中南大學(xué)

2002年研究生入學(xué)考試試題

考試科目：管理學(xué)                                                                  考試科目代碼:24467

注意：所有答案（含選擇題、填空題、判斷題、作圖題等）一律答在中南大學(xué)答題紙上；寫在試題紙上或其他地點一律不給分。作圖題可以在原試題圖上作答，然后將“圖”撕下來貼在答題紙上相應(yīng)位置。

一、簡答題（共10分，每小題5分）

1．   現(xiàn)代管理階段中現(xiàn)代管理理論主要學(xué)派的內(nèi)容？

2．   決策的概念及其基本要點？

二、計算題（共20分，每小題10分）

1．   某廠正在與用戶洽談一筆產(chǎn)品的訂貨問題，經(jīng)財務(wù)部門分析，這筆訂貨需要動用固定費用10000元每件產(chǎn)品的變動成本為10元，該產(chǎn)品的出廠價格定位每件15元，現(xiàn)在廠長提出四個問題，請有關(guān)人員進(jìn)行計算：（1）至少應(yīng)該接受多少訂貨才能保本；（2）該廠計劃從這筆訂貨中獲取20000元利潤，問應(yīng)該接受多少數(shù)量的訂貨？（3）該長受各種條件限制只能生產(chǎn)5000件，產(chǎn)品能獲取多少利潤？（4）在只能生產(chǎn)5000件的情況下，怎樣才能達(dá)到20000元利潤？

2．   某廠已決定生產(chǎn)一批新產(chǎn)品，有下列三個方案選擇：

甲、建新車間，大量生產(chǎn)；乙、改造原有車間達(dá)到產(chǎn)量；丙、利用原有設(shè)備小批生產(chǎn)。市場對該產(chǎn)品的需求情況有如下四種可能：

（1）需求量很大，即暢銷   （2）需求較好  （3）需求較差（4）需求量很小，即滯銷。各個方案在這四種可能需求情況下的損益至如下表所示：

各自然狀態(tài)損益表（單位：萬元）

請運(yùn)用非確定型決策方法進(jìn)行方案選擇？（假設(shè)現(xiàn)實估計值法中樂觀系數(shù)α=0.7）

三、論述題（20分）

當(dāng)前我國國有企業(yè)存在的主要問題是什么？你作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者打算運(yùn)用哪些主要的企業(yè)管理的原理和方法來提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益？

四、分析題（共20分，每小題10分）

中國工商銀行的進(jìn)一步發(fā)展

中國工商銀行是中國政府于1984年1月1日建立的。它的初始資產(chǎn)、負(fù)債、資本、運(yùn)營設(shè)備、系統(tǒng)分支網(wǎng)絡(luò)及員工均是由中國工商銀行工商信貸管理司劃撥而來的。中國工商銀行在一開始的角色就被定位為“國有企業(yè)和集體企業(yè)運(yùn)營資金貸款的主要來源”。而且被要求在國家政策的基礎(chǔ)上實行眾所周知的政策性貸款。在工商銀行的基礎(chǔ)資產(chǎn)中存在著巨額的這種貸款，這些貸款利率低而且償債情況不良。另一個困難是工商銀行作為國有銀行有義務(wù)用自己存款的一個固定的部分去購買政策性銀行債券。

同時，中國工商銀行還面臨著各種內(nèi)部和外部的問題。首先是缺乏受過西方銀行業(yè)務(wù)訓(xùn)練的專業(yè)管理人才。從而影響了銀行的效率、靈活性、以及滿足顧客需要的快速反應(yīng)能力。

另一個方面的問題是儲戶正在向其他地方分散。一方面是因為幾次政策性的調(diào)息，使股市成為難以抵御的吸引。而作為國有銀行，工商銀行在裁員、培訓(xùn)員工、選擇更多的貸款開拓新的金融業(yè)務(wù)方面的自由度較小。

