一、名詞解釋(每小題3分，共15分)

　　1、 SWOT

　　答：SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的縮寫，即企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢，競爭劣勢，機會和威脅。機會是外部環(huán)境因素的積極趨勢，威脅時負面趨勢;組織擅長的活動或者專有的資源構(gòu)成組織的優(yōu)勢。而劣勢是指組織不擅長的活動或非專有的資源，這些雖然是競爭所需要的，但組織并不能獨占它。SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)部和外部條件各方面內(nèi)容進行綜合與概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢，面臨的機會和威脅的一種方法。

　　2、 事業(yè)部制

　　答：事業(yè)部制是一種分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)類型。這種結(jié)構(gòu)是通用汽車公司董事長斯隆于20世紀20年代創(chuàng)立的。各事業(yè)部可以按產(chǎn)品、地區(qū)或顧客將員工組織在一起，其基本的特征有：第一、比較高管理層按職能設(shè)置，事業(yè)部內(nèi)在設(shè)職能機構(gòu);第二、總公司只保留資金分配、重要人士任免和戰(zhàn)略計劃的制定等權(quán)利，各事業(yè)部有完全的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán);第三、實行一體化的方式，一個是由總公司設(shè)立的財務(wù)和執(zhí)行(負責戰(zhàn)略制定)等部門監(jiān)督指導(dǎo)和統(tǒng)一調(diào)配組織的全部活動;另一個是事業(yè)部的職能人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，以達到事業(yè)部與總公司各部門之間的協(xié)調(diào)。

　　3、 “內(nèi)升法”

　　答：是指內(nèi)部提升，具體來說是指從組織內(nèi)部提拔那些能夠勝任的人員來充實組織中的各空缺職位。它意味著組織中的一些人員將從較低的職位被選拔到較高的職位，負責更重要的工作。

　　4、 溝通

　　答：指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上的人群中的傳遞或交換過程。

　　5、 零基預(yù)算

　　答：它是由美國得克薩斯儀器公司的菲爾于1976年提出的，它的基本原理是：對任何一個預(yù)算期，任何一個項目的預(yù)算支出以零為基數(shù)，不考慮以往如何，而從根本上研究、分析每項預(yù)算是否有支出必要和預(yù)算支出規(guī)模的大小。

　　二、簡要回答問題(每小題10分，共60分)

　　1、 簡述領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的異同。

　　答：領(lǐng)導(dǎo)者就是在一定的組織體系當中，處在決策、組織、指揮和控制地位的個人或集體。

　　領(lǐng)導(dǎo)者和管理者是兩個既有區(qū)別又有聯(lián)系的概念。

　　第一、 管理者建立在合法的、有報酬的和強制性權(quán)利基礎(chǔ)上，他們對下屬享有指揮權(quán)。在這個過程中，下屬可能盡自己比較大的努力去完成任務(wù)，也可能只盡一部分力量去完成工作。而領(lǐng)導(dǎo)者則不同，領(lǐng)導(dǎo)者可能建立在合法的、有報酬的和強制性的權(quán)利基礎(chǔ)上，但是，領(lǐng)導(dǎo)者更多的是建立在個人影響力和專長以及模范作用的基礎(chǔ)上。

　　第二、 正式組織中的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該是管理者，但是管理者并不一定都是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權(quán)力所決定的，而是取決于追隨者的意愿。

　　第三、 管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的分離還表現(xiàn)在非正式組織中，是領(lǐng)導(dǎo)者并不一定是管理者。

　　在領(lǐng)導(dǎo)活動中，領(lǐng)導(dǎo)者處于主導(dǎo)的重要地位。一般來說，在正式組織中，管理者并不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，而領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者。管理者與正式組織和一定的職權(quán)相聯(lián)系，一個管理者可以僅僅利用其職權(quán)強制下屬服從命令和指揮;而領(lǐng)導(dǎo)者作為管理者必須具有對他人行為的影響力和從事協(xié)調(diào)人際關(guān)系得工作

　　2、 簡述前饋控制和反饋控制的含義以及各自的優(yōu)缺點。

　　答：前饋控制，又稱知道將來的控制，是指在執(zhí)行計劃之前預(yù)先規(guī)定計劃執(zhí)行過程中應(yīng)遵守的規(guī)則和規(guī)范等，規(guī)定每一項工作的標準，并建立偏差顯示系統(tǒng)，使人們在工作之前就已經(jīng)知道如何做。前饋控制的目的是為在整個管理活動完成之前及時地檢查與糾正出現(xiàn)的偏差。

