不管是創(chuàng)業(yè)，還是工作，當你走到一定的高度，即便你無比優(yōu)秀，亦有力竭之時。你以為你很堅強，強行為自己打氣，讓自己站在拳擊臺上。你一心只想擊倒“對手”，但疲憊扼殺了你，而你甚至沒有發(fā)現(xiàn)僅僅是是很小的瑣事，聯(lián)合起來打敗了你。

　　如何度過這些艱難時刻，重新回到好狀態(tài)之中;而公司又能如何通過制度，為員工提供更愉快的工作環(huán)境?以下這篇文章或許能給一些啟發(fā)，Enjoy：

　　“即便是、最能調整自己、最擅長處理多項工作的人也有極限。”

　　“每過一段時間，我都會進入這樣一種狀態(tài)——無法控制自己的注意力，判斷不了該做什么不該做什么，甚至感覺有些窒息——我就是倦怠了。”她說，“無論你多么優(yōu)秀，經驗多么豐富，這種情況都是無法避免的。你能做的只是盡力創(chuàng)造一個環(huán)境來控制這種倦怠感。”領英的管理人員Roli Saxena如是說道。那么如何重回戰(zhàn)場呢?

　　注意跡象

　　為了在倦怠感惡化之前就注意到它，我們可以從兩個方面入手：

　　1)導致倦怠期的因素;2)即將或已經進入倦怠期時發(fā)出的信號。

　　點是很難及時發(fā)現(xiàn)的，“大家都知道，千里之堤潰于蟻穴，倦怠期也是如此，”Saxena說，“往往都是一些你認為自己能解決的瑣事，突然聯(lián)合起來一起擊倒了你。”在大多數情況下，你必須要反過來找到原因，并且從中學到教訓。

　　第二點比點更好鑒別，只要你能注意到一些常見的信號：

　　“你并不只是有太多的工作要做，而是沒有足夠的時間去完成承擔下的工作，是你明知道這些事沒法按時完成，但腦子里就是有個聲音在說：‘我怎么樣也得讓它完成。’”

　　“我不再笑了，也不再享受幽默，”Saxena說，“有人可能會說些真的很好笑的話，但我就是笑不出來，我沒法作出回應。我覺得很多人都應該很熟悉這種感覺。”

　　“不同的人在倦怠期的表現(xiàn)不同，但對于所有人來說，倦怠會讓我們像是‘當機’了一樣，“她說。你個性中的幾個部分開始針鋒相對，你的表達欲大大縮水，你的世界也變得狹隘了。“倦怠對于創(chuàng)業(yè)公司來說是很致命的，因為它抑制了觀點的產生和表達。”

　　倦怠不僅僅是“我太累了……”，它還意味著創(chuàng)新思維能力的喪失。

　　諷刺的是，這種問題會對優(yōu)秀的人造成更多的困擾。這類人想要竭盡全力做到，反而無形之間限制了自己。在創(chuàng)業(yè)公司中，這類人既試圖在工作中做到，又希望參與所有的社交活動，還希望能兼顧家庭。于是他們就對自己極為嚴苛，不斷地挑戰(zhàn)自己的極限，唯恐不能做到“三項全能”。

　　但其實還有一種難以察覺的因素會導致倦�。嚎萍夹袠I(yè)缺乏包容的環(huán)境。這不僅僅和性別、人種甚至是社會經濟背景相關，還和你的性格、工作風格、專業(yè)能力有關。在這些方面人人都有不同，但科技公司，特別是創(chuàng)業(yè)公司，往往更需要一種特定的風格。

　　比如說你是個有才華的、內向的人，但你的公司環(huán)境使你很難提出自己的意見;你可能是個夜貓子，但工作時間卻是由習慣早起工作的人安排的;可能你的工作要求你在安靜的環(huán)境下保持注意力全身心投入，但你的同事們卻整天一邊外放流行歌曲一邊大聲打電話。

　　“大多數公司還不夠成熟，不能創(chuàng)造一個包容多元化員工的環(huán)境，”Saxena說，“這給那些需要努力適應主流環(huán)境的人帶來了額外的負擔。他們沒法以自己的方式工作，必須得變成另外一個人，這會讓人筋疲力盡。”

