奶昔直播官方版-奶昔直播直播视频在线观看免费版下载-奶昔直播安卓版本免费安装

“軟硬兼施”讓年終獎(jiǎng)不再失效

2007-10-15 00:00:00 來(lái)源：
　時(shí)值歲末，辛勤了一年的員工對(duì)年終獎(jiǎng)充滿了期待，企業(yè)也開(kāi)始為年末激勵(lì)展開(kāi)各種思量。一些專業(yè)雜志的調(diào)查顯示，有70％以上的參與調(diào)查企業(yè)把年終獎(jiǎng)的發(fā)放當(dāng)作一項(xiàng)重要工作來(lái)專門(mén)進(jìn)行，但同時(shí)也有80％以上的被調(diào)查員工對(duì)企業(yè)發(fā)放的年終獎(jiǎng)不盡滿意。企業(yè)花了心思和銀子卻換不到應(yīng)有的激勵(lì)效果，年終獎(jiǎng)的失效是一個(gè)怎樣的“迷”呢?
　　
　　破解年終獎(jiǎng)失效的四大原因
　　
　　年終獎(jiǎng)的三個(gè)失效狀態(tài)
　　大致來(lái)看，年終獎(jiǎng)失效的狀態(tài)可概括為以下三類(lèi)：
　　“隔靴搔癢”，即雖然起到了 定的保健性作用，但激勵(lì)效力微弱，產(chǎn)生了“雞肋效應(yīng)”。這時(shí)員工的心態(tài)往往是“發(fā)是發(fā)了，但發(fā)不發(fā)也就那么回事”。
　　“怨聲載道”，即由于發(fā)放方式失當(dāng)，使得企業(yè)花了錢(qián)卻招來(lái)員工埋怨，不僅沒(méi)有起到好的激勵(lì)效應(yīng)反而弄得人心不滿、怨聲載道。
　　“有去無(wú)回”，由于歲末年初往往是人才流動(dòng)的高發(fā)期，很多已有去意的人才可能會(huì)伺機(jī)而動(dòng)，拿到年終獎(jiǎng)后即揮手再見(jiàn)，留給企業(yè)一片驚愕、無(wú)奈和難過(guò)。
　　
　　年終獎(jiǎng)失效的四個(gè)主要原因
　　以激勵(lì)為出發(fā)點(diǎn)的年終獎(jiǎng)為什么會(huì)失效呢?總結(jié)來(lái)看，主要包括如下四個(gè)原因：
　　員工高期望：年終獎(jiǎng)失效的心理源頭。相關(guān)調(diào)查顯示，有近70％的參與調(diào)查者認(rèn)為前年年終獎(jiǎng)低于期望值；還有近30％的人認(rèn)為年終獎(jiǎng)是一年不如上年。特別是在與外部水平和往年水平的自然比較中，員工心理上的“期望高原”和“期望剛性”便油然而生，兩者分別對(duì)年終獎(jiǎng)的“絕對(duì)水平”和“相對(duì)水平”提出了很高的內(nèi)在要求，使年終獎(jiǎng)不得不面對(duì)“缺氧”的挑戰(zhàn)，且難尋退路。
　　發(fā)放隨意性：削弱年終獎(jiǎng)激勵(lì)效力。也有調(diào)查顯示，94％的參與調(diào)查者表示自己所在企業(yè)沒(méi)有年終獎(jiǎng)的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，很多都是老板憑感覺(jué)隨意發(fā)放。而對(duì)年終獎(jiǎng)的發(fā)放提前進(jìn)行專門(mén)規(guī)劃的企業(yè)不到20％，更多企業(yè)是在發(fā)放的前一個(gè)月才想起這件事。年終獎(jiǎng)發(fā)放的非制度化和非規(guī)范化往往會(huì)引起人們內(nèi)部公平感的失衡，特別是年終獎(jiǎng)“隱性化”方式與員工心中清晰的高期望形成強(qiáng)烈的反差，帶來(lái)較大的負(fù)面效應(yīng)。
