預(yù)防跳槽，首先必須明晰員工跳槽的路徑，這樣才能有的放矢。綜合“李和米契爾的員工主動(dòng)離職多路徑展開(kāi)模型”和“莫布雷的中介鏈模型”，員工跳槽過(guò)程的模型正如圖1所示。
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五維防御網(wǎng)，幫你留人才

2007-10-15 00:00:00 來(lái)源：
　引起跳槽的五個(gè)因素
　　
　　預(yù)防跳槽，首先必須明晰員工跳槽的路徑，這樣才能有的放矢。綜合“李和米契爾的員工主動(dòng)離職多路徑展開(kāi)模型”和“莫布雷的中介鏈模型”，員工跳槽過(guò)程的模型正如圖1所示。
　　根據(jù)過(guò)去多項(xiàng)實(shí)證研究，采取路徑1的離職者比例為5％，路徑2為6％，路徑3為82％，路徑4則是7％。從上述對(duì)員工主動(dòng)離職過(guò)程的分析，我們發(fā)現(xiàn)員工是否最終跳槽主要受五個(gè)因素的影響(見(jiàn)表1)。
　　因此，從表1中的五個(gè)方面入手，采取針對(duì)性預(yù)防措施，就可以形成一個(gè)五維度的企業(yè)跳槽防御網(wǎng)，使人才流失難題迎刃而解。
　　
　　
　　定期調(diào)查員工滿意度
　　
　　從員工跳槽過(guò)程的模型可以看出，工作滿意度不高是導(dǎo)致員工跳槽的最主要因素，如果企業(yè)能夠?qū)T工滿意度進(jìn)行調(diào)查，就可以明確員工對(duì)企業(yè)或工作不滿意的地方，為穩(wěn)定員工隊(duì)伍提供具體的反饋信息和改進(jìn)方向。另一方面，定期的工作滿意度評(píng)價(jià)，也是對(duì)先前改進(jìn)措施結(jié)果的監(jiān)測(cè)和評(píng)估，借以實(shí)現(xiàn)持續(xù)循環(huán)的提升。因此，一些跨國(guó)大企業(yè)(如諾基亞、朗訊等)每年都要進(jìn)行工作滿意度調(diào)查。
　　
　　如何進(jìn)行工作滿意度調(diào)查
　　目前比較流行的工作滿意度調(diào)查問(wèn)卷不下數(shù)十種，相對(duì)而言，“明尼蘇達(dá)工作滿意度調(diào)查量表”更適用于中小型企業(yè)。這個(gè)量表對(duì)工作滿意度的衡量比較完整、全面，而且是從企業(yè)的角度，即想要了解的內(nèi)容出發(fā)，廣泛考察影響工作滿意度和企業(yè)效益的因素；另外，它的簡(jiǎn)化模式，操作非常簡(jiǎn)單、方便，投入的時(shí)間、金錢(qián)都相當(dāng)節(jié)省。工作滿意度調(diào)查的具體操作方法如下：
　　第一步：設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷并實(shí)施調(diào)查
　　一般可以針對(duì)個(gè)人能力的發(fā)揮、成就感、能動(dòng)性、公司培訓(xùn)和自我發(fā)展、權(quán)力、公司政策及實(shí)施、報(bào)酬、部門(mén)和同事的團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)造力、獨(dú)立性、道德標(biāo)準(zhǔn)、公司對(duì)員工的獎(jiǎng)懲、本人責(zé)任、員工工作安全、員工所享受的社會(huì)服務(wù)、員工社會(huì)地位、員工關(guān)系管理和溝通交流、公司技術(shù)發(fā)展、公司的多樣化發(fā)展、公司工作條件和環(huán)境等20個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行調(diào)查，讓員工直接填寫(xiě)對(duì)其中每項(xiàng)的滿意等級(jí)(很滿意、比較滿意、不滿意、很不滿意)，也可根據(jù)實(shí)際情況靈活采用不同數(shù)量的滿意等級(jí)。
　　第二步：對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，從組織和個(gè)體層面發(fā)現(xiàn)當(dāng)前急需完善的地方
　　回收調(diào)查問(wèn)卷后，對(duì)數(shù)據(jù)分別進(jìn)行分析，得出員工對(duì)20個(gè)方面的滿意程度。但是，如果企業(yè)資源有限，不可能馬上對(duì)所有方面都采取措施進(jìn)行調(diào)整和完善，就必須對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分階段的分析。那么，如何取舍各種不同地方因素呢？
　　
　　其實(shí)員工的工作滿意度也符合短板原理，它不取決于最滿意的地方，而更多的是最不滿意的地方影響更大。因此，在滿意度較高因素方面繼續(xù)保持的同時(shí)，應(yīng)對(duì)短板因素進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)整和改進(jìn)，將工作重點(diǎn)放在改善員工不滿意的地方。
　　值得注意的是，由于員工的工作滿意度會(huì)受到員工自身特征的影響，不同的員工對(duì)各方面因素的感受都會(huì)存在定的差異，如果都采用同樣的方式是無(wú)法解決問(wèn)題的。企業(yè)可以采取以下兩種手段解決這一問(wèn)題。
　　將焦點(diǎn)集中于不滿意度最高的問(wèn)題上，針對(duì)這些問(wèn)題采取組織層面的制度化和體系化的解決手段。