　　她回憶起在LinkedIn的每一次會議上，建言獻策的總是同一批人，保持沉默的也總是同一批人。那些沉默的人并非消極怠工，也并非智力不足，他們只是沒有隨時隨地提出觀點的能力。他們感受到的壓力越大，參與度就越低。

　　“這個問題在創(chuàng)業(yè)公司被放大了。因為在創(chuàng)業(yè)公司里，一切都發(fā)展得飛快，緊急事態(tài)頻發(fā)，很多人和他們的能力一起被忽視了。”她說。

　　如今，在一些會議上，她開始停下來問那些總是保持沉默的人：“讓我聽聽你的意見，我們很需要你的觀點。”每當她主持會議，下達指示時，她總是做筆記，并且盡可能地在會議上集思廣益，保證人們能夠安全而舒適地對抗倦怠情緒。

　　記住，這件事的回報可不小。

　　“創(chuàng)業(yè)公司現(xiàn)在面臨著巨大的人才挑戰(zhàn)，”Saxena說，“所有的公司，包括Google，Microsoft，F(xiàn)acebook都會不惜付出兩倍到三倍的工資去爭奪同一個人才。戰(zhàn)爭已經打響了。”

　　當你無法用去與其他公司競爭人才時，無形的福利就變得十分重要了。如果你能為員工營造一個良好的工作環(huán)境，從生理和心理上都為他們提供安全感，那么你將會有很大的優(yōu)勢。

　　“我們不僅要找到合適的人才、留住他們，還要保證他們的參與度。做到這點是很難的，倦怠則是這三者最大的敵人，”她說，“你希望每個員工都能在公司待得長一點，因為留住老員工的成本比招聘新員工要低得多了。這是大多數創(chuàng)業(yè)公司做得很差的一個方面，但你還是有機會不搞砸這件事的。”

　　觸發(fā)倦怠的因素

　　“這是一種情緒波動，一旦發(fā)現(xiàn)自己正在進入倦怠期，不要想著自己不能休息，反而要不斷告訴自己，‘我可以休息一下’。”她說。這是通過不斷的更正來重寫情緒。

　　每當Saxena意識到倦怠即將來臨，她便會向上司要求一些解壓的時間。在她職業(yè)生涯的早期，她從不這么做。

　　“我還記得我剛開始在LinkedIn工作的時候，我瘋狂地圍著郵件轉，”她說。她的團隊在頭兩年就從10個人發(fā)展到了200號人，遍布全球。“我記得有一次我看到我們的副總裁走向我，我和他平時關系其實不錯，但我居然躲到衛(wèi)生間里去，想著：‘糟糕，我兩個小時沒看郵件了，他要是問我什么我答不上來怎么辦?’”到了這種時候，她甚至都還沒意識到自己正處于倦怠期，她只知道自己不敢去和副總裁說話。

　　“現(xiàn)在回想起來，我都想象不到當時我是怎么挺過來的。那完全是一種錯誤的狀態(tài)。”她說，“我最后給我前公司的導師打電話，約她出來見面。她聽我講完，問我：“你沒想過要允許自己稍微休息一下嗎?為什么不請假一周?”

　　Saxena當時的反應就是：“怎么可能!我們有好多事情要做，而且這些事只有我能做!”

　　她的導師冷靜地給她提了一個建議，就是在請假一周前寫下這一周可能出現(xiàn)的工作，然后在這個清單上標出每一件事對公司的影響，以及有誰能代替她完成這些工作。

　　“這可能是我做過的最棒的工作，”她說，“我立刻就看出我的多少工作對公司毫無價值，多少工作不必當下就完成，多少工作是我可以交付給別人的。那其中最重大的就是一次招聘工作，但這項工作就算推遲兩周也沒什么關系。事實上，一切都沒什么大不了的，我的緊張感完全是自找的。”

　　在科技領域，這種緊張感往往來自于一個簡單的事實，那就是所有的創(chuàng)業(yè)公司都覺得自己必須卯足勁兒才能拔得頭籌。

　　事實上，就算你不得不請一個星期的假，你的公司也能照常運轉，一切都會一樣井井有條。

　　所以Saxena就去度了一星期的假，并且意識到自己之前對自己多么嚴苛。“我回來之后就想通了很多，我的團隊也更開心了，因為我把很多以前不讓他們做的事交給了他們，讓他們感覺受到了重用。”

