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不斷融合，不斷成長(zhǎng)

2007-10-15 00:00:00 來(lái)源：
　上海貝爾公司1984年成立，是國(guó)內(nèi)通信行業(yè)第一家合資企業(yè)，當(dāng)時(shí)中方占60％的股份，比利時(shí)貝爾公司占32％，比利時(shí)王國(guó)發(fā)展合作基金會(huì)占8％。
　　從2002年開始與阿爾卡特公司轉(zhuǎn)股改制，成立上海貝爾阿爾卡特股份有限公司，阿爾卡特占50％加一股的股份。
　　2006年12月1日，阿爾卡特公司正式和朗訊公司合并，隨著新標(biāo)識(shí)的正式啟用，阿爾卡特朗訊公司正式代替之前的阿爾卡特和朗訊。2007年1月11日，阿爾卡特朗訊正式宣布亞太區(qū)總部落戶到上海。
　　阿朗在亞太區(qū)整合完成之后，其中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)的整合也正加速進(jìn)行，阿朗中國(guó)區(qū)總裁仍由上海貝爾阿爾卡特現(xiàn)任總裁狄加擔(dān)任，其他領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員由雙方共同組建，其總監(jiān)級(jí)別以上的負(fù)責(zé)人現(xiàn)已全部任命并宣布完畢。整合完成之后的新公司，擁有近1萬(wàn)名員工，其中有4000名左右的研發(fā)隊(duì)伍，在上海和青島擁有2個(gè)生產(chǎn)基地。
　　合資、轉(zhuǎn)股、合并，中國(guó)、比利時(shí)、法國(guó)、美國(guó)，亞洲、歐洲、北美洲，這一系列管理術(shù)語(yǔ)、國(guó)度和地域，讓人看著眼花繚亂，不知道上海貝爾阿爾卡特到底應(yīng)該屬于哪種文化、具有怎樣的管理體系。仔細(xì)梳理后發(fā)現(xiàn)，上海貝爾阿爾卡特公司經(jīng)歷了管理上的幾次過(guò)渡，最初合資后的十幾年內(nèi)，管理體系相對(duì)偏于中方，曾被稱作通信領(lǐng)域里一家純粹的中國(guó)公司；2002年轉(zhuǎn)股合資后，管理體系和文化都在向著跨國(guó)企業(yè)方面轉(zhuǎn)軌；而今阿朗合并后，又將面臨北美管理方式、理念及文化的沖擊。
　　據(jù)悉，就在近期阿朗宣布全球虧損并裁員的同時(shí)，其在中國(guó)的子公司上海貝爾阿爾卡特2006年的銷售收入?yún)s實(shí)現(xiàn)了大幅度增長(zhǎng)，海外市場(chǎng)及出口業(yè)務(wù)更是比2005年翻了一番。而且上海貝爾阿爾卡特和朗訊中國(guó)區(qū)的整合也相當(dāng)順利。那么在這個(gè)成功的變革、融合過(guò)程中，其人力資源管理體系發(fā)揮了怎樣的作用呢?
　　
　　企業(yè)聯(lián)姻中，HR因需而動(dòng)
　　
　　HR走在正式合并之前
　　從2006年4月2日阿爾卡持和朗訊在全球宣布合并之后，上海貝爾珂爾卡特和朗訊由國(guó)就開始關(guān)注合并的事，與珂朗全球聯(lián)合工作小組一起做了一些工作，自2006年12月1日阿朗正式合并起，盡管由國(guó)這邊還沒開始合并，但各自已經(jīng)把對(duì)方當(dāng)作一家公司的人在開始運(yùn)作整合前的準(zhǔn)備工作。雙方的HR會(huì)同法律、財(cái)務(wù)方面的同事一起對(duì)各自的員工做一些調(diào)查，從HR及企業(yè)文化等角度了解員工對(duì)自己的公司以及對(duì)方如何看待?同時(shí)也幫助對(duì)方公司管理層了解即將合并公司員工的情況與想法。
　　上海貝爾阿爾卡特人力資源總監(jiān)范星認(rèn)為，在合并中，HR主要做了三方面的工作：
　　第一，幫助公司更快速地組建一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，更快速地完成組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和人員安置工作。比如新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的組建，各層管理人員的選拔與任命。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面，業(yè)務(wù)人員主導(dǎo)，HP提供服務(wù)和幫助。接下來(lái)，HR將新的組織結(jié)構(gòu)，匯報(bào)關(guān)系、崗位職責(zé)等進(jìn)行了匯整。
　　第二，HR要保證整個(gè)合并過(guò)程中的溝通順暢。對(duì)于企業(yè)的并購(gòu)，溝通的作用非常重要。兩家企業(yè)來(lái)自不同的環(huán)境，彼此之間員工對(duì)新公司的流程，文化和制度要進(jìn)行充分的了解，HR要在兩家企業(yè)當(dāng)中做好充分的協(xié)調(diào)溝通。
　　第三，整臺(tái)系統(tǒng)。雙方HR系統(tǒng)在細(xì)節(jié)上有一些不一致，所以，HR也做了一些流程、規(guī)章制彥等方面的整合工作。
