前景內(nèi)燃機公司的激勵問題
　　前景內(nèi)燃機公司最高層主管人員長期憂慮的一個問題是：生產(chǎn)車間的工人對他們的工作缺乏興趣。其結(jié)果就是產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢驗科來保證。對于那些在最后檢驗中不合格的產(chǎn)品，公司找到的唯一方法就是在一個特別的車間內(nèi)設(shè)置一個由技術(shù)高的工匠組成的班組，安排在生產(chǎn)線的最后，在那里解決質(zhì)量問題。由于這種方法費用高，而且發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題大多是裝配時不小心等可以實現(xiàn)預(yù)防的差錯造成的。因此，公司中很多人對于使用這種事后處理方法感覺不滿意。當(dāng)然，也有的差錯是由于設(shè)計不合理造成。
　　在公司總裁的催促下，分公司總經(jīng)理召集他的主要部門主管開會研究這個問題該如何解決。生產(chǎn)經(jīng)理劉偉斷言，這些問題是工程設(shè)計方面的事情。他認為，只要工程設(shè)計上仔細的設(shè)計部件和整體結(jié)構(gòu)，許多質(zhì)量問題就不會出現(xiàn)。他又責(zé)怪人事部門沒有更好的挑選工人，并且沒有讓員工的使用部門參與到選拔工作中來。他特別指出裝配工人的流動率每月高達5%以上，且星期一的礦工率經(jīng)常達到20%。他的見解是：用這樣的勞動力，沒有一個生產(chǎn)部門能夠有效的運作。
　　總工程師王選認為，部件和整機結(jié)構(gòu)都設(shè)計的很好。如果標準要求再嚴格一點兒，生產(chǎn)就會非常困難和費時，的成本就會大幅度提高。
　　人事經(jīng)理劉彥從多方面來說明人事問題。首先，她指出，由于本公司有強有力的工會，她的部門對公司雇傭和留用工人有很少或根本沒有控制權(quán)。其次，她觀察到車間的工作是單調(diào)和非常辛苦的。所以公司不應(yīng)該期望工人對于這種工作除了領(lǐng)取工資外還會有什么興趣。但是劉彥說，她相信公司可以想辦法提高工人的興趣。如果工人承擔(dān)的工咱范圍能夠擴大的話，必然會出現(xiàn)高質(zhì)量的工作以及較低的缺勤率和流動率。當(dāng)問她議是什么時，她向公司推薦作兩件事：一是要工人掌握集中操作技能，而不是只是作一項簡單的工作。二是工人每星期輪流換班，從生產(chǎn)線的一個位置換到另一個位置上，這樣可以為工人提供新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。
　　這些建議被用并付諸實行。使每個人覺得意外的是：工人對新計劃表示極大的不滿。一個星期后，裝配線關(guān)閉罷工。工人們聲稱，新計劃只是一種管理上的詭計：使他們要作比以前更多的工作，并且訓(xùn)練他們?nèi)ヌ娲�其他工人而不增加任何工資。
　　 1、從案例中我們可以看到，該企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量的控制不夠。管理控制主要有三大類，你認為該企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中每有采用哪類控制？
　　 A、現(xiàn)場控制
　　 B、反饋控制
　　 C、前饋控制
　　 D、 A和C
　　 2、針對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量存在的問題，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)專門開會討論解決方案，在會議上大家見解不一致，典型的看法有以下四種。你認為哪個看法更可�。�
　　 A、根本原因是工人缺乏興趣和責(zé)任感，因此應(yīng)該首先從提高工人的責(zé)任心和歸屬感入手
　　 B、為了讓工人負起責(zé)任來，應(yīng)該制定詳細的工作規(guī)范，要求他們嚴格執(zhí)行
　　 C、在生產(chǎn)過程中的每個工序都檢驗員進行檢驗，及早發(fā)現(xiàn)問題，及早解決
　　 D、由于一些質(zhì)量問題是設(shè)計原因造成的，應(yīng)該著眼于提高設(shè)計人員素質(zhì)
　　 3、從案例中我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)各個部門對于質(zhì)量責(zé)任和原因都有不同的看法和爭執(zhí)，這些爭執(zhí)反應(yīng)了什么問題？
　　 A、 "經(jīng)濟人"的假設(shè)是正確的，人總傾向于推卸責(zé)任
　　 B、企業(yè)各個部門之間的協(xié)調(diào)不好
　　 C、企業(yè)中長期存在的難以調(diào)和的矛盾此時激化了
　　 D、企業(yè)的各部門很難以達成統(tǒng)一的意見
　　 4、從案例中我們可以判斷，該公司采用的劃分部門的方式主要是：
　　 A、按職能
　　 B、按產(chǎn)品
　　 C、按地區(qū)
　　 D、按業(yè)務(wù)性質(zhì)
　　 5、從案例中我們可以看出，人事經(jīng)理劉彥試圖通過改變工作的方式和擴大工作范圍來提高工人的興趣。這種方式屬于雙因素理論中的什么因素
　　 A、保健因素
　　 B、激勵因素
　　 C、改變工作方式是保健因素，擴大工作范圍是激勵因素
　　 D、信息不足以做出判斷
　　 6、人事經(jīng)理劉彥的建議和改進方式并沒有取得預(yù)期的效果。你認為最可能的原因是什么？
　　 A、工作方式的改變和工作范圍的擴大并沒有改變工作本身枯燥乏味的現(xiàn)實