此外，工商銀行也在面臨越來越激烈的競爭。既有國內(nèi)的，也有國外的。截止到1997年7月，中國大約有20家國內(nèi)銀行，其中不僅包括一些100％的國有銀行，而且包括一些股份制銀行，這些銀行一般比工商銀行更小更靈活，國外的銀行如花旗銀行、東京三菱銀行等，也給工商等國有銀行造成很大威脅。當(dāng)然，作為中國國內(nèi)第二大銀行，工商銀行也有其不可比擬的優(yōu)勢，即它具有穩(wěn)定性和與政府聯(lián)系方面的優(yōu)越性。正因為如此，很多外國銀行愿意和工商銀行聯(lián)合經(jīng)營。這給了工商銀行和西方金融機(jī)構(gòu)許多必要的接觸機(jī)會以及與它們交往的經(jīng)驗。

在1996-1997年間，中國政府對金融部門進(jìn)行了廣泛的改革。這些改革要求中國工商銀行在繼續(xù)作為國有企業(yè)運(yùn)作的同時，向以市場為導(dǎo)向完全商業(yè)銀行平穩(wěn)過渡。尤其需要關(guān)注的是允許外國銀行更容易的進(jìn)入市場，這就意味工商銀行將要面臨更為激烈的競爭。因此，工商銀行高層管理所面臨的挑戰(zhàn)不僅是如何提高運(yùn)作，而且當(dāng)務(wù)之急還是如何盡快進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革，如何給顧客更好的服務(wù)以及使顧客滿意�？傊�，如果工商銀行要保持其競爭能力，就必須進(jìn)行快速而深刻的改革。

討論問題：

請用波特的行業(yè)競爭分析法來辨識中國工商銀行所處的行業(yè)競爭性，并提供中國工商銀行未來發(fā)展戰(zhàn)略的可行性措施。

阿迪達(dá)斯與耐克

在20世紀(jì)60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國的一家公司，是為競技運(yùn)動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會上，田徑賽中游82％的獲獎?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動鞋。

阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢在于試驗。他試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新型和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。

20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運(yùn)動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運(yùn)動細(xì)分市場是慢跑。據(jù)估計，到1980年有2500萬-3000萬美國人加入了慢跑運(yùn)動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競技市場的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模的進(jìn)入慢跑市場。

20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運(yùn)動員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前3名。

耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動鞋市場的26％的份額。

耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。他的一些研究和開發(fā)活動包括人體運(yùn)動高速攝影分析，對300個運(yùn)動員進(jìn)行的試穿測驗，以及對新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的試驗和研究。

在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動達(dá)到高峰時，阿迪達(dá)斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，并且成功的擴(kuò)展到了其他運(yùn)動市場。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運(yùn)動鞋已進(jìn)入了時裝時代。到20世紀(jì)90年代，阿迪達(dá)斯的市場份額降到了可憐的4％。

請采取一種有效的分析方法來說明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場份額極大的減少，以及阿迪達(dá)斯今天所能采取的糾正措施？

五、案例分析題（共30分，每小題10分）

案例一                            三九企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整

三九企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的再一步驟，是成立了“兩部”、“兩院”，以往，藥廠的產(chǎn)品質(zhì)檢是由開發(fā)部負(fù)責(zé)，考慮到藥品質(zhì)量是藥品生產(chǎn)經(jīng)營工作的一大關(guān)鍵，三九企業(yè)及時成立了質(zhì)檢中心，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)。后來，為將藥品質(zhì)檢工作與藥品質(zhì)量管理工作有機(jī)地結(jié)合起來，1992年3月成立了質(zhì)量管理部，下設(shè)實驗質(zhì)量檢驗和業(yè)務(wù)室質(zhì)量管理兩大機(jī)構(gòu)。

三九企業(yè)成立的“兩院”，一是在撤銷藥廠開發(fā)部機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上設(shè)立的三九醫(yī)藥研究院，另一是新近著手籌建的三九醫(yī)院。成立“兩院”的目的，是建立藥廠自己的科研基地和新藥臨床試驗基地，以進(jìn)一步增加產(chǎn)品儲備，占領(lǐng)和擴(kuò)大醫(yī)藥市場，這種科工貿(mào)并舉的較為完整的醫(yī)藥開發(fā)、生產(chǎn)和銷售體系的形成，是三九藥業(yè)的一大優(yōu)勢。