　　如果出現(xiàn)特定的員工不滿意問(wèn)題與整體不一致，而該名員工或該群體員工又是企業(yè)必須留住的核心骨干時(shí)，應(yīng)及時(shí)采取個(gè)性化的方法來(lái)解決問(wèn)題。
　　A科研機(jī)構(gòu)近兩年來(lái)，員工流失率均超過(guò)30％，薪酬水水平雖然居于市場(chǎng)中游，甚至比一般企業(yè)略高，但和某些知名外資企業(yè)相比還存在一定差距。今A單位領(lǐng)導(dǎo)困惑的是，一家薪酬比A單位高出30％的知名企業(yè)正在頻繁地與技術(shù)骨干小張聯(lián)系，如果再不進(jìn)行薪酬體系的調(diào)整，不只是小張，估計(jì)還會(huì)有更多核心員工跳槽。因此，A單位立即對(duì)現(xiàn)有薪酬水平進(jìn)行提升，但隨后的工作滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，員工的滿意度仍然不高，這令領(lǐng)導(dǎo)百思不得其解。
　　根據(jù)調(diào)查，A單位員工最不滿意的地方如表2所示，不難看出，提升薪酬水平不是A單位留人最適合的方式。A單位要想真正留住人才，急需改進(jìn)的是從組織層面加強(qiáng)人才培養(yǎng)機(jī)制的建設(shè)，提升組織在核心技術(shù)能力方面的競(jìng)爭(zhēng)力。但小張的選擇卻有些不同，他的不滿意因素依次為報(bào)酬、成就感和個(gè)人能力的發(fā)揮三個(gè)方面。因此，針對(duì)小張而言，如果A單位想要留住他，就需要一些個(gè)性化的手段，如加薪、對(duì)其進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)、賦予更重要的工作職責(zé)、領(lǐng)導(dǎo)的肯定、贊許和重視等有效措施。
　　
　　強(qiáng)化特定事件的預(yù)防與輔導(dǎo)
　　
　　特定事件的沖擊促使63％的離職者最終跳槽，因此它是位居第二的影響員工跳槽的因素。如果我們能夠清楚了解并預(yù)測(cè)哪些事件會(huì)導(dǎo)致員工離職，及時(shí)關(guān)注這些事件的發(fā)生和變化，建立特定事件事前輔導(dǎo)和預(yù)防機(jī)制，對(duì)可能受影響的員工進(jìn)行輔導(dǎo)，弱化員工心理壓力和心理沖擊，就會(huì)避免一些非主觀原因的人員流失。
　　
　　特定事件有哪些
　　構(gòu)建輔導(dǎo)和預(yù)防機(jī)制，首先需要確定什么是特定事件，總的來(lái)說(shuō)可以分為以下兩個(gè)方面：
　　一是員工非工作方面的事件。比較常見(jiàn)的有生育、結(jié)婚、攻讀研究生、居住地點(diǎn)的變化、經(jīng)濟(jì)情況的變化、家庭成員的變化等。大部分事件對(duì)員工沖擊的大小跟員工個(gè)體特征有關(guān)，如家庭觀念、個(gè)人職業(yè)生涯的規(guī)劃等，這類(lèi)事件發(fā)生后對(duì)離職者的影響非常顯著。以微軟公司全球副總裁、微軟中國(guó)研發(fā)集團(tuán)總裁張亞勤獵取HP首席科學(xué)家許峰雄為例，微軟設(shè)在美國(guó)總部的研究院曾邀請(qǐng)?jiān)S峰雄加盟都被拒絕，但由于許峰雄的太太作為一位投資商，非常希望能到北京做生意，因此促使許峰雄離開(kāi)了硅谷。
　　二是組織和工作上的事件。比較常見(jiàn)的有裁員、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、職位調(diào)動(dòng)、企業(yè)兼并、績(jī)效考核、薪酬調(diào)整、業(yè)務(wù)流程重組等。
　　
　　實(shí)施預(yù)防有方法
　　當(dāng)我們確定了什么是促使員工跳槽的特定事件以后，就可以采取以下措施來(lái)預(yù)防特定事件給員工帶來(lái)的沖擊和壓力：
　　在處理非工作方面的特定事件時(shí)，最有效的方法是及時(shí)察覺(jué)事件動(dòng)態(tài)，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)員工家庭情況的了解，增強(qiáng)員工及其家庭與公司的聯(lián)系，以獲得更多的家庭支持。如利用兒童節(jié)、重陽(yáng)節(jié)等各種節(jié)假日舉辦員工及其家庭成員共同參加的集體活動(dòng)；在福利的設(shè)置中適當(dāng)添加針對(duì)家庭其他成員，特別是配偶、子女和父母的項(xiàng)目等。
　　針對(duì)企業(yè)的突發(fā)性組織變動(dòng)，采取提前分層輔導(dǎo)，使用以點(diǎn)帶面的方式，逐步推進(jìn)，獲得中層管理人員和核心骨干的理解和支持以后，再全面推進(jìn)。如飛利浦中國(guó)推行平衡計(jì)分卡時(shí)，在正式實(shí)施之前，用了近3年的時(shí)間對(duì)集團(tuán)公司和在中國(guó)的30家合資及獨(dú)資企業(yè)、60多個(gè)辦事處的全部1．8萬(wàn)名員工進(jìn)行逐層輔導(dǎo)，直至今天，這種輔導(dǎo)工作仍舊沒(méi)有停止，人力資源部門(mén)時(shí)刻準(zhǔn)備著為公司的所有管理層、部門(mén)負(fù)責(zé)人和員工提供需要的咨詢。
　　提前為核心員工、后備人才指定導(dǎo)師，給予其生活和工作兩方面的指導(dǎo)，建立起員工與導(dǎo)師之間
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