1998年從中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院畢業(yè)后，在海南航空股份有限公司人力資源開(kāi)發(fā)與管理中心歷任科員、項(xiàng)目經(jīng)理、經(jīng)理；2003年加盟京信通信系統(tǒng)(廣州)有限公司，任人力資源總監(jiān)，2006年任京信通信系統(tǒng)" />

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自己創(chuàng)造機(jī)會(huì)　專(zhuān)業(yè)體現(xiàn)價(jià)值

2007-10-15 00:00:00 來(lái)源：
　江洪明
　　1998年從中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院畢業(yè)后，在海南航空股份有限公司人力資源開(kāi)發(fā)與管理中心歷任科員、項(xiàng)目經(jīng)理、經(jīng)理；2003年加盟京信通信系統(tǒng)(廣州)有限公司，任人力資源總監(jiān)，2006年任京信通信系統(tǒng)控股有限公司人力資源總監(jiān)。
　　
　　1998年7月，大學(xué)畢業(yè)時(shí)，為了能夠留京，江洪明參加了解放軍總裝備部的文職人員選拔，并被錄取。但很快他就發(fā)現(xiàn)自己今后每天要面臨的工作將主要是抄抄寫(xiě)寫(xiě)，也不像自己想的那樣會(huì)留在北京，而是要被分到位于四川綿陽(yáng)的中國(guó)空氣研究院。盡管個(gè)人檔案已被發(fā)到部隊(duì)，但他知道自己的選擇可能存在問(wèn)題。
　　就在他猶豫是否去報(bào)到的時(shí)候，已經(jīng)先一步在海南航空公司上班的一位同學(xué)，向他透露海航人事部還需要人，問(wèn)他愿不愿意去。其實(shí)江洪明心里對(duì)這個(gè)機(jī)會(huì)也沒(méi)有很大興趣，畢竟海航也不在北京。沒(méi)想到，這時(shí)海航的最高領(lǐng)導(dǎo)層正好在北京忙公司上市的事，于是在人事經(jīng)理的安排下，江洪明見(jiàn)到了海航的副董事長(zhǎng)。見(jiàn)面一聊，雙方感覺(jué)相當(dāng)不錯(cuò)。隨后，海航馬上給江洪明訂了第二天去海南的機(jī)票。
　　就這樣，江洪明在極其偶然的情況下，翻開(kāi)了自己人力資源管理職業(yè)生涯的第一章。
　　
　　自己創(chuàng)造機(jī)會(huì)，海航引領(lǐng)成長(zhǎng)
　　
　　初入職場(chǎng)，小試身手
　　江洪明提著箱子來(lái)到海南，剛下飛機(jī)便覺(jué)熱浪沖天；而且那時(shí)海口的環(huán)境跟北京差距太大，不僅機(jī)場(chǎng)是個(gè)老機(jī)場(chǎng)，整個(gè)城市很小，也沒(méi)什么規(guī)劃，交通亂糟糟。江洪明不禁有些失望。但海航熱情周到的接待還是讓他感覺(jué)到了不少溫暖；很快他又發(fā)現(xiàn)，人事部的總經(jīng)理跟他聊得也特別投機(jī)，大家的很多想法不謀而合；再加上已經(jīng)有幾位同學(xué)早先一步來(lái)到海航工作，所以領(lǐng)導(dǎo)、同學(xué)的關(guān)懷和幫助讓江洪明一下子喜歡上了海航的氛圍。