　　前饋控制的優(yōu)點：它是一種面向未來的控制，而不是等事件發(fā)生后再進行控制。它能事事想在前面、準備在前面、把握未來的發(fā)展事態(tài)，把偏差消滅在萌芽狀態(tài)，力求實現(xiàn)損失比較小、效率比較高。前饋控制往往建立在預(yù)測的基礎(chǔ)上，盡可能在偏差發(fā)生之前將其察覺出來，并及時采取防范措施。

　　反饋控制是指主管人員分析以前工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標準相比較，發(fā)現(xiàn)偏差和及其原因，擬定糾正措施，直到現(xiàn)在和將來�？刂频哪康脑谟诜乐挂呀�(jīng)發(fā)生或即將發(fā)生的偏差繼續(xù)發(fā)展，或今后再發(fā)生。

　　反饋的優(yōu)勢：一是反饋控制為管理者提供了關(guān)于計劃執(zhí)行效果的真實信息。如果反饋顯示了標準和現(xiàn)實之間有很小的偏差，說明總的計劃目標達到了;如果偏差很大，管理者就應(yīng)該利用這一信息，使新計劃制定的更加合理有效。二是反饋控制可以增強積極性。因為人們希望獲得評價他們績效的信息，而反饋正好提供了這方面的信息。三是由于很多事件只有在發(fā)生后才能看清楚結(jié)果，另外，許多事物的發(fā)展都是循序漸進，呈螺旋狀前進的，所以反饋控制能給后面的工作提供信息和借鑒，以便改進工作。

　　反饋的缺點：在于管理者往往只能在偏差已經(jīng)發(fā)生、損失已經(jīng)造成的情況下才能控制。從偏差產(chǎn)生，到發(fā)現(xiàn)偏差、糾正偏差，又有個時間延遲的過程，從而又造成了損失的擴大。

　　3、 簡述確定性決策、風險型決策和不確定性決策的區(qū)別。

　　答：確定性決策指決策者確切的知道不可控制的環(huán)境因素的未來表現(xiàn)，即只有一種自然狀態(tài)，每一個方案對應(yīng)一個特定的結(jié)果。在確定性決策下，決策方案的選擇簡化為每一個方案結(jié)果值進行直接比較，通常用的方法有線性規(guī)劃和盈虧平衡法。

　　風險型決策是指在可供選擇的方案中存在著兩種以上的自然狀態(tài)，未來哪種狀態(tài)可能發(fā)生是不確定的，但其發(fā)生的可能性概率是可以估計的，這種情況下選擇任何一個方案，都存在著一定的風險。一般來說，風險型決策應(yīng)具備五個條件：第一，有一個明確的目標。第二，存在著決策者可供選擇的兩個以上的方案;第三，存在著不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的兩種以上的自然狀態(tài);第四，不同可行方案在各種自然狀態(tài)下的損益值可以計算出來;第五，各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以估計或計算出來。這類決策問題的處理一般采用下列兩種方法：期望值法和決策樹法。

　　不確定決策是指未來的自然狀態(tài)往往存在兩種以上，而且這些狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法預(yù)測，因而使決策結(jié)果具有不確定性。對于這類的決策、方案選優(yōu)可依據(jù)決策者的經(jīng)驗和態(tài)度采用不同的方法，一般采取大中求大、小中取大、樂觀系數(shù)法和比較小后悔值法。

　　4、 簡述組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計概念的主要區(qū)別。

　　答：組織結(jié)構(gòu)是指組織各要素之間的相互聯(lián)系，它具有普遍性和共同性的特點。組織中的人員相、任務(wù)、層次、信息和控制程序等要素相互作用，形成了組織的框架體系，即組織結(jié)構(gòu)。沒有這種組織結(jié)構(gòu)，組織中的人、財、物和信息就無法流通，管理人員就無法正常行使職權(quán)，組織目標就無法實現(xiàn)。

　　組織設(shè)計時組織內(nèi)各要素的特殊組合，是建立和實施一種特定組織結(jié)構(gòu)的過程。它是由組織機構(gòu)制定的，并用以幫助實現(xiàn)組織目標的有關(guān)信息溝通、權(quán)力、責任的正規(guī)體制。這種體制度對于創(chuàng)建一種有效的結(jié)構(gòu)具有重要意義。雖然不同的行業(yè)、不同的環(huán)境下的具體設(shè)計原則不同，但組織設(shè)計的比較終目的是一致的，即：第一、促進信息和決策的溝通，減少其不確性。第二、在組織內(nèi)明確任務(wù)和部門。從而實現(xiàn)分工的潛在利益。第三、協(xié)調(diào)個人以及組織部門間的活動，實現(xiàn)組織的和諧發(fā)展。

