采訪／陳斌
　　
　　南方李錦記有限公司是百年民族企業(yè)——香港李錦記集團旗下專門從事中草藥健康產(chǎn)品開發(fā)與銷售的獨資子公司，它不是第一個想要把中國幾千年的養(yǎng)生文化傳播到全世界的企業(yè)，但卻是在這條" />

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南方李錦記：思利及人的文化

2007-10-15 00:00:00 來源：
　
　　采訪／陳斌
　　
　　南方李錦記有限公司是百年民族企業(yè)——香港李錦記集團旗下專門從事中草藥健康產(chǎn)品開發(fā)與銷售的獨資子公司，它不是第一個想要把中國幾千年的養(yǎng)生文化傳播到全世界的企業(yè)，但卻是在這條荊棘路上不懈努力、不斷打拼的企業(yè)。自1992年成立以來，在全國已經(jīng)擁有三十一家分公司，兩千多家專賣店及20余家自營店。雖歷經(jīng)種種曲折，仍一直快速發(fā)展至今，且榮獲由國際權威人力資源咨詢機構翰威特咨詢公司頒發(fā)的“2005亞洲最佳雇主”和“2005中國最佳雇主”兩項殊榮。
　　總結其走過的路，“思利及人”這種歷事先站在對方的角度考慮問題的企業(yè)文化，起到了重要的作用�！八祭叭恕辈恢皇潜磉_南方李錦記價值觀的詞匯，它通過重視“滿意度”，將簡單而樸實的做人、做事、做企業(yè)的道理切切實實落實到流程和制度上；同時，在企業(yè)點滴小事的耳濡目染中，“思利及人”已成為所有南方李錦記人對社會、對顧客、對伙伴和對員工的一種工作與生活習慣，潛移默化地根植于他們內(nèi)心深處，指導著企業(yè)向前飛速發(fā)展、激勵著員工不斷奮進。
　　
　　將“思利及人"貫穿于制度中
　　
　　南方李錦記在員工激勵、管理機制和溝通技巧方面，逐漸走出一條“思利及人”的制度建設之路。
　　
　　團隊激勵，拉動員工的機制
　　面對年終激勵，許多跨國公司都會把更多的資源分配在表現(xiàn)優(yōu)異的員工身上，績效不太好的員工可能什么都沒有。但南方李錦記卻有不同的激勵方案，這里不需要明星，更需要團隊。在獎勵計劃、激勵制度等方面，更多地考慮員工付出的努力，很好地將“思利及人”落實到激勵機制中。南方李錦記85％～90％的員工敬業(yè)度超過了中國最佳雇主70％的平均值，便是其團隊激勵、拉動每一名員工積極奮進的有力證明。
　　由于南方李錦記的績效考評基于個人的績效和企業(yè)整體業(yè)績兩個指標，所以企業(yè)相信團隊的力量，相信每一個同事對一個企業(yè)的業(yè)績都有貢獻，當然也要共享成果、共享年終激勵。針對那些績效較差的員工，南方李錦記關注的并不是“發(fā)還是不發(fā)”或“發(fā)多少”的問題，而是圍繞員工進行多維度的績效面談和討論，南方李錦記要求管理人員善于觀察，特別是對那些工作業(yè)績發(fā)生波動的員工，要及時發(fā)現(xiàn)變化背后的問題，用激勵溝通、諒解、情感代替沒有生命的金錢數(shù)值。作為根植于中國的企業(yè)，南方李錦記非常強調(diào)“大同”的儒家文化，在保證激勵有差異的前提下，強化精神激勵，注重分配的公平性。只要員工在新的一輪考核中有進步，不管事情有多小，都一定會有所激勵。
　　
　　無形領袖，配合文化的管理
　　1997年，在一次公司內(nèi)部的培訓課上，董事長李惠森談到《道德經(jīng)》，并說對老子講到的四種領導風格印象最為深刻：最低級的一種是被人憎恨的領袖；其次一級是令人恐懼的領袖；第三種是自然型領袖；最后一種也是最高級的，是無形領袖。南方李錦記認為“思利及人”需要的流程技巧，需要的優(yōu)秀教練，需要的很好達成共鳴的思維方法，都可以通過強調(diào)“無形領袖”管理的體系得以實現(xiàn)。在此基礎上的“自動波”管理模式強調(diào)教練的心態(tài)和技巧，即要求員工從運動員做起，學做教練、總教練、總總教練，“無形領袖”就是總總教練。要求管理者在日常工作中做教練式領導，通過培訓、激勵、反饋等手段，充分發(fā)揮員工潛能，讓員工去“贏”(成功與成長)。為此，公司要求管理人員工作再忙，也要抽時間定期與下屬總結過往一段時間的績效表現(xiàn)，肯定成績，指出不足，解決困難，定下目標。
