MBA關(guān)注：海外并購(gòu)失敗率高達(dá)九成如何成為僅存的10%？

來(lái)源：丁遠(yuǎn) 時(shí)間：2017-06-04 10:46:08

　　從全球來(lái)看，跨國(guó)并購(gòu)最終能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的不到30%，而中國(guó)是一個(gè)沒(méi)有跨國(guó)經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)濟(jì)體，并購(gòu)的死亡率會(huì)更高，恐怕九成以上是失敗的。但是，有一些中國(guó)企業(yè)家對(duì)“交學(xué)費(fèi)”是沒(méi)有心理準(zhǔn)備的，也沒(méi)有敬畏感。他們沖出去有點(diǎn)像義和團(tuán)，以為自己刀槍不入。

　　近幾年，中國(guó)企業(yè)的海外投資出現(xiàn)爆炸性增長(zhǎng)，2014年變成凈投資輸出國(guó)。2015年，在全球占比10%-15%。不過(guò)，我們不要夜郎自大，號(hào)稱以中國(guó)為中心。一是中國(guó)的海外并購(gòu)還處于初級(jí)階段，各種先天不足導(dǎo)致九成以上的并購(gòu)注定是失敗的;二是這種話傳到國(guó)外，會(huì)加重中國(guó)企業(yè)出去的壓力，畢竟，沒(méi)有人歡迎霸王。

　　“中國(guó)式”海外并購(gòu)，優(yōu)勢(shì)與先天不足并存

　　中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)時(shí)，有三大優(yōu)勢(shì)。

　　，更容易以優(yōu)惠的條件獲取資源。在中國(guó)，政府扮演著非常強(qiáng)勢(shì)的角色。不管是民企還是國(guó)企，在對(duì)外投資之前要得到中國(guó)政府的批準(zhǔn)。特別是涉及國(guó)家戰(zhàn)略的投資項(xiàng)目，一旦得到批準(zhǔn)就能夠得到國(guó)家的支持并給予有條件的優(yōu)惠政策。

　　第二，可以有效地實(shí)現(xiàn)降低資本成本。我們發(fā)現(xiàn)，在一些對(duì)歐洲企業(yè)的收購(gòu)案例中，參與競(jìng)標(biāo)的中國(guó)企業(yè)的報(bào)價(jià)比歐美企業(yè)都要激進(jìn)。因?yàn)橐揽空闹С�，中�?guó)企業(yè)可以承受更長(zhǎng)時(shí)間不盈利的狀態(tài)，降低利潤(rùn)預(yù)期。同時(shí)，政策性銀行、商業(yè)銀行提供的低息貸款，也是中國(guó)企業(yè)能夠承受較長(zhǎng)時(shí)間不盈利的一個(gè)原因。目前，中國(guó)的CDB中國(guó)開發(fā)銀行和進(jìn)出口銀行，這兩個(gè)最大的政策性銀行的資產(chǎn)負(fù)債表規(guī)模，已經(jīng)超過(guò)了世界銀行。

　　第三，中國(guó)企業(yè)還可以因此得到一些直接或間接的補(bǔ)貼。查閱相關(guān)數(shù)據(jù)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)A股市場(chǎng)2500多家上市企業(yè)中，占據(jù)它們收入很大一塊份額的是非經(jīng)營(yíng)性的補(bǔ)貼。

　　由此可見，依靠來(lái)自政府的支持，中國(guó)企業(yè)在“國(guó)際化”的路徑中，風(fēng)險(xiǎn)容忍度就會(huì)很高。此外，很多聰明的中國(guó)企業(yè)也試圖和政府政策進(jìn)行統(tǒng)一。有家的中國(guó)企業(yè)曾公開表示，自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是每晚看央視新聞，從而了解中國(guó)政府支持的趨勢(shì)，找到投資熱點(diǎn)。

　　但凡事一體兩面，中國(guó)企業(yè)在走向海外的過(guò)程中會(huì)很糾結(jié)，它們?cè)谥贫ǖ膽?zhàn)略里往往將政治目標(biāo)和企業(yè)追求盈利的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)混在一起。這也是國(guó)外企業(yè)經(jīng)常指責(zé)中國(guó)企業(yè)的一點(diǎn)。這是個(gè)先天不足。

　　第二個(gè)是，我們是發(fā)展中國(guó)家，卻經(jīng)常到歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家做收購(gòu)。

　　第三個(gè)是，我們往往是低端的制造商去收購(gòu)“白富美”。

　　這就造成中國(guó)企業(yè)在收購(gòu)中會(huì)碰到很多障礙。

　　并購(gòu)那么難，為什么還要做?