　　反倦怠工具

　　從LinkedIn到如今這個更小、更雜亂的創(chuàng)業(yè)公司，Saxena現(xiàn)在已經有了一整套處理壓力的方法。事實上，她剛剛舉行過一個座談會，和團隊分享了一些抗壓方法。座談會的主題就是：“少做事，做好事。”

　　其中，有兩個方法非常的有用。

　　優(yōu)先象限圖

　　你手頭所有的項目和事務都有其價值，也就是它們會對公司產生的影響。這種影響可以是硬性指標(比如活躍用戶的數量)，也可以說軟性的(比如在社交網咯上上有更好的反響)。它們之中有些容易成功，有些則比較難。

　　現(xiàn)在，正如Saxena所說的那樣，“生活的一切事務都圍繞著它展開。”

　　的確如此，她甚至用這個表格來幫自己的孩子選擇他們想要參加的活動(畢竟玩音樂、玩曲棍球、打辯論和當小記者不可得兼)。她常常用這個表格來決定如何處理眼前的一堆雜事。

　　象限：戰(zhàn)略性工作。艱難但重要的工作，需要富有創(chuàng)造力的戰(zhàn)略性思維，這也是領導人應該做的工作。

　　第二象限：本壘打象限�；貓蟾�、更加直接的項目。你可以將這些項目分派給你的那些員工，他們會感覺受到了重用。

　　第三象限：你不應該做的事。價值低、成功率也低的工作。你完全應該拒絕這種工作�？赡苁悄阈枰�開的一次會議、不值得回復的一封郵件，或者是與路人喝一次咖啡。當你很忙的時候，這些事是你個要放棄的。

　　第四象限：家務活兒。價值低、成功率高的工作。這就像你的家務活兒一樣。在這個象限中的工作是能指派給別人，或者留到快下班的時候再做。

　　“比如我們正在考慮上線一個新項目，這個項目對我們公司將會有巨大的影響，但我們正處于項目早期，定位比較困難。這件事就應該是在象限之中的，因為它十分有價值，但從當下來看不那么容易成功，”她說。“又比如，有這么一個為新的經理準備的領導力訓練活動。在他們身上投資的價值是很大的，而且只要我們認真對待，也很可能成功把這個活動辦好。那么這項工作就可以歸類到第二象限。”

　　把所有工作都用這個象限圖歸類之后，Saxena就開始決策。先立刻取消第三象限里的所有工作，接著把目光投向第四象限，把“家務活兒”交給團隊里比較穩(wěn)定的年輕人，給他們一些學習和幫忙的機會。

　　對于第二象限里的任務，她會先做一些準備工作，在保證成功的情況下指派給團隊里的精英。在團隊成員有需要的時候，你應當能隨時提供幫助，但作為團隊領導，你完全可以把大部分工作都交給別人。成功對于他們來說會是莫大的鼓勵。如果你找不到能夠委派的人，那么也當盡量少花點心力在這些事務上。

　　最后是象限，這些工作艱難而必要，是能夠真正推動你事業(yè)發(fā)展的工作。它們需要深入的思考、合作、修訂和解決。如果你是一個領導人，那么這些就是你最需要關注的點。你比其他人都適合這項工作，你能對公司造成巨大的影響。

　　“每當你覺得壓力山大的時候，就畫一張象限圖。它能治愈你，能讓你看清什么才是最重要的。”Saxena說。

　　溝通模版

　　完成了象限歸類之后，你就需要和別人分享你的決定了。以下是一些系統(tǒng)的溝通方法，它們可以保證所有的預期都能達成。

　　把所有事情分三欄：

　　欄：我需要而且也可以做的事。這些事很重要，也在你的控制范圍之內，通常是你歸到象限里的工作。

　　第二欄：我說了我會做但是沒有在做的事。這些事很可能會在你的待辦事項里晃蕩一輩子，它們應該是屬于第二象限和第四象限的，都是些簡單的工作，只不過你沒時間去關注它們。而它們往往就是你壓力的來源。

　　第三欄：我不應該做的事。所有第三象限里的工作都應該在這欄里。無論你覺得自己工作效率多高，你可能也沒有意識到自己在做這些事，直到你把手頭的工作全部列出來。這欄里可能也會包括一些第四象限里的東西。

　　每一欄的事務都需要不同的交流方式。對于欄里的工作，你只要告訴人們：“放心，我來做這件事。我會抽時間完成它的。”