三九企業(yè)在發(fā)展過程中，投入了大量的資金做產(chǎn)品宣傳廣告，為此投資建立了三九廣告?zhèn)鞑ス���。一方面為藥廠制作高水平的廣告并形成獨具特色的廣告風(fēng)格，有力的宣傳三九系列藥品；另一方面又通過承攬其他廠家的廣告業(yè)務(wù)掙得額外受益。三九企業(yè)還完成了制藥鏈上配套供應(yīng)環(huán)節(jié)，創(chuàng)設(shè)了九星印制包裝中心、九輝實業(yè)有限公司等。依托于三九系列藥品包裝印刷業(yè)務(wù)而發(fā)展起來的“九星”，在保證完成藥廠任務(wù)的基礎(chǔ)上，對外承攬了意大利名牌產(chǎn)品CUOCI的包裝、手袋印刷，以及永芳化妝品包裝、大大泡泡糖包裝和雀巢咖啡瓶貼等的印刷業(yè)務(wù)。1993年，其對外業(yè)務(wù)已發(fā)展到接近對內(nèi)外業(yè)務(wù)50％的規(guī)模。

三九貿(mào)易公司按地區(qū)劃塊對銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。它把遍布全國各地3000多銷售網(wǎng)點的62個銷售分支機(jī)構(gòu)劃分為22個片區(qū)（如山東片、江蘇片、安徽片、陜西新疆片等），每個片區(qū)有 1名業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)；這些片區(qū)又按地理區(qū)域組合為7大片區(qū)（東北區(qū)、華北區(qū)、華東區(qū)、華南區(qū)、中南區(qū)、西南區(qū)、西北區(qū)），每個大片也由1名業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)。三九貿(mào)易公司除總經(jīng)理負(fù)責(zé)經(jīng)營全面工作外，還設(shè)有2名副總經(jīng)理，其中南方片區(qū)副總管轄華東、華南、中南三大片區(qū)，北方片副總則管轄另外四大片區(qū)。

這種組織形式很快在實踐中暴露出弊端，尤其是全國藥品市場出現(xiàn)了不利的變化，以及企業(yè)藥品經(jīng)營的規(guī)模和種類不斷擴(kuò)大以后，原有的組織形式愈益發(fā)現(xiàn)不能適應(yīng)新的業(yè)務(wù)擴(kuò)展的需要，為此，從1994年開始，三九貿(mào)易公司在原來按銷售地區(qū)劃塊管理的基礎(chǔ)上，建立了抓匯款、抓新產(chǎn)品推廣和抓代理四個辦公室，由有責(zé)任心、有能力的第一線業(yè)務(wù)經(jīng)理組成、負(fù)責(zé)制定計劃、措施、和考核指標(biāo)并分頭組織落實。這樣“分線”的專業(yè)職能管理與“分塊”的銷售業(yè)務(wù)管理緊密結(jié)合，使各方面的關(guān)系包括自產(chǎn)藥品銷售和進(jìn)口藥品代理的關(guān)系以及產(chǎn)品銷售與市場營銷策劃、銷售與回款的關(guān)系得以理順。與此同時，鑒于三九企業(yè)在發(fā)展過程中不僅不斷充實其中成藥品系列的各產(chǎn)品項目，而且還將經(jīng)營范圍擴(kuò)大到了化學(xué)藥品、保健品、和生物工程產(chǎn)品等各種類別（詳見“三九企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略”案例材料的介紹）。因此，如何抓好各產(chǎn)品的聯(lián)銷工作，使三九貿(mào)易公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的另一關(guān)鍵問題。公司有些人員提議設(shè)立化學(xué)藥品部、保健部、生物工程產(chǎn)品部等。通過這些“分類”的產(chǎn)品銷售管理與“分塊”的銷售業(yè)務(wù)管理的相互協(xié)調(diào)配合，來促進(jìn)企業(yè)各類藥品銷售的平衡發(fā)展。

