離標(biāo)準(zhǔn)值的程度。換句話說，就是通過它測量出一個過程中有多少誤差和“缺陷”，然后找出解決的方式方法。達(dá)到“六個西格瑪”的目標(biāo)時，每一百萬次機(jī)會的缺陷和誤差為3.4次。也就是說，這是一種追求幾近完美無暇的質(zhì)量控制的理念、程序和方法。1996年，韋爾奇把這一質(zhì)量管理方法引入GE公司，自上而下、由內(nèi)向外地進(jìn)行推廣。公司投入巨資對全體員工進(jìn)行“六個西格瑪”的培訓(xùn)，要求每個員工包括市場營銷人員和勤雜工，都能掌握這一質(zhì)量管理的基本概念、運(yùn)作方法。他們還培養(yǎng)了一支名為“黑帶”的“步兵隊(duì)伍”，負(fù)責(zé)對“六個西格瑪”進(jìn)行傳授、指導(dǎo)和評審。“黑帶”們活躍在各種項(xiàng)目之中，努力消除一切誤差和缺陷，從而將這種質(zhì)量管理方式普及到了所有員工之中，貫穿到了全公司的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)和每一級別的服務(wù)之中。

    實(shí)施近乎苛刻的“六個西格瑪”質(zhì)量管理戰(zhàn)略，使GE公司的質(zhì)量管理水平和服務(wù)水平都上了一個大臺階，從而贏得了全美最受推崇、最受信賴的公司的美譽(yù)，也使公司的效益大大增加。1996年，GE公司從與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約2億美元的收益；1997年，營業(yè)利潤率突破了當(dāng)時被認(rèn)為高不可及的15%大關(guān)；1998年，所節(jié)省的費(fèi)用超過7.5億美元，營業(yè)利潤升至創(chuàng)紀(jì)錄的16.7%；2000年再創(chuàng)新高，“六個西格瑪”給公司帶來收益達(dá)到30億美元。

    五、構(gòu)建完善有效的監(jiān)督激勵機(jī)制，推行“無界限”管理和員工“360度”全方位考評，使GE公司始終保持著生機(jī)和活力我們在學(xué)習(xí)考察中感到，構(gòu)建一套完善有效的監(jiān)督制約機(jī)制，是GE公司能夠始終保持生機(jī)和活力的一條重要原因。GE公司的監(jiān)督主要是通過三個層面來實(shí)現(xiàn)的：一是股東及社會的監(jiān)督。GE公司的股東群非常龐大，總共有400萬個左右，社會化程度很高。這樣大的股東群時刻關(guān)注著公司股票的行情，再加上華爾街股市分析家的跟蹤分析、新聞媒體對運(yùn)營情況的披露，對公司構(gòu)成了強(qiáng)有力的外部監(jiān)督。二是董事會對公司及首席執(zhí)行官的監(jiān)督。GE公司董事會共有18名董事，其中外部專職董事14名。這些外部董事權(quán)力很大，他們代表廣大股東的利益，依法參與公司的前瞻性戰(zhàn)略決策，對公司運(yùn)營情況進(jìn)行監(jiān)督和對首席執(zhí)行官進(jìn)行考核。三是公司內(nèi)部嚴(yán)格的考核監(jiān)督制度。公司有一套嚴(yán)格的考核評估體系，這主要包括通過業(yè)務(wù)集團(tuán)的控制審計(jì)、專職審計(jì)人員和外部會計(jì)公司等多個環(huán)節(jié)，對公司運(yùn)營情況進(jìn)行評估，同時通過實(shí)行“無界限”管理、公司領(lǐng)導(dǎo)直接聽取員工反饋意見等形式，形成了整個系統(tǒng)的閉環(huán)。這樣一個完整、穩(wěn)定的監(jiān)督系統(tǒng)，有效地保證了公司的正常經(jīng)營和實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)結(jié)果客觀真實(shí)。

    GE公司按照嚴(yán)格的制度和程序?qū)�員工進(jìn)行考核，并在科學(xué)評估的基礎(chǔ)上進(jìn)行獎懲。他們創(chuàng)造了一種稱為“階段C”的管理方法，主要內(nèi)容包括：“行動、決策和嚴(yán)格的跟蹤機(jī)制”。按照這種方法，每年初，各業(yè)務(wù)部門都要由上而下制定出個人發(fā)展計(jì)劃。部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)組織評估和“360度”全方位跟蹤考察，并按照各項(xiàng)指標(biāo)體系對直接下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估，提出是否提職、提薪的建議。公司根據(jù)員工不同崗位、不同貢獻(xiàn)的情況，采取包括提升、發(fā)放獎金、獎勵持股權(quán)等多種形式對員工進(jìn)行獎勵。同時，下決心解雇10%的最差員工，這無疑是一種反向激勵。這種優(yōu)勝劣汰、獎勵分明的機(jī)制，給公司員工以巨大的激勵和壓力，使其不斷奮進(jìn)，不敢懈怠，從而保持了公司的生機(jī)和活力。

