員工職位變動，ＨＲ如何應對

2007-10-15 00:00:00 來源：

　剛吃過午飯，Jane就匆匆忙忙往辦公室趕，沒辦法，太多事情需要處理。Jane是公司的人力資源部經理，她的工作任務表滿滿地排著一堆問題，隨便找?guī)讉€看看：問題一，銷售部的員工Alvain因為在連續(xù)三個績效考核周期內考核結果都是優(yōu)秀，剛剛被晉升為部門副經理，高層本對他寄予厚望，但結果卻讓人大失所望：Alvain在下達業(yè)績指標時并沒和下屬溝通，這讓下屬非常不滿，抱怨指標偏高，但是Alvain卻認為如果銷售人員都像他一樣拼命工作，業(yè)績指標是能夠完成的；Alvain和部門經理之間也總有摩擦，銷售部經理已經向Jane投訴Alvain了，甚至私下說他們之中只能有一個可以留在銷售部；問題二，因為公司要開拓西部市場，于是派市場部主管Curtis去西安，但是Curtis嫌離家太遠，很不愿去，但公司認為他是最佳人選，也不想換人。其實，Curtis本想在公司好好發(fā)展，但若一定得遠離家人，他就只好選擇跳槽了。于是部門經理向Jane求救。希望Jane去做Curtis的思想工作；問題三，原成本預算部經理Bob因為本部門連續(xù)三個考核周期都不合格，被降級為普通員工，Bob的情緒很敵對，在部門內散布公司前景不樂觀的言論，成本預算部新的部門經理打算以Bob業(yè)務技能不足為由。把他踢到行政部，但是行政部不敢要，Bob聽到風聲后去高層那里大吵，還以病假為由幾個星期不來上班……
　　最近Jane總是被這些棘手的問題困擾，這些問題看似各不相同，但是歸納起來都是由于員工職位變動而造成的，作為HR究竟應該如何應對呢?
　　
　　從職位變動的原因入手，有備而戰(zhàn)
　　
　　員工職位變動大致可分為三種：縱向晉升、橫向輪崗和縱向／橫向降職，如果員工已經不適合所在部門的工作，降職可能是跨部門的。
　　
　　縱向晉升：注意培養(yǎng)管理能力
　　對于第一種縱向晉升，HR需要確保員工的職業(yè)技能達到新崗位的任職資格要求，尤其是能力方面。員工因為績效表現(xiàn)優(yōu)秀，或者根據(jù)職級評審達到晉升要求而獲得職位的上升，這毫無疑問對多數(shù)員工來說是件好事，但其卻可能給HR的管理留下隱患。就像問題一中銷售部的Alvain被晉升為部門副經理，但其職業(yè)素養(yǎng)并沒有達到相應的要求，尤其是管理技能，以前Alvain都是單打獨斗，成為拼命三郎式的業(yè)績英雄，但是晉升后的他卻難以成為管理好下屬的TeamLeader。在制定績效目標的時候，他應該和下屬充分溝通，預見目標實現(xiàn)過程中的困難，找出解決的辦法并提供支持，只有就績效目標達成了共識，才能讓下屬擺正態(tài)度充分發(fā)揮潛力，否則下屬會認為Alvain剛升官就忘記了往日的兄弟情誼。還有Alvain和部門經理之間的矛盾，Alvain的晉升也許在一定程度上給部門經理帶來一定的壓力甚至威脅，所以需要做好充分的溝通，讓部門經理認同Alvain能夠和他一起實現(xiàn)銷售部的績效目標，這對部門經理今后的職業(yè)發(fā)展也有益。所以Jane應給AIvain安排相關的管理技能培訓課程，幫助他盡快適應管理崗位。
　　
　　輪崗：職業(yè)發(fā)展與經濟補償結合