　　操作層面：缺少系統(tǒng)設(shè)計(jì)、策略不明。年終獎(jiǎng)的“隨意性”在操作層面上則體現(xiàn)為對(duì)年終獎(jiǎng)的發(fā)放缺少系統(tǒng)的策略設(shè)計(jì)。著名薪酬專家Mikovich G．T．認(rèn)為，薪酬具有吸引、保留和激勵(lì)人員三種基本功能。年終獎(jiǎng)作為薪酬的 個(gè)組成部分，也有其不同的功能定位。若功能不同、激勵(lì)重點(diǎn)不同、支付對(duì)象不同，在各項(xiàng)具體設(shè)計(jì)上就會(huì)有不同的要求；此外，年終獎(jiǎng)是應(yīng)該納入績(jī)效薪酬部分進(jìn)行協(xié)同設(shè)計(jì)，還是進(jìn)行獨(dú)立專門(mén)的設(shè)計(jì)，是適宜透明還是適宜隱秘等等，這一系列問(wèn)題多數(shù)企業(yè)都沒(méi)有仔細(xì)、系統(tǒng)地思考過(guò)。
　　支持不足：缺乏有效的技術(shù)與溝通。技術(shù)應(yīng)用與有效溝通，是實(shí)現(xiàn)激勵(lì)有效性硬一軟的兩個(gè)支持方面。包括支付基礎(chǔ)選擇、支付時(shí)機(jī)選擇、支付方式設(shè)計(jì)等在內(nèi)的一系列具體環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)是對(duì)發(fā)放策略的技術(shù)支撐；同時(shí)，軟性的溝通與疏導(dǎo)也不可或缺，特別是年終獎(jiǎng)往往會(huì)因公司整體業(yè)績(jī)變化而發(fā)生變動(dòng)，因此必要的溝通機(jī)制也需要建設(shè)。
　　
　　年終獎(jiǎng)“四硬四軟”的平衡之道
　　
　　年終獎(jiǎng)究其失效的原因，既有如缺乏系統(tǒng)設(shè)計(jì)和基本規(guī)范的硬傷；也有如隨意性過(guò)大和缺乏有效溝通的軟肋。年終獎(jiǎng)作為高靈活的薪酬方式，其相對(duì)寬泛的操作空間成為其發(fā)揮效力的有效保障；但這種靈活性的發(fā)揮，又必須以基本的規(guī)范性作為基礎(chǔ)。因此，做好“軟硬兼施”，平衡其規(guī)范性與靈活性成為做好年終獎(jiǎng)的核心原則。
　　
　　
　　發(fā)放方式的軟硬策略
　　從年終獎(jiǎng)的發(fā)放方式來(lái)看，也具有“硬”和“軟”的兩種典型策略。硬性策略強(qiáng)調(diào)發(fā)放方式的規(guī)范化、透明化和嚴(yán)格化，一切都由制度說(shuō)了算；軟性策略則往往趨向于保持種“有效率的模糊狀態(tài)”，沒(méi)有明文規(guī)定但又讓對(duì)方看到前面的“大餅”，可能適時(shí)變化卻又能保持相對(duì)的穩(wěn)定，這種策略更多地依賴于激勵(lì)對(duì)象直屬上司的溝通和領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)然，這兩種策略的適用條件和激勵(lì)特點(diǎn)各不相同(如表1所示)�？梢�(jiàn)，無(wú)論是硬的或軟的策略都有其特點(diǎn)，組織需要根據(jù)自身的條件和需求在規(guī)范性和靈活性之、司各取其所，求得有效的平衡。
　　
　　四招練好“硬”功夫
　　進(jìn)行員工預(yù)期管理，對(duì)年終獎(jiǎng)進(jìn)行事前約定。如在進(jìn)行雇傭談判和簽訂雇傭合同時(shí)對(duì)年終獎(jiǎng)(含基本水平區(qū)間、績(jī)效目標(biāo)及發(fā)放依據(jù))進(jìn)行專門(mén)議定，可對(duì)員工的期望進(jìn)行理性規(guī)束。
