布朗公司 

　　60年代，布朗公司曾經(jīng)幾乎被公認為的生產(chǎn)專業(yè)機械工具的工廠，80年代卻發(fā)展成既生產(chǎn)又銷售，而且維修多樣產(chǎn)品，如電力機械工具、民用工具和其他省力的家庭工具以及小型的機械工具的公司。它占據(jù)了世界機械工業(yè)化市場的大部分份額。 
　　可是，在1980年前后，情況發(fā)生了變化。世界性的經(jīng)濟衰退波及的布朗公司。該公司的機械工具銷售量下降，收入降低。此外，世界經(jīng)濟的其他問題也增加了該公司的問題。例如，美元的比價和利率使得該公司的產(chǎn)品比其他國家的產(chǎn)品競爭遇到了障礙，降低了它在國際上的競爭能力。  
　　就在這些不利因素產(chǎn)生之時，日本的一些電子工業(yè)公司開始占領(lǐng)布朗公司的市場份額。日本公司采取降低成本、使其產(chǎn)品價格處于全球水平的戰(zhàn)略措施。他們認為不同的國家，消費者對產(chǎn)品的價格等要求差異不大，根據(jù)市場的這一行情，大規(guī)格的生產(chǎn)某種規(guī)格的產(chǎn)品，從而降低生產(chǎn)成本，因此具有市場銷售價低的的優(yōu)勢。同時，日元和美元兌換率低也助了一臂之力，布朗公司的機械工具市場的一些失誤更使日本公司快速發(fā)展。到80年代末90年代初，日本公司幾乎占有布朗公司的世界專業(yè)工具的20%的市場份額。 
　　1990年前后，該公司在六大洲的13個國家（或地區(qū)）中開設(shè)了25個分廠，除了在馬里蘭的總指揮部以外，還有3個生產(chǎn)區(qū)域性辦公室，每一個區(qū)域性辦公室都有相當(dāng)整齊的一套職能機構(gòu)，擁有自己的職員。這些區(qū)域性辦公室分別負責(zé)區(qū)域性內(nèi)的生產(chǎn)分廠的重大投資、重要人事和區(qū)域公關(guān)與協(xié)調(diào)工作。每一個分公司都有許多子公司，子公司有許多自主權(quán)。例如聯(lián)邦德國分公司，在50個國家有銷售和服務(wù)子公司，這些子公司都是自治的。布朗公司有一種哲學(xué)思想，各個不同的國家，其市場需求的價格等不一樣，應(yīng)讓自己的產(chǎn)品及生產(chǎn)線去是適應(yīng)各個獨特的市場的特征。例如，意大利生產(chǎn)的動力工具適應(yīng)意大利的需要。英國公司則為英國市場的需求而生產(chǎn)英國人使用的動力工具。  
　　公司之間不能充分的交流，產(chǎn)品不能橫向流通。比較好的新型工具在某一個國家問世了，通常要過好幾年才能被其他國家引用。例如暢銷的Dustbuster在70年代末就在美國銷售了，然而直至1983年才進入澳大利亞市場。當(dāng)公司試圖努力把該公司在美國本部生產(chǎn)的產(chǎn)品引進歐洲市場時，歐洲的分公司和管理者卻拒不接受。在80年代早期，盡管銷售不佳，但該公司仍然掌握了動力工具市場的大部分的銷售比例。例如在美國本地市場占有率高達50%，而英國高達80%。 
　　布朗公司在世界各地的生產(chǎn)工廠中的中層以上管理人員幾乎都來自馬里蘭公司總部，他們每年都必須回公司總部學(xué)習(xí)兩次，孩子的教育生活補貼也非常高昂。生產(chǎn)工人從當(dāng)?shù)毓陀�，雇用�?biāo)準很高，但生產(chǎn)能力的使用率卻相當(dāng)?shù)�，每個雇員創(chuàng)造的價值也很低。 
　　多年來，該公司把研究設(shè)計、生產(chǎn)和營銷分成不同的部分，部門間的聯(lián)系很弱，銷售者不把消費者的要求反映給生產(chǎn)者，生產(chǎn)者也不根據(jù)消費者的需求進行生產(chǎn)和設(shè)計新的生產(chǎn)線。布郎公司的生產(chǎn)者一直認為，產(chǎn)品質(zhì)量好，然后大規(guī)模生產(chǎn)來降低價格，消費者會購買的。所以布郎公司一直集中精力提高產(chǎn)品功能和質(zhì)量，提高生產(chǎn)線的生產(chǎn)水平，擴大生產(chǎn)規(guī)模。然而日本公司卻能夠根據(jù)市場銷售點和渠道來搜集行情，生產(chǎn)中等價格的工具。布郎公司在世界上有8個設(shè)計研究中心，一共設(shè)計與生產(chǎn)了260余種不同類型的馬達，而事實上公司正常所需要的只有十個不到的類型。布郎公司的新產(chǎn)品開發(fā)出現(xiàn)了滯銷狀態(tài)。 
　　90年代初期，布郎公司的管理者認為他們必須采取措施，家庭用具和小型裝置市場，日本人還沒有明顯的插足，因為日本消費者不喜歡這種用具，所以日本和其他競爭者還沒有建立起一個很強的可作為出口基地的本國市場。布郎公司想抓住這個市場，但由于該公司給外界的形象是動力工具市場，因此難以推銷自己生產(chǎn)的家庭裝置產(chǎn)品。結(jié)果在1989年該公司購買了通用電氣公司的小型用具廠，通過這個廠，該公司就可獲得銷售家庭裝置工具的銷售架子，同時，通過大量提供各種產(chǎn)品，實現(xiàn)工廠經(jīng)濟效益。 
　　問題：假如你是布郎公司總經(jīng)理，請你分析公司在組織方面存在的問題，并提出初步的對策思路。