　　國(guó)外企業(yè)往往技術(shù)、品牌、組織能力都很強(qiáng)，但市場(chǎng)非常小，所以他們進(jìn)行海外并購(gòu)是為了擴(kuò)張市場(chǎng)。而當(dāng)我們討論中國(guó)企業(yè)時(shí)，一般感覺(jué)上，這些收購(gòu)方都是橫空出世的。經(jīng)常有新聞?wù)f，中國(guó)企業(yè)收購(gòu)某某企業(yè)，有人就問(wèn)我，這個(gè)企業(yè)你知道嗎?我告訴大家，差不多一半以上的中國(guó)企業(yè)我都未曾聽聞，老外肯定是99%不知道。

　　這說(shuō)明什么問(wèn)題呢?中國(guó)企業(yè)沖出去，往往是技術(shù)不行，品牌沒(méi)有，組織能力也很弱，但其在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)潛力很大。所以，中國(guó)企業(yè)走出去收購(gòu)，主要?jiǎng)恿Σ皇菙U(kuò)張市場(chǎng)，是為了獲得一些有形或者無(wú)形的資源。比如合生元(24.65, -0.15, -0.60%)收購(gòu)法國(guó)公司是為了優(yōu)質(zhì)奶源;美的收購(gòu)庫(kù)卡，買的是專利和組織管理能力，然后在國(guó)內(nèi)拷貝。最終產(chǎn)生利潤(rùn)不是在海外，而是在中國(guó)。有一種并購(gòu)，買了資產(chǎn)還在國(guó)外做，我認(rèn)為是空想，沒(méi)有錢途。

　　那么，對(duì)于中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)來(lái)說(shuō)，如何實(shí)現(xiàn)“中國(guó)夢(mèng)”?

　　步，在全球?qū)で筚Y源。

　　第二步，運(yùn)用到中國(guó)市場(chǎng)。

　　第三步，國(guó)際拓展，全球復(fù)制，與其他本土資源相結(jié)合，打造出全球合作、多方共贏的商業(yè)模式，與國(guó)際市場(chǎng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。

　　大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)還在步掙扎，有一些卡在第二步。那么，有沒(méi)有人完成了整個(gè)輪回?有一家，聯(lián)想，準(zhǔn)確地說(shuō)應(yīng)該是聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)，而今，其手機(jī)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)征又開始了。

　　并購(gòu)慘敗，一定是打開方式不對(duì)

　　失敗的并購(gòu)?fù)菦](méi)想清楚就沖了出去，但這種失敗造成的惡果不像食物中毒——馬上口吐白沫躺在地上。一個(gè)組織的變化最短也要三五年——就算發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，在并購(gòu)的最初階段，企業(yè)也要“涂脂抹粉”，裝出“一切都很好”的樣子來(lái)。所以，長(zhǎng)得最胖的人并不偉大，最后活下來(lái)的人才最偉大。

　　買什么?

　　最核心的問(wèn)題是中國(guó)企業(yè)怎樣找到一個(gè)行業(yè)，能夠把海外資產(chǎn)和中國(guó)市場(chǎng)之間的瓶頸口打通。因此，一定要問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題。

　　，人家為什么賣給你?很多買家都不知道標(biāo)的公司真正的出售原因，只是聽說(shuō)這個(gè)東西不錯(cuò)，這很要命。

　　去年，我?guī)椭袊?guó)的一家上市公司避免了一個(gè)很大的風(fēng)險(xiǎn)。這家公司是做廚房小家電的，市值兩三百億元人民幣，做得很好，想往高端走。有，CEO很興奮地說(shuō)，德國(guó)一個(gè)品牌要出售。我問(wèn)了他三個(gè)問(wèn)題，心就徹底涼了。