　　這時(shí)正趕上海航要在A股上市，需要人事部協(xié)調(diào)完成大量的軟、硬件支持工作。公司也出重金請(qǐng)國(guó)家人事部、勞動(dòng)部等相關(guān)機(jī)構(gòu)一起參與進(jìn)來(lái)，和人力資源部一起完成人力資源管理體系的構(gòu)建，從職位說(shuō)明書(shū)、定崗定編到工效掛鉤及獎(jiǎng)金分配等要出四套體系。在這個(gè)過(guò)程中，江洪明主要負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)編制。這時(shí)在大學(xué)里學(xué)的“工作分析”知識(shí)，以及與導(dǎo)師一起給企業(yè)做人力資源項(xiàng)目時(shí)積累的經(jīng)驗(yàn)，都派上了用場(chǎng)，而且他的想法也得到了大家的認(rèn)可。從此，后面再做工作分析、組織架構(gòu)及編制調(diào)整時(shí)，便都由他來(lái)牽頭。
　　
　　機(jī)會(huì)來(lái)自比別人更主動(dòng)
　　1999～2000年間，江洪明用了一年的時(shí)間連跳三級(jí)，從辦事員升為人事部項(xiàng)目經(jīng)理，也成為他后來(lái)離開(kāi)海航之前唯一一個(gè)一年連跳三級(jí)的人，而且連續(xù)兩年被集團(tuán)授予“總裁基金獎(jiǎng)”(每年全公司不超過(guò)10人)。江洪明對(duì)此的總結(jié)是，要用自己的積極主動(dòng)和勤奮精神做事，以盡早進(jìn)入總裁的視野。
　　還在實(shí)習(xí)期的時(shí)候，江洪明得知中國(guó)人民大學(xué)將舉辦一個(gè)規(guī)�？涨暗膰�(guó)內(nèi)第一屆人力資源論壇，就直接找到人事部的總經(jīng)理，想回母校參加這個(gè)會(huì)。人事部總經(jīng)理非常支持他，但也給他提了一個(gè)要求，就是帶著問(wèn)題去，再帶著收獲回來(lái)。于是，會(huì)后江洪明就公司管理現(xiàn)狀與制度創(chuàng)新寫(xiě)了一份詳盡的報(bào)告交了上去，人事部總經(jīng)理看完感覺(jué)不錯(cuò)，就把報(bào)告遞給了董事長(zhǎng)。這份報(bào)告讓董事長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)江洪明是個(gè)人才，并隨即將其定為自己親自培養(yǎng)的年輕干部之一。從此之后，江洪明便有了可以跟董事長(zhǎng)一起經(jīng)常乘坐公務(wù)機(jī)到各地“出巡”的資格。
　　“那個(gè)時(shí)候，感覺(jué)很精干，精神頭不錯(cuò)，大學(xué)履歷也很優(yōu)秀。本來(lái)是可以進(jìn)總裁辦作為老板秘書(shū)培養(yǎng)的，后來(lái)人事部沒(méi)放�！�
　　江洪明工作起來(lái)非常拼命，加班熬通宵是常事，但他做的事好多都算不上他職責(zé)范圍之內(nèi)的。比如1998年老機(jī)場(chǎng)要搬遷，那么搬遷后的老機(jī)場(chǎng)怎么用?怎么進(jìn)行商業(yè)化改造?當(dāng)時(shí)很多部門(mén)的高層聚在一起開(kāi)了很多會(huì)，但沒(méi)有形成文字性的東西，江洪明就主動(dòng)把這個(gè)工作承擔(dān)下來(lái)。老機(jī)場(chǎng)原來(lái)是個(gè)軍用機(jī)場(chǎng)，很多資料都找不到，江洪明便對(duì)老機(jī)場(chǎng)進(jìn)行了實(shí)地勘查，然后用了幾個(gè)通宵，手工繪制了一個(gè)改造示意圖。圖紙交到老板手中，很快獲得批準(zhǔn)。