選擇題（共10分，每小題1分）

1．   三九企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是

A.多角化經(jīng)營戰(zhàn)略   B.橫向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略   C.縱向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略   D.產(chǎn)品擴(kuò)展戰(zhàn)略

2．   三九企業(yè)貿(mào)易公司初期的組織形式是

A.職能參謀制       B.矩陣制               C.直線職能制           D.事業(yè)部制

    3．三九企業(yè)貿(mào)易公司原來的管理層次是   

A.3           B.4         C.5         D.2

    4．原有貿(mào)易公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中很快在實踐中暴露出的問題，主要是

A.多頭領(lǐng)導(dǎo)                  B.權(quán)責(zé)不對等 

C.不適應(yīng)產(chǎn)品規(guī)模擴(kuò)大的要求  D.對市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)無法實現(xiàn)快速而有效地反映

    5．原設(shè)立三個辦公室的主要依據(jù)是   

A.產(chǎn)品  B.市場  C.職能  D.管理幅度，管理層次

    6．假如三九企業(yè)貿(mào)易公司最后決定設(shè)立化學(xué)藥品部，保健品部來改進(jìn)各類產(chǎn)品的聯(lián)銷，那么，這些各部門與各片區(qū)銷售業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系應(yīng)該是

A.職能參謀關(guān)系  B. 矩陣關(guān)系  C. 直線指揮關(guān)系  D. 事業(yè)部關(guān)系

    7．當(dāng)三九企業(yè)實行分線和分塊結(jié)合來理順企業(yè)關(guān)系是，體現(xiàn)其系統(tǒng)的組織系統(tǒng)改變方向，為

A.從事業(yè)部制改為直線制               B.從直線職能改為事業(yè)部制  

C.從直線職能制改為事業(yè)部制           D. 從直線改為職能參謀制

    8．三九企業(yè)組建“兩院”是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程

A.預(yù)先控制 B. 同步控制 C. 事后控制 D. 預(yù)先控制和同步控制

    9．三九企業(yè)貿(mào)易公司在化學(xué)藥品部、保健部、生物工程產(chǎn)品部的建立標(biāo)志著三九企業(yè)產(chǎn)品組合中

A.產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度增大     B. 產(chǎn)品廣度增大    C. 產(chǎn)品深度增大          D. 延伸產(chǎn)品增大

    10．隨著貿(mào)易公司部門的增多，三九貿(mào)易公司權(quán)力分配是

A.集權(quán)過程           B.分權(quán)過程         C.部門之間的橫向協(xié)調(diào)     D.必要的授權(quán)

案例二： （共10分，每小題2分）

通用電氣公司的重組

    1981年杰克·韋爾奇（Jack Welch）繼任通用電氣（GE）公司總裁。當(dāng)時公司內(nèi)外，幾乎沒有人認(rèn)為公司需要重新整頓，因為公司一直是備受全球敬重的知名企業(yè)，通用電氣的股票還是上市公司績優(yōu)股中的績優(yōu)股，然而韋爾奇則認(rèn)為通用電氣的主管循規(guī)蹈矩，善于守成，但拙于開創(chuàng)。當(dāng)外部環(huán)境開始劇烈變動時，通用電氣的諸多程序及制度就顯得不合時宜，窘態(tài)畢露，公司經(jīng)理們慣有的自信也逐漸喪失。若是再放任發(fā)展下去，不做一點調(diào)整改革，可能不出10年，這個表面上看起來健全蓬勃的企業(yè)可能也會遭到和克萊斯勒汽車公司一樣的命運(yùn)。