　　其實(shí)兩家公司從純HR的角度來(lái)看，差異不是特別大，都是基于現(xiàn)代化人力資源管理體系下建立的HP,制度和流程，而差異相對(duì)較大的是組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式這兩塊。合并后的公司更接近上海貝爾阿爾卡特的模式，所以朗訊的同事對(duì)這樣的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式要做到真正了解和適應(yīng)，還需要一個(gè)逐漸磨合的過(guò)程。
　　
　　管理方式由國(guó)企向外企轉(zhuǎn)變
　　上，每貝爾阿爾卡特在人力資源管理上的發(fā)展歷程隨著外部環(huán)境的變化而變化。2002年之前，上海貝爾跟阿爾卡特正式轉(zhuǎn)股合并之前，因?yàn)橹蟹绞强毓晒蓶|，所以在管理上還保留著較多國(guó)有企業(yè)的痕跡，HR跟一線業(yè)務(wù)的接觸也不多。當(dāng)時(shí)人力資源部的日常工作還是集中在招聘、工資和培訓(xùn)方面，甚至保安、食堂也都屬于HR管理的范圍。但隨著專業(yè)化人力資源管理的深入發(fā)展，加上公司有外資的成分，后來(lái)HR的很多做法和管理理念以及對(duì)HR從業(yè)人員的要求都在逐步向外企靠近。
　　2002年，上海貝爾跟阿爾卡特正式轉(zhuǎn)股合并后，阿爾卡特，干始控股，人力資源部開始有專業(yè)的HR團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)不同的領(lǐng)域，組織結(jié)構(gòu)也偏向于更加接近客戶，針對(duì)每塊客戶端都有專門的HR團(tuán)隊(duì)提供服務(wù)，HR過(guò)去“衙門”的感覺沒有了，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐岣叻⻊?wù)意識(shí)，在日常工作中多跟業(yè)務(wù)部門接觸，多聽業(yè)務(wù)人員的意見。
　　系統(tǒng)化與國(guó)際化運(yùn)作提高效率
　　轉(zhuǎn)股合并前的eHR相當(dāng)于一個(gè)人事數(shù)據(jù)庫(kù)，作用有限，也很少應(yīng)用。但在合并后，公司的eHR系統(tǒng)上了一個(gè)新臺(tái)階，在數(shù)據(jù)庫(kù)的基礎(chǔ)上開發(fā)了很多實(shí)用功能，比如員工自助服務(wù)功能使員工可以在eHR系統(tǒng)上管理自己的簡(jiǎn)歷、打印自己的收入證明、自助請(qǐng)假、查詢休假，管理人員還可以在這個(gè)系統(tǒng)上完成簽字審批流程等。
　　合并后上海貝爾阿爾卡特被納入到全球15可爾卡特的管理范圍，受全球人力資源管理系統(tǒng)的影響，加上中國(guó)又有很多全球化的項(xiàng)目，比如全球的人員組織和發(fā)展，一方面有很多外國(guó)同事到中國(guó)來(lái)工作，另一方面，中國(guó)的同事也去別的國(guó)家工作。再如阿爾卡特在全球有很多所阿爾卡特大學(xué)，全球有統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)課程庫(kù)，全球的員工都可以在網(wǎng)絡(luò)上學(xué)習(xí)。所以，上海貝爾阿爾卡特的人力資源管理也變得更加系統(tǒng)化和國(guó)際化。
　　
　　組織架構(gòu)和價(jià)值觀的微妙變化
　　隨著上海貝爾阿爾卡特和朗訊中國(guó)的合并，新公司人力資源部的組織結(jié)構(gòu)也將發(fā)生很大變化。新的HR組織結(jié)構(gòu)分為三個(gè)部分．一塊是業(yè)務(wù)部門的HR，服務(wù)于一線，成為業(yè)務(wù)伙伴，第二塊是中央職能的HR，包括總部的各項(xiàng)人力資源職能模塊，第三塊是新加的區(qū)域HR，比如人數(shù)比較多的城市，像上海、青島、成都和南京等，當(dāng)?shù)貢?huì)有HR統(tǒng)一進(jìn)行管理。
　　除了組織結(jié)構(gòu)的變化，兩家公司的核心價(jià)值觀也有了一些變化。原來(lái)兩家公司各自核心價(jià)值觀有重合的地方自然繼續(xù)保留，但又增加了一條“相互尊重”，這不僅是指阿爾卡特和朗訊相互尊重，而且也是指不同國(guó)家、不同文化、不同宗教的人與人之間的相互尊重。
　　
　　招聘：融合各自優(yōu)勢(shì)
　　上海貝爾阿爾卡特的招聘策略跟朗訊中國(guó)也頗有不同：前者70％的人才來(lái)自于社會(huì)招聘，30％為校園招聘；而后者恰好反了過(guò)來(lái)，70％來(lái)自校園招聘，30％來(lái)自社會(huì)招聘。前者的招聘分兩級(jí)管理，總部和各分支公司各負(fù)責(zé)一塊，后者的招聘則是全國(guó)統(tǒng)一管理，全國(guó)的招聘都由統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)來(lái)做。合并之后，招聘管理還是分為兩級(jí)，招聘制度基本上沿襲上海貝爾阿爾卡特的辦法，具體的制度、流程和工具的建設(shè)(包括招聘渠道、人員配置以及整個(gè)招聘過(guò)程中的宣傳策略
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