　　第二欄的工作則需要你道歉了。你可能得告訴你的上司：“對不起，我做不了。”承認現(xiàn)實是很重要的，你必須公開地誠實地面對自己的能力。如果你的上司仍然覺得你必須要處理一些這類事情，也不要輕易答應。把這次談話當作一次談判，Saxena說。解釋你為什么沒時間做這些工作，為什么這些工作應該被取消或者轉交給別人。你可能不能大獲全勝，但沒關系，重要的是要開展這樣的談話。

　　第三欄的工作只需要發(fā)一些簡單的郵件，告訴相關人員這項工作被取消了或是轉交給別人了就行。即便你要取消這些工作，也不能忘了通知大家，保持所有人的同步是很重要的。

　　“在我職業(yè)生涯中，我做了很多經過評估后發(fā)現(xiàn)不應當由我來做的事，”Saxena說，“所以你得不斷地、清晰地評估工作，這才是負責任的表現(xiàn)。員工之間的交流也應該是最為真誠的交流。”

　　明確界限的好處

　　為了防止倦怠，你可以給團隊多一些權力，讓他們知道只要能地完成任務，少做一些工作也是可以的。

　　談判是確定界限的關鍵部分。當你處于崩潰邊緣時，不要害怕，大膽對老板說：“我們來做個交易。”如果你是真誠而有禮的，那么這對你的工作表現(xiàn)和信譽一點兒損害也不會有。事實上，這還能反映出你的優(yōu)點。想要避免員工倦怠的創(chuàng)業(yè)公司應該要鼓勵這類談話。

　　“在我職業(yè)生涯的早期，我并不認為我該為我的工作時間劃定什么界限。我總是想：‘如果他們需要我，我當然可以24小時連軸轉。’”Saxena說。“我從來不給自己設限，直到我的個孩子出生，我不得不減少工作時間。這時我才發(fā)現(xiàn)，我少做點工作也不會產生什么問題。規(guī)定工作時間不但沒有損害，反而大有助益。”

　　如今，她每周三都在家里工作。這是她在Clever的職權范圍擴大時談判得來的。在這天，她不接電話不開會，完全封閉起來。“這天我只用來思考重大問題，也就是象限里的問題，”她說，“我需要從郵件里解脫出來，找個空間全方位地思考戰(zhàn)略、規(guī)劃未來。”

　　太多人說他們沒有創(chuàng)新的空間，所以只是在執(zhí)行項目。這阻礙了公司的發(fā)展。“特別當你是管理者的時候，你會覺得你的時間應該屬于你的團隊，你必須隨時在線。但其實不是這樣的。”Saxena說，“如果不能讓我們的領導做出具有創(chuàng)造力的貢獻，那就是對人力資源的浪費。他們需要提出戰(zhàn)略方案，因此需要空白的時間來思考。”

　　分辨石頭與沙子

　　好好考慮你必須做的所有事。那些影響重大的就是石頭，接著就是一些每天都有的沙子。

　　一些不重要的會議、Slack上的一次性問題和消息等等，都是沙子。

　　把你的想象成一個罐子，Saxena說。如果你一直往瓶子里灌沙子，比如一整天都在回答各種問題，那么你的罐子很快就會被填滿了，沒有裝石頭的余地。你也不會感到充實，因為你做出的影響太小了。

　　但如果你把時間都專注于一到兩個大石頭上，就好像把石頭先放進了罐子里，接著還是能把沙子倒進去的。郵件也是，先回復最重要的郵件，這樣你就能完成更重要的工作。

　　“你會越來越嚴格篩選郵件，回復起來也會越來越快，你不會讓它們牽著鼻子走的，”她說。“沙子這類的事情可以湊合著做，但石頭這種大事則一點差錯都不能有。”

　　回郵件能有什么哲學?那就是擁抱你內心的懶惰。

　　“我會先掃描一遍，看看哪些是最重要的，標記出來保證自己會去處理，”她說。“其他的沒處理也沒關系，我并沒有那種要清空未讀信息的強迫癥。永遠秒回是不現(xiàn)實的。而且坦誠地說，別人可能也不期望你秒回，那都是你自己對自己的期待。”