    韋爾奇認(rèn)為，一個強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利潤，收益的增加來自源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新；利潤的增長則是通過生產(chǎn)率的不斷提高，兩者不可缺一。而通用電氣已存在收益及利益無法提高的障礙，威脅收益增長的因素是公司高度發(fā)展的官僚體制以及在背后支持的企業(yè)文化。這個機(jī)構(gòu)曾是那么有效率，然而現(xiàn)在卻變得僵硬不能適應(yīng)環(huán)境變化，它延誤決策，忽視反應(yīng)，打擊共識，使得通用電氣新產(chǎn)品上市的腳步跟不上其他企業(yè)。對于主管們來說，掌握那些繁文縟節(jié)已成為加官進(jìn)爵、晉升榮華的必備藝術(shù)和必要條件，結(jié)果許多通用電氣的優(yōu)秀管理者，把大部分精力用來應(yīng)付內(nèi)部的瑣事，而非關(guān)注顧客的真正需求，關(guān)注環(huán)境變化可能對公司發(fā)展帶來什么樣的機(jī)會和威脅。事實上，當(dāng)日本的企業(yè)每年的生產(chǎn)率提高達(dá)8%之際，通用電氣的生產(chǎn)率每年提高不到1.5%。

    韋爾奇決心對通用電氣目前的狀況進(jìn)行改革，甚至不顧大多數(shù)員工的反對。

1．業(yè)務(wù)重組 韋爾奇認(rèn)為通用電氣旗下的所有企業(yè)都必須在其產(chǎn)品市場上名列第一或第二，不能達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，將被整頓、關(guān)閉或出售。為此，它推動通用電氣公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域重組，共出售了價值110億美元的企業(yè)，包括煤礦、半導(dǎo)體和電視機(jī)；另外買進(jìn)了價值260億美元的新企業(yè)，包括吉德爾投資銀行、雇主再保險公司和全國廣播公司（NBC）的后臺老板美國無線電公司（RCA）。

    業(yè)務(wù)重組的目的實際上要使通用電氣的利潤來源重組，使公司用更高的回報率回報股東與社會（見下圖）。

通用電氣利潤組合的劇烈轉(zhuǎn)變

2．管理重組。韋爾奇堅持通用電氣的管理人員必須突破傳統(tǒng)管理概念本身的約束，迎接21世紀(jì)。韋爾奇認(rèn)為未來的成功將屬于那些“精簡敏捷”的組織。這種組織的組織結(jié)構(gòu)流暢、簡潔，可以快速適應(yīng)環(huán)境的變化，在精神上比較民主，以開放、坦率和不同功能及階層間的使用，取代僵硬的的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)。但組織內(nèi)的員工必須學(xué)會團(tuán)隊合作、自我負(fù)責(zé)。通用電氣應(yīng)盡可能的去除監(jiān)督管理的職位，給予員工更多的權(quán)力控制自己的工作，對工作負(fù)責(zé)，使員工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同輩那樣與上司互動。

    韋爾奇經(jīng)常要求經(jīng)營主管準(zhǔn)備幾張簡單的幻燈片簡述各企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)況�；脽羝�的��(nèi)容大致包含下列幾個基本問題：

l          所處的全球競爭如何？

l          在最近的3年內(nèi)，競爭對手有何作為？

l          在同期內(nèi)，你的對應(yīng)措施是什么？

l          將來他們可能會如何攻擊你？

3．改革帶來的業(yè)績。在韋爾奇上任之前，通用電氣與西屋電氣及美國電報電話公司（AT&T）一樣，都是所謂的“GNP公司”，因為這些公司的利潤增長幅度幾乎是國民生產(chǎn)總值（GNP）的年增長率的1.5倍，這對像通用電氣這樣大規(guī)模的公司而言實屬不易。1991年度的全年營業(yè)額為600億美元，利潤44億美元，以衡量供應(yīng)業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)——每股收益而言，高達(dá)20%，比美國前500家大企業(yè)的12%高出許多。1992年4月，通用電氣的市值超過670億美元，使全美排名第三的企業(yè)，比1980年時的第十一名進(jìn)步了許多。美國企業(yè)除了�？松�、飛利浦·莫里斯，外國企業(yè)出了荷蘭殼牌和日本NTT之外，全都位于其后。根據(jù)受益、利潤、市場價值及資產(chǎn)的綜合評比，《幸�！冯s志將通用電氣列為全球最具競爭力的企業(yè)。

