平安管理層一直強(qiáng)調(diào)，平安不僅是一家企業(yè)，更是平安人的精神家園和安身立命之所；傳承平安百年基業(yè)的企業(yè)文化，必須由一代又一代在這里獲得個人成功的員工完成，只有當(dāng)企業(yè)和個人的發(fā)展互相匹" />

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樹行業(yè)典范　創(chuàng)基業(yè)百年

2007-10-15 00:00:00 來源：
　激勵無處不在
　　平安管理層一直強(qiáng)調(diào)，平安不僅是一家企業(yè)，更是平安人的精神家園和安身立命之所；傳承平安百年基業(yè)的企業(yè)文化，必須由一代又一代在這里獲得個人成功的員工完成，只有當(dāng)企業(yè)和個人的發(fā)展互相匹配、互相協(xié)調(diào)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的真正成功。因此，平安以高度負(fù)責(zé)的態(tài)度為員工構(gòu)建了無處不在的激勵機(jī)制。
　　“用業(yè)績衡量薪酬，以優(yōu)薪激勵人才，使之有效激活隊(duì)伍，保證績效穩(wěn)步上升，建立平安的整體人力資源優(yōu)勢�！痹谖镔|(zhì)激勵上，平安采取了“631”或者“721”原則；將年終考核結(jié)果與員工薪酬直接掛鉤，有60％甚至70％的員工保持原有的薪酬水平，30％或是20％的績優(yōu)員工得到加薪，另外10％的員工處于需改善、接受再培訓(xùn)的狀態(tài)，非常差的將被淘汰出去。
　　平安在薪酬上奉行“充分體現(xiàn)出貢獻(xiàn)大、責(zé)任大的人與一般人的差距，工作好的人與工作差的人的差距”的原則，建立了薪點(diǎn)工資制和浮動獎金制，其中薪點(diǎn)工資與公司的經(jīng)營效益和員工對公司的貢獻(xiàn)掛鉤。他們還推行了“老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)”的養(yǎng)老、醫(yī)療保障計(jì)劃，為員工編制終身“安全網(wǎng)”。此外，還開展了員工持股計(jì)劃，使員工成為平安的利益共享者。今年11月，平安的員工持股計(jì)劃又有新動向——平安人壽針對外勤人員的“2006年度長期激勵計(jì)劃”最終敲定，240位部經(jīng)理、10位展業(yè)處經(jīng)理、30位展業(yè)課課長與平安人壽簽署了《長期獎勵授予書》，他們分別獲得0．8萬～2萬股不等的平安保險集團(tuán)“虛擬期權(quán)”。
　　除了物質(zhì)激勵，平安還非常重視和關(guān)心員工的成長，通過培訓(xùn)體系、競爭機(jī)制等，將平安人的職業(yè)發(fā)展融入企業(yè)發(fā)展之中，以不斷拓展的企業(yè)規(guī)模和良好業(yè)績?yōu)閱T工創(chuàng)造施展才華的工作機(jī)會和事業(yè)平臺。另外，為了讓高度投入工作的公司領(lǐng)導(dǎo)和重要崗位員工能更好地休息，以最佳的精神風(fēng)貌投入到工作中去，平安還制定了“強(qiáng)制休假”制度，讓大家真切感受到公司給予的尊重與關(guān)懷，心甘情愿“依存于平安、奉獻(xiàn)于平安”。
　　
　　淘汰有道促發(fā)展
　　
　　在善用競爭與激勵機(jī)制的同時，平安也把“淘汰”視為促進(jìn)公司永續(xù)發(fā)展的必要手段。
　　據(jù)集團(tuán)人力資源總監(jiān)顧敏慎介紹，業(yè)績持續(xù)不佳、工作不努力和品德有問題的員工是平安的主要淘汰對象，但這種淘汰的前提是平安擁有一整套全面、客觀的評價體系。平安的評價體系是在各崗位勝任素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上提煉出關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，不但建立起突出保險業(yè)務(wù)總收入、人均保費(fèi)、百元保費(fèi)利潤率、業(yè)務(wù)費(fèi)用率、資金運(yùn)用收益率和承保理賠管理等量化考核體系，突出財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)發(fā)展的引導(dǎo)與約束作用，同時也注重對工作行為和工作態(tài)度的考察，并著重分析造成績效波動的原因。
　　在這套評價體系下，每年年終考核排名最后10％的員工將被降職、轉(zhuǎn)崗或進(jìn)入公司專門開設(shè)的培訓(xùn)班，并接受一定時期的考察；三年中，前兩年排名靠后的員工將得到接受二次培訓(xùn)的機(jī)會，連續(xù)排在部門最后5％的員工必須出局。
　　平安一向相信“最合適的，就是最佳的”，很多員工績效不佳，并不是因?yàn)樗麄儾粔騼?yōu)秀，而是被安排在了不合適的崗位上，此時往往需要公司幫助他們明晰定位，或者在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)換崗位，或者換一家企業(yè)，使其最終發(fā)揮潛能。因此，排名末位的員工參加培訓(xùn)后，重新以出色的業(yè)績獲得升職加薪資格的例子，在平安并不鮮見。一位參加過績差人員二次培訓(xùn)的員工告訴我們：“通過參加培訓(xùn)，受到培訓(xùn)老師的點(diǎn)撥，我認(rèn)識到以前績效不佳，并不是因?yàn)槲也慌�、不�?yōu)秀，而是我的個性與專業(yè)技能并不適合原來的崗位�！痹陬I(lǐng)導(dǎo)的支持下，他主動要求調(diào)換到現(xiàn)在的崗位，后來因表現(xiàn)出色，被評選為“年度優(yōu)秀員工”。
　　在競爭、激勵、淘汰這“三駕馬車”的作用下，平安始終保持著良好的競爭氛圍和市場競爭力，旗下各專業(yè)子公司共為3700多萬名個人客戶及約200萬名公司客戶提供了保險保障、投資理財(cái)?shù)雀黜?xiàng)金融服務(wù)，大舉進(jìn)入國際大型金融保險機(jī)構(gòu)行列。
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