　　這也就回到了給自己發(fā)放許可的問題上來了。你必須得允許自己的收件箱里有幾封未讀郵件，就算它們連著幾天都沒被打開，你也不必強迫自己。

　　為了保證自己不錯過信息，Saxena將每周五下班前的兩個小時用于清理和回復所有未讀的、不緊急的郵件。這樣就可以清爽地開始新的一周了。

　　“比爾蓋茨有一次說，他喜歡雇傭聰明而懶惰的人，因為他們知道如何最快解決一個問題，”她說，“你也可以采取這種觀念。如果你允許自己足夠‘懶惰’，只關注最重要的事，那么在一周即將結束之時，你就能高效地處理完剩下的事。”

　　創(chuàng)造一個“倦怠關懷”的工作環(huán)境

　　雇傭一個能夠聰明地度過艱難時光的人，會幫助你避免很多次倦怠期。Saxena在面試員工時會看中某些特定的品質，比如適應能力，或者能否很好的處理事務。

　　“我會問他們一些問題，來看看他們如何安排工作的主次，如何處理自己的壓力情緒。”她會問如下一些問題：

　　談談你在上一份工作中遇到的大裁員，或者是一大堆事占據了你的時間的情況。你當時怎么想的?說真的，你當時的情緒如何?你曾經放棄過什么工作項目嗎?是怎么和上司談的?試想你現(xiàn)在處于倦怠期，你會怎么和你的經理談話?

　　有時候，她會很具體地描述一個充滿壓力的場景，讓面試者按順序解決問題，并且解釋自己如何向團隊解釋這種情況。

　　除了招聘過程，Clever還用制定路線的過程激勵人們保持最高水平的目標。他們使用了OKR系統(tǒng)，將每個人的個人目標與公司在特定時期內的重要目標聯(lián)系在一起。這能使員工認真討論什么是公司的“大石頭”，從而明白自己的“大石頭”應該是什么。

　　在每個員工單獨匯報工作的時候，Saxena會聽他們都做了些什么，仔細分析他們的工作與公司的大目標有何聯(lián)系。當她沒有發(fā)現(xiàn)足夠的聯(lián)系時，她會問：“這和你的三大目標之間有什么聯(lián)系?”這讓她更加明確一點：一個員工所做的任何與公司目標無關的工作都值得商榷，甚至排除�？傮w來說，這讓他們能夠在神經緊繃的時候找出可以卸下的重負。

　　她的另一個關注點就在于為團隊創(chuàng)造時間和空間，讓他們真正挖掘自己的目標。“我真誠地希望能幫助他們清除每的垃圾事務。我甚至和相同級別的其他經理談判，來保證員工專注于OKR的工作時間。

　　公司還禁止占用午餐時間開會。這樣員工就可以真正享受一個小時的休息時光，不用擔心自己落后于他人或看起來懶散。員工的大腦可以休息片刻，在和同事聊天的過程中，他們甚至可能會想出什么新點子來。

　　以身作則可以產生巨大的影響。如果高層領導也在午餐時間休息，那么其他人就更不會加班了。Saxena在周末也運用著相同的邏輯，她知道很多員工無論如何也會在周末工作，但她將自己周末的工作時間縮短至周日下午的兩個小時，就是為了鼓勵員工也做同樣的事。

　　“他們在周末也會工作，忙上忙下，卻不至于覺得太累。”她說。在晚飯前的兩個小時，她會瀏覽郵件、確定下周的行程、做一些準備工作，僅此而已。

　　好處

　　這樣做的好處是很明顯的：提高員工長期的參與度、創(chuàng)造力、幸福指數等等。但它真正的好處在于其超前的思維。“在科技行業(yè)有這樣一種趨勢：工作與生活之間越來越沒有明確的界限。”他們是共存的，而正是因為如此，平衡才格外重要。

　　“在LinkedIn的某一年，我每周只工作四天，因為我兒子正在申請大學，我要陪他。要知道，那時候我正負責北美銷售最重要的一個部分!但是工作仍然順利進行著。“她說，“這就需要大家對流程非常熟悉，我不在的時候，每個人都知道誰負責什么、如何做出決策、必要的時候怎么找到我。這時候，工作和生活就在交界處融合了。”

　　但什么問題也沒有發(fā)生。“溝通反而比以往更加開放更加明朗，新人也得到了新的機會，”Saxena說，“當你解決了員工的生活質量問題、健康問題、如何處理壓力的問題，你學到的要比如何好好工作更多。”