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立體分解關(guān)鍵業(yè)績指標

2007-10-15 00:00:00 來源：
　企業(yè)在進行績效考核時，往往存在這樣的問題：績效考核指標不能對公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)起到有效的支撐作用；各個部門績效考核指標的體系性不強，不能形成有效的支持與互補，指標與指標之間要么相互交叉，要么存在制肘。由此看來，在部門績效指標設立環(huán)節(jié)上，應該遵循什么原則、采用何種流程常常成為績效考核執(zhí)行部門面臨的難題。
　　H公司是一家機械制造類企業(yè)，年銷售額大約3億元。近年在推行績效考核體系的探索過程中，逐步形成了一套行之有效的方法與流程。我們稱之為“立體指標分解法”。
　　
　　明確公司年度績效目標，清晰界定部門工作職責
　　
　　
　　為了設立部門績效考核指標，首先需要明確公司的年度績效目標。平衡計分卡從戰(zhàn)略出發(fā)，提供了分析公司績效目標的四個視角。
　　2005年底，H公司領導班子經(jīng)過討論，確定了2006年度的績效目標規(guī)劃(見表1)。
　　其次，界定部門職責。清晰的組織結(jié)構(gòu)、明確的部門職責是部門績效考核能否順暢的前提與制約因素，因此在實施績效考核前，必須把公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)理清，明確被考核者的主體地位，繼而對各部門的職責進行細化，明確其主要工作任務與責任。
　　
　　立體分解績效指標三步走
　　
　　利用“立體式指標分解法”對公司指標進行分解時要經(jīng)過兩個步驟。第一步，先對指標之間的包含關(guān)系進行“橫向”分解，然后利用“指標一職責對應分析法”提取部分部門績效指標；第二步，利用“指標一流程分析法”和“價值樹分析法”對某些指標的驅(qū)動因素進行“縱向式”剖析，然后再利用“指標一職責對應分析法”提取部門績效指標。
　　
　　步驟一，在橫向分解公司績效指標的基礎上，提取部門績效指標
　　僅有公司級年度的績效目標，還無法直接應用于各個部門，這就需要先對其進行一次橫向分解，以獲得比較具體的二、三級子指標(見表2)。
　　
　　經(jīng)過對公司年度績效目標的橫向分解，可以發(fā)現(xiàn)某些二、三級指標與某些部門的部門職責之司的對應關(guān)系。在此基礎上，便可以應用“指標一職責”對應關(guān)系表(見表3)，初次提取部門的績效考核指標。一般會出現(xiàn)以下三種情況：
　　第一種情況：某個部門對某些公司級指標或經(jīng)過“橫向”分解的子指標有非常強的控制能力，其他部門對該部門能否實現(xiàn)這個指標所起的制約作用較弱，這種指標便是“單責全控型績效指標”(以下簡稱“單責全控指標”)。例如，銷售部承擔的“應收賬款回收率”這一指標即屬此類。事實上，這類指標在企業(yè)中所占比例較低。
　　第二種情況：某些公司級指標或經(jīng)過“橫向”分解的子指標可以直接落到某個相關(guān)部門，則該部門即為該指標的直接責任單位，但該部門在實現(xiàn)這一指標的過程中需要其他部門向其提供定質(zhì)量的工作輸出，其他部門的工作狀況直接制約了該部門能否實現(xiàn)該績效指標。從流程角度講，該績效指標的實現(xiàn)是由公司內(nèi)部的一個業(yè)務流程直接驅(qū)動實現(xiàn)的，因此這種績效指標可被稱為“單責流程驅(qū)動型績效指標”(以下簡稱“單責流程指標”)。例如，生產(chǎn)廠的“品種交貨及時率”即屬此類，在企業(yè)中該類指標比較多。
　　第三種情況：某些公司級指標或經(jīng)過“橫向”分解的子指標，很難在公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)一個具體部門是該指標的直接輸出單位，同時該指標與公司內(nèi)很多部門都有關(guān)系，而這些部門在該指標的實現(xiàn)過程中僅能發(fā)揮自身可控的那部分作用，換句話說，該績效指標是由公司內(nèi)部一個或一些業(yè)務流程的組合間接驅(qū)動實現(xiàn)的，該類指標可被稱為“多責流程驅(qū)動型績效指標”(以下簡稱“多責流程指標”)。公司級的財務類、客戶類指標屬于此種情況的較多。(例如，“產(chǎn)品成本控制”這一指標，采購部門的采購價格、制造部門的制造費用、公司固定資產(chǎn)折舊攤銷、管理費用的攤銷、公司工藝水平等均對產(chǎn)品的成本構(gòu)成較大的影響。)