  請根據(jù)案例提供的情況，回答下列問題：

1．   韋爾奇要對通用電氣公司進(jìn)行改革的根本原因是：

A.通過改革來排除異己，鞏固自己的總裁地位。     

B.公司目前的效益不佳

  C.提高公司的創(chuàng)新能力、開拓能力和對環(huán)境的應(yīng)變能力。 

D.新官上任三把火，不燒不足以表明自己的能力和建立威信。

2．   韋爾奇決定對業(yè)務(wù)重組屬于：

A.戰(zhàn)術(shù)性決策         B. 戰(zhàn)略性決策        C.程序化決策         D.業(yè)務(wù)決策

3．   通用電氣公司業(yè)務(wù)重組的出發(fā)點是：

A.提高利潤率與投資報酬率       B.避免與其他公司的激烈競爭

  C.降低經(jīng)營風(fēng)險                 D.裁減人員，降低工資成本

4．   韋爾奇要求公司“盡可能的去除監(jiān)督管理的職位，給予員工更多的權(quán)力控制自己的工作，對工作負(fù)責(zé)，使員工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同輩那樣與上司互動”。他的這種做法基于何種人性假設(shè)？

A.X假設(shè)                 B.Y假設(shè)                  C.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)        D.受雇人假設(shè)

5．   根據(jù)本案例中可識別的相關(guān)信息，通用電氣公司在組織結(jié)構(gòu)上很可能采取的是：

A.網(wǎng)絡(luò)性組織結(jié)構(gòu)         B.矩陣式組織結(jié)構(gòu)          C.事業(yè)部制          D.職能制

案例三： （10分）

D公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)

不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。D公司近年來在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有：

1．逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢在必行。D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案，做出了先實行模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。

2．生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。早在80年代末期，D公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題：（1）該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時，有時很難協(xié)調(diào)；（2）由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。D公司對該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝化生產(chǎn)格局，建立起向產(chǎn)品專業(yè)化的新體系。一年內(nèi)勞動生產(chǎn)率提高了50％。

3．改革科研體制。1991年以前，D公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾，D公司做出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠(yuǎn)離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了良好的效果，表現(xiàn)在：⑴技術(shù)開發(fā)及市場為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售相脫節(jié)的弊端；⑵由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用得以減少。

4．引進(jìn)多種經(jīng)營機(jī)制，實行“一廠多制”。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢，國有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營機(jī)制、提高自身活力是一種新的嘗試。D公司對此進(jìn)行了初步的探索。例如，D公司的傳輸分廠積極采用了橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)—愛達(dá)華有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國際先進(jìn)水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機(jī)，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。

選擇題（每題2分，共10分）

1．   D公司推行事業(yè)部制的主要目的是：

A.減少決策層次    B.精簡人員    C.經(jīng)營自主權(quán)下放    D. 提高決策效率

    2．把科技人員推向市場，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是：

A.企業(yè)科技人員地位下降         B. 企業(yè)科技人員收入下降

C企業(yè)科技人員任務(wù)不飽和       D. 企業(yè)長遠(yuǎn)科技項目停頓

    3．對D公司的組織創(chuàng)新效果的評判，以下哪一點不甚正確：

A.帶來了經(jīng)濟(jì)活力    B.無顯著經(jīng)濟(jì)效益    C. 帶來了人事變更    D.獲得了新的管理方式

    4．D公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是：

        A.覺得混亂       B.企業(yè)文化不一致     C.總廠資金回收困難     D.企業(yè)核心競爭力下降

    5．“一廠多制”最合理的理論概括是：

        A.多種經(jīng)營體制的互補(bǔ)      B.合資合作是大勢所趨 

C.經(jīng)營資源的合理化分配    D.宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化