    GE公司人才開發(fā)和管理方面的許多做法和經(jīng)驗(yàn)，對我們都很有啟示，聯(lián)系我國的實(shí)際，有兩個問題應(yīng)當(dāng)引起高度重視：第一，加強(qiáng)對企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)人才成長規(guī)律的研究，抓緊建立健全適合企業(yè)特點(diǎn)的培養(yǎng)選拔和管理機(jī)制。

    企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部特別是一把手的成長規(guī)律，固然同黨政領(lǐng)導(dǎo)干部有許多共同之處，但畢竟有其特殊性。我們應(yīng)該借鑒GE公司的做法和經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)對企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)人才成長規(guī)律的研究，積極探索適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求、符合國情的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員選拔培養(yǎng)和管理的新路子、新辦法。

    第二，選拔企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)干部必須貫徹德才兼?zhèn)涞脑瓌t，堅(jiān)持把理想信念和價(jià)值觀放在首要位置。

    國內(nèi)一些人有一種誤解，認(rèn)為資本主義條件下的動力機(jī)制是優(yōu)厚的報(bào)酬，企業(yè)凝聚人才、調(diào)動積極性靠的是金錢；企業(yè)評價(jià)員工和提升職務(wù)，主要看的是“業(yè)績”——能否為公司多賺錢�？疾彀l(fā)現(xiàn)：優(yōu)厚的待遇只是一個方面，他們更看重價(jià)值理念。GE公司選拔企業(yè)管理人員、評價(jià)員工，都把價(jià)值觀放在首位。在GE公司，如果一個管理人員業(yè)績可觀、能夠完成公司的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，但不認(rèn)同公司的價(jià)值觀，最終將會被撤換或辭退。

    可是，我們一些地方和企業(yè)，在選拔干部、評價(jià)員工時，卻往往重才輕德，重一時的業(yè)績（甚至是虛假的業(yè)績），忽視理想信念方面存在的問題，甚至把個別喪失理想、違背社會主義道德、見利忘義、投機(jī)取巧的人當(dāng)作“能人”加以重用，結(jié)果給企業(yè)和國家造成了重大損失，教訓(xùn)是很深刻的。應(yīng)當(dāng)指出，我們黨的全心全意為人民服務(wù)的宗旨和社會主義企業(yè)的職業(yè)道德，是比西方國家企業(yè)所講的誠信層次更高的準(zhǔn)則，也可以說是更高層次的誠信。因此，我們在選拔和評價(jià)企業(yè)負(fù)責(zé)人特別是主要負(fù)責(zé)人時，更應(yīng)當(dāng)把是否堅(jiān)持社會主義的理想信念和價(jià)值觀放在首位，真正把那些“靠得住、有本事”的干部選拔到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子中來。

    優(yōu)厚的待遇只是一個方面，他們更看重價(jià)值理念。GE公司選拔企業(yè)管理人員、評價(jià)員工，都把價(jià)值觀放在首位。在GE公司，如果一個管理人員業(yè)績可觀、能夠完成公司的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，但不認(rèn)同公司的價(jià)值觀，最終將會被撤換或辭退。

    可是，我們一些地方和企業(yè)，在選拔干部、評價(jià)員工時，卻往往重才輕德，得一時的業(yè)績（甚至是虛假的業(yè)績），忽視理想信念方面存在的問題，甚至把個別喪失理想、違背社會主義道德、見利忘義、投機(jī)取巧的人當(dāng)作“能人”加以重用，結(jié)果給企業(yè)和國家造成了重大損失，教訓(xùn)是深刻的。應(yīng)當(dāng)指出，我們黨的全心全意為人民服務(wù)的宗旨和社會主義企業(yè)的職業(yè)道德，是比西方國家企業(yè)所講的誠信層次更高的準(zhǔn)則，也可以說是更高層次的誠信。因此，我們在選拔和評價(jià)企業(yè)負(fù)責(zé)人特別是主要負(fù)責(zé)人時，更應(yīng)當(dāng)把是否堅(jiān)持社會主義的理想信念和價(jià)值觀放在首位，真正把那些“靠得住、有本事”的干部選拔到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子中來。