　　5、簡述考評比較常用的方法之一—評價表法的主要有缺點

　　答：評價表法包括一系列個性特征，如工作數(shù)量、質(zhì)量、創(chuàng)造性、協(xié)作性、判斷力、知識等，以及在這些方面的表現(xiàn)。

　　評價表法的優(yōu)點是評價時有比較確定的范圍與具體的描述，可以作為基本的評價標準。另外采用定量的計算，顯得比較公正。

　　評級表法的主要缺點：第一，評價表存在的共同問題是不能反映出被評價人從事的工作本身具有的特點和需要。許多組織幾乎對組織內(nèi)多有員工都使用完全相同的評價表。在這種情況下，對某一員工的評價可能包括一些與其他工作毫不相關(guān)的因素的評價值，卻缺少了一些與其工作密切相關(guān)的評價值，在少量的一般特性和項目基礎(chǔ)上，無法準確的評價出從事許多種不同工作人們的工作績效。第二，評估者對被評估者的績效和個人特質(zhì)的考評受個人主觀判斷與推論的影響。由于每個人對同一問題的看法有一定差異，表中又沒有相應(yīng)的行為參照，因此其比較終評價難以做到精確，而導(dǎo)致一些消極的后果。比如：被評價人不知道在行為上做哪些改進才能獲得較好的評價;很難為評價低的員工設(shè)計出一個培訓(xùn)和開發(fā)計劃;平價表法還承受著對此作出評價的上司的阻力;以及當評價結(jié)果反饋到評價人時，經(jīng)常引起抵制性反應(yīng)和爭論。

　　6、簡述考評的內(nèi)部環(huán)境與組織的外部環(huán)境的含義。

　　答：組織環(huán)境是指所有潛在影響組織運行和組織績效的因素或力量。組織環(huán)境又可以分為組織的外部環(huán)境和組織的內(nèi)部環(huán)境。

　　組織的外部環(huán)境是指組織外部能夠影響到管理決策和組織目標實現(xiàn)的因素和力量。組織的外部環(huán)境包括一般環(huán)境和具體環(huán)境。一般環(huán)境是指間接影響管理決策和組織目標實現(xiàn)的外部力量或因素，即對組織有一般影響的外部因素或力量，它包括政治與法律、經(jīng)濟、社會與文化、國際幾個因素;具體環(huán)境又叫工作環(huán)境或經(jīng)營環(huán)境，是指直接影響管理決策和組織目標實現(xiàn)的外部環(huán)境因素或力量，它們包括消費者、競爭對手、供應(yīng)商、勞動力供給、管理機構(gòu)和合作伙伴。

　　組織的內(nèi)部環(huán)境是指組織內(nèi)部能夠影響管理決策和組織目標實現(xiàn)的因素或力量，它們包括組織的所有者及股東、董事會、職工和組織文化。

　　組織作為一個系統(tǒng)，與它的環(huán)境相互作用。一個組織不能隨心所欲地去經(jīng)營、它受所處環(huán)境的影響和制約。

　　三、論述題(每小題25分，共75分)

　　1、 結(jié)合實際闡述控制職能的重要性

　　答：控制是指對組織內(nèi)部的管理活動及其效果進行衡量和校正，以確保組織目標以及為此而擬定的計劃得以實現(xiàn)的過程。控制的目的在于根據(jù)既定的目標與各種標準，監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)偏差和產(chǎn)生偏差的原因，采取措施進行糾正，并根據(jù)已變化的情況，對原有的設(shè)想、打算進行調(diào)整，把那些不符合要求的管理活動引到正常軌道上來，使管理系統(tǒng)穩(wěn)步的實現(xiàn)預(yù)定目標。

　　控制是為保證一個組織的目標實現(xiàn)而采取的各種必要的活動所不可缺少的措施。如果沒有有效的控制系統(tǒng)，一個社會、一個組織就會雜亂無章，就會離開正確的軌道。通過控制，既可以檢驗各項工作是否按預(yù)定計劃進行，并檢驗計劃的正確性和合理性，又可調(diào)整行動或計劃，使二者協(xié)調(diào)一致。