　　輪崗是職業(yè)發(fā)展的有效途徑之一，輪崗也分兩種，一種是基=F員工個人的職業(yè)興趣，比如員工缺乏對現(xiàn)任崗位工作的興趣，績效不理想，在企業(yè)發(fā)展允許的情況下，可以為員工安排輪崗的機會，但是和晉升一樣，HR需要確保輪崗員工滿足新任崗位的任職資格要求，興趣是工作的動力，但是只有興趣并不能確保工作的完成。還有一種輪崗是基于企業(yè)的需要，就像Jane遇到的問題二中企業(yè)需要Curtis去西安一樣。這屬于異地調動，離開熟悉的環(huán)境和自己的家人，員工不能一下子接受，這也是人之常情，但是從企業(yè)整體的戰(zhàn)略布局與長遠發(fā)展來看，需要相關人員進行非出于職業(yè)興趣的職位變動，這就是企業(yè)利益和員工個人利益發(fā)生矛盾的時候，也是需HR首當其沖解決問題的時候。像Curtis這種異地調動的情況在很多擁有不同區(qū)域分公司或辦事處的企業(yè)中可以說是司空見慣，而這時如何提升調動員工的積極性就很重要，HR可以從三方面著手：一方面是經濟補償，具體包括異地補貼、一次性的安置費等，異地調動員工的薪酬原則上是不能降低的；然后是人性化的福利，比如探親假，并且報銷往返路費等；最后是職業(yè)發(fā)展，要讓調動的員工認同異地鍛煉是為了更好的職業(yè)發(fā)展，以在不久的將來承擔更大的責任，當然HR需要先確保企業(yè)不會給調動員工開空頭支票。
　　
　　降職：溝通與理解第一
　　被降職的員工也許是HR最不想面對的，但是需要明確的是，HR承擔著幫助降職員工盡快提升相關技能，恢復甚至邁向更高職位的重任。溝通思想，緩解情緒是HR首先需要和降職員工一同去做的事情，溝通的目的是要讓員工明白，因為業(yè)績不理想而造成的職位變動在現(xiàn)代企業(yè)中是必然的，在業(yè)績競技場上，沒有失敗者，只有放棄者，抱著情緒工作，非但不利于新的工作績效目標的實現(xiàn)，而且對個人的身心健康和家庭都會有負面影響；接下來HR需要了解降職員工技能上有哪些不足，并為其安排相關的培訓�？傊�，目的就是讓員工能夠有機會提升績效，這樣對部門，乃至企業(yè)在激烈競爭中的可持續(xù)發(fā)展都是必要的。
　　總之，雖然職位變動的原因不盡相同。而且造成的問題解決起來也有相當難度，但是解決方案并未超出HR的工作范疇：培訓、溝通、職業(yè)發(fā)展等。HR在進行常規(guī)的各模塊工作的時候，需要有較強的目的性，這樣培訓l和溝通才不會走形式，職業(yè)發(fā)展才不至于流于紙面，“企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴”的頭銜賦予HR才會實至名歸。
　　
　　HR是職位變動的事后救火員，還是事先決策者
　　
　　前面，從職位變動的幾種情況入手，為Jane也為廣大的HR提供了三種職位變動中存在問題的解決方案，而這就像是給巡回檢查的HR配備了滅火器，但是這種事后雖很有效但也很緊急的應對，卻不意味著獲得了最大效益。這就涉及到一個普遍存在的問題——HR在職位變動中自身所扮演的角色如何?有決定權嗎?
　　對于員工的職位變動，Jane好像總是通過上司的郵件，或者在匯報完工作就要離開上司辦公室的時候聽上司說起的。負責招聘工作的HR本應是員工和企業(yè)接觸的最初紐帶，卻反倒成為員工職位變動的最后知情者，這總有些說不過去。對比以前的人事管理時代，雖然現(xiàn)在看起來傳統(tǒng)的人事部門已經落伍了，但是卻握有人事調配的生殺大權，那時候的人事工作者們可神氣得很。時代發(fā)展到今天，人力資源管理取代人事管理已得到廣泛認同，但是HR的“權力”反倒好像有某種程度的削弱：根據(jù)用人部門的要求招人、收集培訓需求、按照企業(yè)高層會議確定的績效考核辦法組織定期考核、按時發(fā)工資、上繳公積金等等，“事很多但權不大”似乎不知不覺中成了HR的一個莫大諷刺。
　　事實上，在有客觀依據(jù)的基礎上，HR應該有進行職位變動的權力。以輪崗為例，出于挽留
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