　　這種無形的培訓、充分的放權和高度的信任將企業(yè)尊重人才、吸引人才的理念落實到日常的管理活動中。正如董事長李惠森所言：“能夠被優(yōu)秀人才選中的企業(yè)，才是好的企業(yè)�！詣硬āＪ綍p識、尊重、培養(yǎng)人才，提升人格價值，充分體現(xiàn)以人為本，就如一個巨大的磁場，優(yōu)秀的人才自然就會被吸引進來�！�
　　
　　殘酷指數(shù)，對事又對人的溝通
　　當今有很多企業(yè)都強調(diào)溝通文化是“對事不對人”，但南方李錦記卻有自己的做法，認為僅僅靠加強溝通、團隊合作等方法并不能徹底解決信任的問題，需要建立起相互分析、評價、指正每位伙伴的優(yōu)缺點的機制，即實施“殘酷的現(xiàn)實”項目。
　　2003年6月，在廣東從化溫泉中，十幾個大漢泡在溫泉里個個輪流講故事。公司總監(jiān)級以上管理者，從李惠森開始，每個人都講述自己青少年的成長史、最感挫折的事和最自豪的事，同時接受大家“殘酷”的評價，這便是南方李錦記團隊建設中的“殘酷的現(xiàn)實”項目。這種坦誠和直接，使人與人之間的距離縮短，信任度得以大大提升，把人與人之間溝通不對稱所造成的“沖突”擺上了桌面。同時，為了強化“殘酷的現(xiàn)實”的可操作性，解決“缺乏信任”和“恐懼沖突”的問題，還創(chuàng)造性地提出量化“殘酷的現(xiàn)實”的“殘酷指數(shù)”。
　　當然，從另一方面來看，“殘酷的現(xiàn)實”固然是一個建立團隊信任的好辦法，但如果是在低信任度的情況下貿(mào)然使用，效果就可能適得其反�！爱斝湃味鹊偷臅r候，你直接而坦率的語言沒準會遭到別人的嫉恨。”李惠森說。所以，公司在進行“殘酷的現(xiàn)實”之前，會安排背景分享的環(huán)節(jié)，以逐漸增加團隊的信任度，這都是必要的流程�！皻埧嶂笖�(shù)”將溝通文化進步演繹到“對事又對人”，從根本上解決問題，掃除團隊溝通的障礙。
　　
　　“思利及人”的故事
　　
　　在誘惑面前、在抉擇取舍時，一個企業(yè)能否自律、能否一直首先考慮消費者與合作伙伴的利益、能否按照自己的良心做事，是對這個企業(yè)價值觀的考驗，也是對這個企業(yè)能否走遠的考驗。南方李錦記十幾年來堅持如一的思利及人，不是口號、也不是做秀，它是融入所有南方李錦記員工生活工作中的元素，已經(jīng)成了一種習慣，也構成了一個又個美好的畫卷。
　　
　　對社會：勇于承擔社會責任
　　2003年，在“非典”的陰霾下，南方李錦記的“約己利人”行動是其造福社會、共享成果的本色體現(xiàn)。為避免業(yè)務伙伴的急功近利，南方李錦記面對中國保健科技協(xié)會將“無極限”增健口服液作為10種有效對抗“非典”藥物的契機，不但沒有乘勢大撈筆，反而發(fā)出了規(guī)范經(jīng)營和“六個嚴禁”的緊急通知；不但沒有“加緊宣導”專家評選結果，反而要求取消分公司組織的一切培訓及推廣活動，并嚴禁利用“非典”進行夸大產(chǎn)品功效宣傳的自我炒作。
　　同時，南方李錦記還向抗“非典”前線捐贈了價值高達500多萬元人民幣的“無極限”增健口服液，并在市場連續(xù)數(shù)月脫銷、產(chǎn)品供不應求的關鍵時刻，要求優(yōu)先確保捐贈產(chǎn)品，為“思利及人、造福社會”描繪了濃濃的一筆。
　　
　　對顧客：理性利人的教育營銷
　　將“倡導顧客理性購買保健品”作為自身使命的南方李錦記一直站在顧客立場，為顧客著想，在不斷提高顧客理性購藥的同時，無形中催生了顧客的忠誠感，創(chuàng)造出“做消費者的健康顧
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