　　“當(dāng)時(shí)整個(gè)海航管理層能夠把所有人員的名單跟人對(duì)得上號(hào)的沒(méi)有幾個(gè)，而我不僅能對(duì)得上號(hào)，對(duì)于我接觸過(guò)的人，他們的籍貫、愛(ài)好、學(xué)校、專(zhuān)業(yè)等，我都能說(shuō)得很清楚。所以，做人力資源一定要有這種職業(yè)敏感度�！�
　　同人事部的其他同事相比，江洪明付出的更多，主動(dòng)性也更高，敢于承擔(dān)一些壓力較大的責(zé)任，自然也就比其他人更早、更多地了解了公司的情況。后來(lái)，海航收購(gòu)新的航空公司、機(jī)場(chǎng)和酒店等，這些項(xiàng)目整合工作中的人力資源方案基本都出自江洪明之手。
　　
　　在收購(gòu)兼并中變“老”
　　一個(gè)企業(yè)要想超常規(guī)發(fā)展，兼并收購(gòu)是一種非常有效的方式。2001年，為了進(jìn)入北京市場(chǎng)，海航準(zhǔn)備收購(gòu)新華航空公司。當(dāng)時(shí)派了一個(gè)五人小組先期進(jìn)去介入談判，帶隊(duì)的是總裁，財(cái)務(wù)、航務(wù)運(yùn)行、市場(chǎng)、人力資源還要各出一個(gè)代表，而江洪明就是那個(gè)人力資源部的代表。
　　中國(guó)的航空公司大多數(shù)都是國(guó)企，論資排輩現(xiàn)象比較嚴(yán)重。在兼并收購(gòu)的談判過(guò)程中，江洪明他們幾個(gè)都是年輕人，坐在對(duì)方一群四五十歲的處級(jí)、局級(jí)干部面前，這些“老人”對(duì)他們顯然不屑一顧。但當(dāng)江洪明他們翻開(kāi)面前的筆記本和各種材料時(shí)，對(duì)面的“老人”們卻是兩手空空。
　　收購(gòu)這樣的公司，對(duì)江洪明來(lái)說(shuō)，最大的問(wèn)題是收購(gòu)結(jié)束之后，這些“處長(zhǎng)”、“局長(zhǎng)”們?cè)趺窗才?因?yàn)樗麄兌际菄?guó)家的干部，沒(méi)有合同的概念。面對(duì)這種問(wèn)題，要想最終圓滿解決，一定要依靠老板去做對(duì)方上層的工作。但是，作為人力資源部，要先提供給老板盡量詳盡的資料。有些資料新華航空的主管人員不愿意配合提供，江洪明便用自己認(rèn)真、耐心、專(zhuān)業(yè)的工作態(tài)度打動(dòng)對(duì)方，并從側(cè)面想方設(shè)法去了解情況。整個(gè)收購(gòu)過(guò)程當(dāng)中，需要涉及到解聘的方式、簽合同、工資對(duì)接、機(jī)構(gòu)文件下發(fā)、入駐管理人員的選擇以及企業(yè)文化嫁接等等，江洪明都要全面分析考慮，形成幾套方案，為公司最高領(lǐng)導(dǎo)層的決策提供借鑒。
　　幾次收購(gòu)下來(lái)，江洪明磨練得更加成熟了，他也戲稱自己比同齡人“老”了許多。
　　
　　充分授權(quán)，基于嚴(yán)格的管控體系
　　如今海航發(fā)展到兩萬(wàn)五千多人，旗下獨(dú)立法人公司60多家，橫跨商業(yè)、房地產(chǎn)、金融、機(jī)場(chǎng)、酒店、旅游等多個(gè)領(lǐng)域。而每個(gè)行業(yè)、每個(gè)業(yè)務(wù)單元都有自己的行業(yè)特殊性，管理體系也不一樣，所以不充分授權(quán)顯然不行。比如，在很多中小型企業(yè)，甚至是一些知名的公司中，員工的工資往往都是由老板來(lái)簽批，但在海航，人事部就可以簽批，各種獎(jiǎng)勵(lì)和晉升也全由人事部來(lái)批。
　　“一個(gè)能夠充分授權(quán)的公司，背后一定有很?chē)?yán)格的控制體系�！苯槊髡f(shuō)，“制度和流程
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