　　 B、事先沒有和工人進行充分的溝通
　　 C、事先沒有作充分的宣傳
　　 D、其他部門的管理者沒有予以配合

宏偉服裝公司的激勵
　　汪明明是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學(xué)習(xí)完MBA的所有課程并且獲得了某著名學(xué)府的MBA學(xué)位。在MBA學(xué)習(xí)的過程中，她對于管理中的激勵理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。在她看來，馬斯洛的清晰的需求層次和赫茨伯格的激勵因素和保健因素理論的劃分非常具有操作性。因此她認為可以立即在公司中實際運用它們。據(jù)汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最好的。因此，她認為公司在激勵下屬時應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵因素上。
　　經(jīng)過多次會談，她說服公司高層管理者。公司總裁授權(quán)她去制定工作計劃并且放手讓她去推行。在這種情況下，汪明明開始制定關(guān)于強調(diào)表彰、提升、更大的個人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃，并且在組織里開始推行。但是計劃運轉(zhuǎn)了幾個月后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠。
　　首先是設(shè)計師們對于計劃的反應(yīng)很冷漠。他們認為他們的工作本身就是一個很具有挑戰(zhàn)性的工作。他們設(shè)計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎金的方式對他們的工作已經(jīng)給予肯定�？傊�他們認為所有這些新計劃都是浪費時間。有一個和汪明明比較熟悉的設(shè)計師甚至和她開玩笑地說： "明明，你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當(dāng)成小學(xué)生了，我看你理論學(xué)得太多了。"
　　裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新計劃的實行過程中受到了表揚，反映良好；但是另一些人則認為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命的工作，同時又不增加任何工資。而且很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至偏激一些的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權(quán)益。
　　汪明明萬萬沒有想到事情會發(fā)展到這個地步。原來她很信任和支持的高層管理者也開始懷疑她的計劃，批評她考慮不周全。
　　 1、你認為新計劃失敗的主要原因是什么？
　　 A、高層管理者沒有參與計劃的制定和實施工作中來
　　 B、企業(yè)中人員對于雙因素理論缺乏了解
　　 C、員工不配合
　　 D、她忽視了各層次員工的需求不同的事實 
　　2、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，你認為設(shè)計人員的主導(dǎo)需求和一線工人的主導(dǎo)需求有何不同？
　　 A、設(shè)計人員不關(guān)心表揚、賞識等，說明他們的主導(dǎo)需求不是自我實現(xiàn)
　　 B、大多數(shù)一線工人更關(guān)注報酬，因此他們的主導(dǎo)需求是生理需求
　　 C、設(shè)計人員和一線工人都不太關(guān)注社會需求
　　 D、A和B
　　 3、根據(jù)案例提供的信息,你認為汪明明對于需求層次理論的理解錯誤最可能是:
　　 A、她認為保健因素不重要，激勵因素重要
　　 B、她認為激勵因素和保健因素是獨立發(fā)揮作用的
　　 C、她認為保健因素達到行業(yè)最高水平就足夠了
　　 D、她認為只有激勵因素可以發(fā)揮激勵的作用
　　 4、根據(jù)企業(yè)中不同的員工的不同反應(yīng)，我們可以認為：
　　 A、設(shè)計師和大多數(shù)一線員工都是經(jīng)濟人
　　 B、設(shè)計師是社會人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟人
　　 C、設(shè)計師是自我實現(xiàn)人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟人
　　 D、設(shè)計師是自我實現(xiàn)人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟人
　　 5、汪明明對與這種結(jié)果很苦惱，為此她請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認為下列做法哪個更可�。�
　　 A、進行培訓(xùn)，幫助員工了解雙因素理論，增進對于新計劃的認可
　　 B、停止該計劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計劃的評價
　　 C、爭取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計劃
　　 D、安撫一線員工，給予一定的物質(zhì)補償