　　1. 這個(gè)品牌是家族擁有，還是PE擁有?他說(shuō)PE。

　　2. PE是誰(shuí)?他說(shuō)KKR，那是野蠻人啊!

　　3. 問(wèn)題最大的是報(bào)表。這個(gè)公司的凈資產(chǎn)基本上是負(fù)數(shù)。其中一大塊是無(wú)形資產(chǎn)，是虛的，公司和房產(chǎn)全部剝離掉。

　　搞清楚了這三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題后，他沒(méi)有進(jìn)行高價(jià)競(jìng)拍，也很感激我。

　　第二，你為什么去買?憑什么你認(rèn)為自己會(huì)比原來(lái)的東家做得好?

　　怎么買?

　　收購(gòu)前的準(zhǔn)備工作怎么做?我有兩個(gè)建議。

　　，一定要利用好當(dāng)?shù)氐馁Y源。比如，標(biāo)的企業(yè)的員工、高管、原來(lái)的股東、上下游公司，甚至可以把一些基金拉進(jìn)來(lái)一起做，分點(diǎn)利益，不要吃獨(dú)食。為什么聯(lián)想能收購(gòu)IBM?因?yàn)樗衙绹?guó)三家主流PE基金拉了進(jìn)來(lái)。

　　第二，要透明和溝通。曾有一家中國(guó)企業(yè)跑到德國(guó)買芯片，股權(quán)結(jié)構(gòu)不肯講，最后被人家挖出來(lái)，里面有一個(gè)福建省的產(chǎn)業(yè)基金，最后交易沒(méi)有做成。其實(shí)該基金的存在很正常，只是因?yàn)樵跍贤ü?jié)點(diǎn)上，這家企業(yè)的積極性和主動(dòng)性都很差，直接影響了并購(gòu)進(jìn)程。

　　如何消化?

　　的辦法是分而治之，要用輕觸模式。為什么?

　　1. 并購(gòu)初期你沒(méi)有能力派出一個(gè)讓人信服的團(tuán)隊(duì)。

　　2. 被收購(gòu)企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，包括研發(fā)能力、品牌、管理理念和模型都是易碎品。因此，整合過(guò)程中有一個(gè)穩(wěn)定期是非常重要的，一旦調(diào)整力度過(guò)猛，人員就會(huì)大量流失。

　　3. 當(dāng)?shù)刈龅梅浅：玫膱F(tuán)隊(duì)一般不愿意把核心能力亮出來(lái)，因?yàn)閾?dān)心失業(yè)。這就會(huì)產(chǎn)生巨大的信息不對(duì)稱性，收購(gòu)方很容易被蒙蔽。

　　中國(guó)企業(yè)的普遍做法是派企業(yè)在國(guó)內(nèi)最能干、最信任的人去到被收購(gòu)方，做實(shí)際控制人。這樣的管理者除了忠心，既缺乏理念高度，又不了解核心業(yè)務(wù)，無(wú)法成為被購(gòu)方和收購(gòu)方之間有效的溝通橋梁，反而會(huì)引起種種矛盾，造成水土不服。

　　我所倡導(dǎo)的“輕觸”模式的核心是在企業(yè)運(yùn)營(yíng)上要倚仗原有的團(tuán)隊(duì)，但不能放任，要建立嚴(yán)格而高效的考核、匯報(bào)以及溝通機(jī)制。作為領(lǐng)導(dǎo)，要知道有些矛盾隨著時(shí)間的推移會(huì)消除自然收口，此類事務(wù)不用管;與之相對(duì)的，有些問(wèn)題和矛盾是開口的，需要及時(shí)插手，把關(guān)節(jié)理順。

　　以中歐為例，我們?cè)?015年11月正式成立了中歐蘇黎世教研基地，該項(xiàng)目采用的就是“輕觸”模式。作為這個(gè)項(xiàng)目的主導(dǎo)者我天天在思考怎樣平衡員工關(guān)系，怎樣既控制該教研基地，讓那里的員工既感到壓力，又有成長(zhǎng)空間。

