成功的公司有很多，但偉大的公司實(shí)屬鳳毛麟角。創(chuàng)業(yè)伊始，創(chuàng)業(yè)者們往往懷揣著各種宏大美好的夢想，希望通過自己的事業(yè)，在這個廣袤的世界里做出一點(diǎn)點(diǎn)改變。但現(xiàn)實(shí)常常與我們最初的愿景背離，為生存而不斷進(jìn)行的斗爭，讓很多企業(yè)在快速生長的過程中忘記了出發(fā)的理由。

　　迷失靈魂的企業(yè)，注定無法成就偉大的事業(yè)。但如何才能堅(jiān)守初心，銘記自己的企業(yè)使命呢?或許蘋果公司的故事可以給你啟發(fā)。

　　1997 年喬布斯重新執(zhí)掌蘋果后，在短短 14 年內(nèi)，創(chuàng)造了企業(yè)經(jīng)營史上的奇跡——蘋果的凈利潤從 1996 年虧損 10 億美元到 2010 年達(dá)到了 140 億美元，市值達(dá)到了約 3600 億美元。

　　從《喬布斯傳》中可以看到喬布斯的管理哲學(xué)主要來自于蘋果三個創(chuàng)始人之一的邁克·馬庫拉。喬布斯和沃茲、馬庫拉創(chuàng)建蘋果時(shí)，馬庫拉與喬布斯像父子關(guān)系。馬庫拉把自己的管理哲學(xué)寫了一頁紙給喬布斯，主要是企業(yè)的使命和蘋果營銷三原則。

　　企業(yè)使命

　　馬庫拉說：“你永遠(yuǎn)不該懷著賺錢的目的去創(chuàng)辦一家公司。你的目標(biāo)應(yīng)該是做出讓你自己深信不疑的產(chǎn)品，創(chuàng)辦一家生命力很強(qiáng)的公司。”

　　喬布斯說：“我的激情所在是打造一家可以傳世的公司，這家公司里的人動力十足地創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品。其他一切都是第二位的。當(dāng)然，能賺錢很棒，因?yàn)槟菢幽悴拍軌蛑圃靷ゴ蟮漠a(chǎn)品。但是動力來自產(chǎn)品，而不是利潤。斯卡利本末倒置，把賺錢當(dāng)成了目標(biāo)。這只是個微妙的差別，結(jié)果卻會影響每一件事：你聘用誰，提拔誰，會議上討論什么事情。”

　　那么企業(yè)的這兩種目的在實(shí)踐中到底會有什么區(qū)別呢?

　　喬布斯用蘋果的成功證明這種哲學(xué)的成功。他說：“像 IBM 或微軟這樣的公司為什么會衰落，我有我自己的理論。這些公司干得很好，它們進(jìn)行創(chuàng)新，成為或接近成為某個領(lǐng)域的壟斷者，然后產(chǎn)品的質(zhì)量就變得不那么重要了。

　　這些公司開始重視優(yōu)秀的銷售人員，因?yàn)樗麄兪歉膶懯杖霐?shù)字的人(注：以賺錢為目的)，而不是產(chǎn)品的工程師和設(shè)計(jì)師。因?yàn)殇N售人員成了公司的經(jīng)營者。 IBM 的約翰·�？怂�(以及早已離開蘋果的約翰·斯卡利，微軟的史蒂夫·鮑爾默)是聰明、善辯、非常棒的銷售人員，但是對產(chǎn)品一無所知。”

　　書中還有一個故事：微軟模仿蘋果的 iPod 失敗來說明動機(jī)的重要性。在蘋果的 iPod 推出 3 年后， 2006 年 11 月微軟終于對 iPod 宣戰(zhàn)，推出了 Zune 播放器，和 iPod 外觀類似，但沒有 iPod 輕巧。兩年過去了，它的市場份額還不到 5% 。又過了幾年，喬布斯直截了當(dāng)指出了造成 Zune 缺乏靈感的設(shè)計(jì)和市場疲弱的原因：“隨著年齡增長，我越發(fā)懂得‘動機(jī)’的重要性。”

　　巴菲特的搭檔查理·芒格在評述喜詩糖果的成功時(shí)說：“狂熱追求產(chǎn)品的質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是公司業(yè)務(wù)的精髓所在。我非常欣賞今天在座的都是我們的長期客戶和長期供應(yīng)商。

　　你有優(yōu)秀而值得信賴的供應(yīng)商，同時(shí)你也如此對待你自己的客戶，這樣你就成了一張無形的信任之網(wǎng)中的一部分。這才是全世界應(yīng)該運(yùn)作的方式。對于其他人來說更有示范作用。這樣才是建立一個國家或者一個文明社會正確的方式。

　　了不起的是，我們在職業(yè)生涯的早期就開始了這種合作關(guān)系，完全是出于一種基本而牢固的文化認(rèn)同。這再一次證明了本·富蘭克林的商業(yè)哲學(xué)，這么多年后在喜詩糖果里仍然行之有效。”

　　蘋果營銷三原則

　　點(diǎn)是共鳴。

　　馬庫拉說：“就是緊密結(jié)合顧客的感受。我們要比其他任何公司都更好地理解使用者的要求。”那么喬布斯為什么能夠做出讓消費(fèi)者共鳴的偉大產(chǎn)品?