　　明確年終獎(jiǎng)的支付基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)合適的支付方式。當(dāng)前年終獎(jiǎng)的支付方式大致包括以平均月薪為基數(shù)，在年底進(jìn)行加倍支付、按職位或職稱等級(jí)進(jìn)行年終獎(jiǎng)分配和以績(jī)效為依據(jù)發(fā)放年終獎(jiǎng)三種類(lèi)型。值得注意的是，以績(jī)效為依據(jù)發(fā)放年終獎(jiǎng)需要特別注意對(duì)“績(jī)效”范疇的把握，筆者建議最好通盤(pán)考慮、關(guān)注年度總體績(jī)效，以避免員工只是在年終階段“臨時(shí)抱佛腳”，產(chǎn)生所謂的“近期效應(yīng)”。當(dāng)然，企業(yè)不僅可以基于自身情況對(duì)各種方式進(jìn)行選擇，還可以進(jìn)行綜合性的設(shè)計(jì)。將職位因素(月工資額度)、能力因素和績(jī)效因素等進(jìn)行綜合考慮，協(xié)同影響年終獎(jiǎng)。
　　“拆分支付”要慎用。由于年末往往是人員跳槽的高發(fā)期，企業(yè)可能會(huì)為了規(guī)避年終獎(jiǎng)“有去無(wú)回”的風(fēng)險(xiǎn)而將其進(jìn)行“拆分”，即在年前發(fā)放一部分，而留下一部分在年后進(jìn)行遞延支付，使年終獎(jiǎng)起到一個(gè)跨年度約束留人的功能。但從年終獎(jiǎng)的功能導(dǎo)向上看，這樣“跨期拆分”的做法可能會(huì)造成企業(yè)“提防員工”、“對(duì)員工不信任”的負(fù)面形象，抹殺了年終獎(jiǎng)體現(xiàn)組織對(duì)員工年終關(guān)懷和激勵(lì)的本意，因此企業(yè)需慎用。筆者建議，在條件允許的情況下，年終獎(jiǎng)最好在年前一次到位，讓員工踏踏實(shí)實(shí)地帶著收獲迎接新年，因?yàn)槿ヒ庖讯ǖ娜送ǔ２粫?huì)因?yàn)橐@得來(lái)年才能支付的部分獎(jiǎng)金而改變想法，企業(yè)想留人更應(yīng)注重在平時(shí)下功夫。
　　年終獎(jiǎng)的合理避稅值得關(guān)注。2006年起我國(guó)個(gè)人所得稅的起征點(diǎn)和征收方式都進(jìn)行了調(diào)整，這對(duì)企業(yè)薪酬的合理避稅提出了新的要求�！锻ㄖ访鞔_規(guī)定從2005年1月1日起，對(duì)個(gè)人當(dāng)月內(nèi)取得的全年一次性獎(jiǎng)金，除以12個(gè)月，按其商數(shù)確定適用稅率和速算扣除數(shù)。比如，若給一位員工一次性發(fā)放6000元年終獎(jiǎng)金時(shí)，個(gè)人應(yīng)納稅金300元，實(shí)得獎(jiǎng)金5700元；而一次性發(fā)放6200元年終獎(jiǎng)金時(shí)個(gè)人應(yīng)納稅595元，該個(gè)人實(shí)得獎(jiǎng)金5605元，反而低于前者的實(shí)得獎(jiǎng)金。所以，在新政策下，年終獎(jiǎng)金發(fā)放的技巧是要找到“年終獎(jiǎng)金總額／12＜較小適用稅率”的臨界值，通過(guò)合理分配獎(jiǎng)金，盡可能為員工合理避稅。
　　
　　
　　四點(diǎn)活用“軟”招式
　　明確激勵(lì)重點(diǎn)，突出針對(duì)性�！搬槍�(duì)性”意味著有重點(diǎn)和多樣性，企業(yè)應(yīng)該基于自身的戰(zhàn)略導(dǎo)向樹(shù)立薪酬上的激勵(lì)重心，充分體現(xiàn)年終獎(jiǎng)操作空間較大的優(yōu)勢(shì)，用相對(duì)直接和靈活的方式體現(xiàn)企業(yè)的激勵(lì)意圖。按照員工的戰(zhàn)略性績(jī)效和常規(guī)性績(jī)效，可以劃分出不同的激勵(lì)對(duì)象及其不同的激勵(lì)意圖與導(dǎo)向(如表2所示)。
（閱讀次數(shù)：

網(wǎng)站地圖

關(guān)注高考招生官微
獲取更多招生信息
高校招生微信