　　在當今競爭日益激烈的時代，控制在管理中顯得必不可少。其主要原因是：(1)組織外部環(huán)境的不確定性。組織的目標和計劃是在一定的條件下和未來一定時期內(nèi)組織對奮斗方向和行動步驟地描述，但是，又與組織所處的環(huán)境是一個復(fù)雜、多邊、不穩(wěn)定的環(huán)境，在組織實現(xiàn)目標和計劃的過程中，各種環(huán)境因素都可能發(fā)生變化，從而使得組織原來建立的目標和制定的計劃難以執(zhí)行或?qū)崿F(xiàn)。為了保障目標、計劃能適應(yīng)組織環(huán)境的變化，使目標計劃順利實現(xiàn)，就需要建立起控制系統(tǒng)，通過評估、檢查、準確把握計劃方案和實際發(fā)生差異的程度和原因，來制定相應(yīng)的對策，采取有效的調(diào)整和修正行動。(2)組織的復(fù)雜性及管理權(quán)力的分散性。從組織的發(fā)展來看，當今的組織規(guī)模有越來越大的趨勢，使得其構(gòu)成也越來越復(fù)雜。產(chǎn)品不僅呈現(xiàn)多樣化，還出現(xiàn)了跨地區(qū)、跨國家、分散化的經(jīng)營。為了保障各方的協(xié)調(diào)，就必須擁有周密的計劃，并配有嚴密的控制系統(tǒng)。從組織內(nèi)部來看，當企業(yè)經(jīng)營達到一定規(guī)模，企業(yè)主要管理者就不可能直接面對面的進行指導(dǎo)和指導(dǎo)全體員工的勞動，他必然要授權(quán)給下級個層次的管理者。由此就形成了企業(yè)的管理權(quán)限將制度化或非制度化的分散在各個管理部門和管理層次。所以，就必須建立一個有效的控制系統(tǒng)。企業(yè)分權(quán)程度越高，控制就越有必要。(3)管理者能力的差異性。組織的各項工作都是由管理者執(zhí)行的，而由于管理者人員個人能力的限制、個人動機、性格的差異性，不可避免的會在執(zhí)行工作過程中犯各種各樣的錯誤，出現(xiàn)各種各樣的偏差�？刂剖前l(fā)現(xiàn)錯誤、糾正偏差的有效手段。

　　2、 試論企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的必要性和發(fā)展趨勢

　　答：扁平結(jié)構(gòu)是一種組織結(jié)構(gòu)類型，這種結(jié)構(gòu)寬度大而層次少。這種結(jié)構(gòu)的特征是：節(jié)約管理人員的工資，更為經(jīng)濟;管理層次少，上下級之間關(guān)系密切，信息縱向流通快，垂直溝通速度快;工作內(nèi)容更為廣泛，下級有較大的自主性，因而也有一定的積極性和滿足感，對下級的激勵作用增強;由于授權(quán)的需要，對下級人員有較高的素質(zhì)要求;監(jiān)督弱化，有“失控”的風險。

　　扁平化的組織結(jié)構(gòu)是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構(gòu)，裁減人員而建立起來的一種緊湊的富有彈性的新型團隊組織，其中比較大的特色就是等級型組織和機動的工作小組并存，具有不同制式的人分散在結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)組織中，通過網(wǎng)絡(luò)凝縮時間和空間，相互作用，加速知識的全方位運轉(zhuǎn)以提高組織的績效。

　　采取扁平化的組織結(jié)構(gòu)，中間管理層的層次大大減少，有利于企業(yè)內(nèi)部上下級之間相互接觸，相互學(xué)習(xí)和相互交流，便于創(chuàng)新的產(chǎn)生，同時有利于企業(yè)組織成員特別是領(lǐng)導(dǎo)成員及時了解市場的需求等外部信息。

　　3、 談?wù)勀銓Ξ敶�管理理論和研究方法趨勢的認識。

　　答：古典管理理論、行為科學(xué)理論和數(shù)量理論今天仍然以這樣和那樣的形式為人們所應(yīng)用，不過它們已經(jīng)演進成現(xiàn)代管理理論的各種流派。當代管理學(xué)各種流派并存的局面被管理學(xué)界形象的稱為“管理理論的叢林”。