　　1、動機(jī)。喬布斯做企業(yè)的目的是創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品和打造優(yōu)秀的公司，而不是賺錢。如上面所述，微軟之所以模仿 iPod 不成功，是因?yàn)閯訖C(jī)的問題。

　　2、多學(xué)科思維。喬布斯不是藝術(shù)天才，不是技術(shù)天才。但他兼具人文與科技特質(zhì)。再加上喬布斯通過禪修體悟形成的獨(dú)特直覺，所以有了創(chuàng)造偉大產(chǎn)品的靈感。

　　3、人文主義精神。喬布斯說：“蘋果之所以能與人們產(chǎn)生共鳴，是因?yàn)樵谖覀兊膭?chuàng)新中深藏著一種人文精神。”

　　4、主義。比如在產(chǎn)品開發(fā)過程中，喬布斯為了，經(jīng)常推倒重來，團(tuán)隊(duì)因此飽受折磨，但做出了讓消費(fèi)者共鳴的產(chǎn)品。

　　5、打造一流的團(tuán)隊(duì)。喬布斯學(xué)習(xí)奧本海默的領(lǐng)導(dǎo)方法，用一流人才做一流的產(chǎn)品。

　　第二點(diǎn)是專注。

　　馬庫拉說：“為了做好我們決定做的事情，我們必須拒絕所有不重要的機(jī)會。”

　　喬布斯的一個過人之處是知道如何做到專注。“決定不做什么跟決定做什么同樣重要。”他說，“對公司來說是這樣，對產(chǎn)品來說也是這樣。”

　　喬布斯個人非常專注，他設(shè)定優(yōu)先級。把他激光般的注意力對準(zhǔn)目標(biāo)，把分散精力的事情都過濾掉。在管理中也是如此，會保留核心產(chǎn)品和重要事情，砍掉一切其他業(yè)務(wù)。

　　1997 年喬布斯重新執(zhí)掌蘋果時(shí)，蘋果的產(chǎn)品線非常多。員工給喬布斯解釋就花了三個星期。后來喬布斯受夠了，然后在白板上畫了一根橫線和豎線，做成一個方形四格表。

　　在兩列的頂端，寫上“消費(fèi)級”和“專業(yè)級”。在兩行的標(biāo)題處寫上“臺式”和“便攜”。他說，就做四個偉大產(chǎn)品，每格一個其他全部停止，這樣將做其他項(xiàng)目的優(yōu)秀人才和資金釋放出來專攻四個產(chǎn)品。結(jié)果大獲成功。

　　第三點(diǎn)是灌輸。

　　馬庫拉說：“這涉及人們?nèi)绾胃鶕?jù)一家公司或一個產(chǎn)品傳達(dá)的信號，來形成對它的判斷。人們確實(shí)會以貌取物，我們也許有的產(chǎn)品，最高的質(zhì)量，最實(shí)用的軟件等等。

　　如果我們用一種潦草馬虎的方式來展示，顧客就會認(rèn)為我們的產(chǎn)品也是潦草馬虎的。如果我們以創(chuàng)新、專業(yè)的方式展示產(chǎn)品，那么優(yōu)質(zhì)的形象也就被灌輸?shù)筋櫩偷乃枷胫辛恕?rdquo;

　　喬布斯向約翰遜描述馬庫拉的名言：“一家好的公司要學(xué)會灌輸。它必須竭盡所能傳遞它的價(jià)值和重要性，從包裝到營銷。”

　　喬布斯說：“除非有辦法在商店里就把我們的理念傳達(dá)給顧客，否則我們就完蛋了。”所以，喬布斯決定自己做零售店。不過零售業(yè)很難經(jīng)營，計(jì)劃并不被董事會和外界看好，但喬布斯精心籌備的零售店一推出就獲得了成功。

　　2004 年蘋果零售店的收入達(dá)到 12 億美元，突破了 10 億美元的量級而創(chuàng)下了零售業(yè)的新紀(jì)錄，給顧客帶來了的消費(fèi)體驗(yàn)。

　　在蘋果創(chuàng)始之初，邁克·馬庫拉用一頁紙寫下了管理中最重要的東西，為蘋果奠定了基石。喬布斯后來不斷的實(shí)踐和完善，用自己的行動證明了這些原則的永恒價(jià)值，締造了偉大的產(chǎn)品和偉大的公司。