　　
　　通過上述“指標一職責”對應分析，可以初步篩選出“單責全控指標”、“單責流程指標”、“多責流程指標”這三類指標，并將前兩類指標直接挑出來作為某些強相關(guān)部門的關(guān)鍵績效指標(KPI指標)；而對于“多責流程指標”，無法將其直接挑選出來作為部門的績效指標，需要依據(jù)“價值樹分析法”進行指標的提取(見后文闡述)。
　　步驟二，用“縱向分解”法提取部門績效指標
　　“縱向分解法”是沿著指標的內(nèi)在驅(qū)動關(guān)系，按層層推進的原則為相關(guān)部門提取績效考核指標的方法。按照指標所對應的 級驅(qū)動流程的數(shù)量是否唯一，這種分解法可分為兩種，一種是“指標一流程分析法”，另一種為“價值樹分析法”。
　　
　　利用“指標一流程分析法”來提取績效指標
　　基于“單責流程指標”的特點，需要對實現(xiàn)該類指標的驅(qū)動流程進行分析與研究，對相關(guān)部門的職責與工作標準進行梳理與界定，從而確定出上游關(guān)聯(lián)部門對目標部門在實現(xiàn)該績效指標時應做出的績效，此類績效指標即為“內(nèi)部客戶績效指標”。通過這種操作，不僅執(zhí)行了績效考核，同時也有利于理清和細化部門職責，更會確保公司某些關(guān)鍵業(yè)務流程的順暢進行。
　　
　　下面以H公司A車間的“品種生產(chǎn)計劃完成率”這一績效指標為例，探討上游關(guān)聯(lián)部門“內(nèi)部客戶績效指標”的提取流程。
　　首先，描繪實現(xiàn)該指標的驅(qū)動流程。該指標的背后實際上是由A車間的“品種生產(chǎn)流程”驅(qū)動的，A車間要實現(xiàn)這績效目標，需要諸多單位在業(yè)務上的協(xié)作與配合，其具體流程見下頁圖1。
　　其次，根據(jù)業(yè)務流程中工作輸入與工作輸出的標準提取部門績效指標。A車間在完成“品種生產(chǎn)計劃完成率”這個關(guān)鍵績效指標時，需要其他部門為其提供合格的工作輸出，這時A車間可以對各關(guān)聯(lián)部門的工作輸出(譬如新品計劃審核、水電氣供應、新品計劃下達、產(chǎn)品檢驗等)按時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本四個維度提出一定標準，并將這些指標列入各部門的考核指標(見表4)。
　　
　　
　　利用“價值樹分析法”提取部門績效指標
　　某些公司級的績效指標或經(jīng)層層分解的指標會與公司內(nèi)很多部門相關(guān)，但無法為其找到某一確定部門對它的實現(xiàn)承擔直接責任。在進行考核時，若能進一步分解，可將其分解到責任部門，否則，這類指標便可設為“共享指標”，由相關(guān)部門共同分擔。
　　對于這類“多責流程驅(qū)動型績效指標”，可采取“價值樹分析法”進行提取，其核心是追溯指標之間的因果驅(qū)動關(guān)系，突出強調(diào)指標之間的邏輯性與關(guān)聯(lián)性(見圖2)。
　　步驟三，檢查指標
　　一般情況下，提取指標后，可從以下幾個維度對指標進行必要的檢視與篩選(見表5)
　　對部門考核指標的設置是績效考核中最為重要的環(huán)節(jié)之一，也一直是管理學界、企業(yè)界與咨詢界研究的重點，這種“立體式指標分解法”將公司年度績效目標作為指標分解的起點，嚴格遵循既定的程序與標準向下分解，在分解的過程中，始終圍繞實現(xiàn)公司的績效目標為核心，從而達到使部門的各種績效目標均為實現(xiàn)公司級績效目標而服務的最終目的。
　　經(jīng)過多年的實踐，H公司利用這種“立體式指標分解法”，在較大程度上改變了過去在指標分解時，缺乏邏輯性與層次性的不足，被考核部門不認同考核指標的現(xiàn)象在一定程度上得到了緩解，從而有效地改進了公司的績效管理體系的運行。
　　
　　作者簡介
　　吳冬華 江西省火電建設有限公司人力資源部
　　張 勇 華夏基石人力資源顧問公司高級咨詢師
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