　　并購(gòu)最怕的就是被收購(gòu)方賴住了你，成為收購(gòu)者的負(fù)擔(dān)。有些企業(yè)家難免犯渾，收購(gòu)初期著急給出類似“我們是長(zhǎng)期的，你們好好做，一定不會(huì)虧待你們”的承諾，于是，被收購(gòu)方就開始犯懶或者亂花錢。等曾經(jīng)給出漂亮承諾的中國(guó)企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題想要矯正，就會(huì)激發(fā)矛盾。

　　中歐怎么做?我們一上來(lái)先講好，保持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，員工一個(gè)不增。然后讓在人力資源方面擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的忻榕教授(中歐管理學(xué)教授、拜耳領(lǐng)導(dǎo)力教席教授、中國(guó)企業(yè)全球化中心聯(lián)合主任)去做調(diào)研，確定哪個(gè)部分必須增加員工，隨后分批次招人，這樣在人員配置上就得到了有效的控制。

　　切忌過(guò)度樂(lè)觀，杠桿太大

　　企業(yè)無(wú)論大小，都可以進(jìn)行海外并購(gòu)，但一定要量力而行。很多中國(guó)企業(yè)最大的問(wèn)題是杠桿再杠桿，在國(guó)內(nèi)他做一百億元的銷售，要收購(gòu)海外價(jià)值五百億元的企業(yè)，最后只能是活活撐死。

　　分析個(gè)中原因，我總結(jié)下來(lái)有以下兩個(gè)方面：

　　，管理能力跟不上企業(yè)規(guī)模。有些中國(guó)企業(yè)能派出去的國(guó)際化人才量只有個(gè)位數(shù)，要管理的被收購(gòu)企業(yè)居然是全球分布的，這樣的管理能力哪里能匹配?

　　第二，企業(yè)并購(gòu)的資金是借貸來(lái)的，并購(gòu)業(yè)務(wù)上的一點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)，就會(huì)造成企業(yè)本身的變形。雖然并購(gòu)的愿景是長(zhǎng)期的，但現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)在短期內(nèi)就很致命，這樣的并購(gòu)也深藏了失敗的基因。

　　中國(guó)有一部分企業(yè)家往往自恃，曾經(jīng)取得的成功讓他自我膨脹得厲害。對(duì)中歐的校友和學(xué)員，我始終告誡他們要想清楚一個(gè)問(wèn)題：你們究竟為何成功?一個(gè)人看上去很高往往有兩個(gè)原因，要么長(zhǎng)得確實(shí)高，要么站得高。很多人在中國(guó)過(guò)去二十年飛速發(fā)展的大環(huán)境里成功了，就好比一個(gè)人站到了高高的浪尖，一旦這個(gè)浪下去了，你在哪里?

　　所以，到底是時(shí)勢(shì)造英雄，還是英雄造時(shí)勢(shì)?有位教授曾說(shuō)，是時(shí)勢(shì)造英雄，但在這個(gè)“勢(shì)”到來(lái)之前，英雄就知道站在那里。企業(yè)家的智慧在于提前布局，同時(shí)要考慮的不僅是這個(gè)“勢(shì)”會(huì)不會(huì)來(lái)，還要保證在它來(lái)之前，企業(yè)不死。

　　中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)之路還處在初級(jí)階段，路程漫漫，但這是歷史的必然規(guī)律，是沉是浮最終要由市場(chǎng)決定，不應(yīng)干預(yù)太多。

　　作為學(xué)者，我們希望通過(guò)研究幫助中國(guó)企業(yè)盡量降低全球化的風(fēng)險(xiǎn)。早在2013年初，中歐就成立了中國(guó)企業(yè)全球化研究中心，從全球戰(zhàn)略、收購(gòu)兼并、治理架構(gòu)、人力資源、公司財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷、地域文化等多方面切入，以多角度的方式來(lái)研究中國(guó)企業(yè)的全球化進(jìn)程。

　　如今，通過(guò)對(duì)36個(gè)真實(shí)案例的解剖式研究，希望能幫助中國(guó)企業(yè)克服來(lái)自國(guó)內(nèi)外的諸多挑戰(zhàn)，成為真正具備全球視野、創(chuàng)新意識(shí)和全能駕馭復(fù)雜全球管理架構(gòu)的跨國(guó)企業(yè)。