　　(1)當代管理理論流派。20世紀50年代后在管理學(xué)界涌現(xiàn)出眾多的管理理論流派。他們使用不同的分析方法，從不同的角度分析和研究管理問題，提出了各種各樣的管理觀點和管理理論�？状脑谒�和韋里克的《管理學(xué)》教科書中把當代管理流派按各自使用的管理分析方法分為12種。第一，經(jīng)驗法或案例法。它是通過對管理案例的分析來研究管理問題。該方法強調(diào)從管理的實踐出發(fā)，試圖通過分析各種成功案例和失敗的管理案例，為人們提供解決具體管理問題的有效的方法。第二，人際關(guān)系法　這種觀點強調(diào)人和人際關(guān)系研究在管理中的重要性。該方法把心理學(xué)運用到管理研究中，著重研究組織中人的行為和人際關(guān)系問題，試圖為主管人員提供領(lǐng)導(dǎo)和激勵組織成員的有效方法。第三，群體行為法　這種方法通常是指組織行為法。這種方法運用社會學(xué)和社會心理學(xué)知識，著重研究組織中的群體行為和群體行為模式，這對管理理論和實踐都是十分有價值的。第四，協(xié)作社會系統(tǒng)法　這種方法把人際關(guān)系和群體行為作為相互作用的協(xié)作系統(tǒng)進行研究，并把這種研究擴展到任何具有明確目標的協(xié)作體，既他們所說的“組織”中。第五，社會技術(shù)系統(tǒng)法。這種方法著重研究技術(shù)系統(tǒng)與社會系統(tǒng)的關(guān)系。該方法強帶噢技術(shù)系統(tǒng)對人際關(guān)系和群體行為的影響，強調(diào)技術(shù)系統(tǒng)與社會系統(tǒng)的匹配性。第六，決策理論法。這種方法特別強調(diào)決策在管理活動中的重要作用，它著重研究個體和群體決策及其決策過程。第七，數(shù)學(xué)法或“管理科學(xué)”法。數(shù)學(xué)法是用數(shù)學(xué)研究管理問題。該方法認為管理工作是可以用數(shù)學(xué)模型來表示、分析的。通過建立數(shù)學(xué)模型，分析各個變量之間的關(guān)系，求得比較有效的解決問題的方案。第八，管理任務(wù)法。管理任務(wù)法著重確定管理人員在組織中扮演的角色和管理任務(wù)的研究。第九，麥金西的7—S法。這種方法是由麥金西企業(yè)咨詢公司提出的一種管理分析體系。7個S分別是：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、風格、人員、共有的價值觀和技巧。第十，經(jīng)營法。這種方法強調(diào)管理的各個基本職能，有被稱為“管理過程”方法。它把管理學(xué)基本概念、原理和技術(shù)圍繞著管理的基本職能加以阻止，并力圖吸收和綜合當代各種管理理論流派的觀點和分析方法。

　　(2)管理研究發(fā)展的趨勢。盡管當代管理研究仍具有“叢林”的性質(zhì)，各種各樣的管理思想流派仍在完善和發(fā)展各自的理論，但是管理學(xué)研究正朝著強調(diào)環(huán)境對管理的影響、綜合各派的分析觀點和方法的方向發(fā)展。系統(tǒng)方法和權(quán)變方法是當代管理研究中值得特別注意的兩種方法。第一，系統(tǒng)研究方法。曼徹斯特商學(xué)院和沃頓商學(xué)院教授比爾將系統(tǒng)論應(yīng)用于管理研究領(lǐng)域，把組織系統(tǒng)分為五個子系統(tǒng)：領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)、協(xié)調(diào)系統(tǒng)、運營管理系統(tǒng)、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和規(guī)范管理系統(tǒng)。第二，權(quán)變的研究方法。系統(tǒng)理論對組織和環(huán)境關(guān)系的分析過于抽象，使其在管理實踐中的應(yīng)用較為困難。權(quán)變研究的目標是試圖把傳統(tǒng)的管理學(xué)理論和系統(tǒng)論以及與環(huán)境變亮密切相關(guān)的行為科學(xué)加以綜合，使管理理論與管理實踐緊密地結(jié)合起來。權(quán)變研究方法著重研究更貼近傳統(tǒng)管理理論和管理實踐的組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)方式問題;運用系統(tǒng)論把組織看作是社會系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，強調(diào)組織系統(tǒng)必須與社會系統(tǒng)相適應(yīng);闡述了管理與環(huán)境變量之間的權(quán)變關(guān)系，提出只有組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)行為與環(huán)境相適應(yīng)，才能實現(xiàn)有效管理的觀點。