沙拉蓋：只有30%的家族企業(yè)能傳續(xù)到下一代手中。希望長遠發(fā)展的家族企業(yè)應(yīng)理清家庭關(guān)系與企業(yè)經(jīng)營的沖突。

　　長期以來家族企業(yè)的發(fā)展歷程表明，使家庭內(nèi)部緊密聯(lián)系起來的親密關(guān)系、忠誠以及承諾同樣能夠解釋家族企業(yè)的成功。

　　該模式在唐納德•特朗普(Donald Trump)身上無疑是有效的。這位美國新總統(tǒng)在年輕時即加入了自己父親的房地產(chǎn)公司，而他的三個年長子女——小唐納德(Donald Jr)、伊萬卡(Ivanka)和埃里克(Eric)——則在已成為跨國集團的家族企業(yè)中擔(dān)任管理職務(wù)。兩個兒子與女婿賈里德•庫什納(Jared Kushner)在特朗普的總統(tǒng)競選團隊以及過渡團隊中都扮演了關(guān)鍵角色。

　　但特朗普旗下企業(yè)過去多年來的命運起伏反映了有關(guān)家族企業(yè)的另一條真理。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，只有30%的家族企業(yè)傳續(xù)到了下一代手中。

　　精神分析學(xué)家和歐洲工商管理學(xué)院(Insead Business School)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與組織變革教授曼弗雷德•凱茨•德弗里斯(Manfred Kets de Vries)在《沙發(fā)上的家族企業(yè)》(Family Business on the Couch)一書中說，僅僅考察業(yè)績表現(xiàn)無法解釋為何如此之多的企業(yè)失敗。未解決的家庭爭端和個體無意識的動機常會導(dǎo)致溝通失敗、沖突升級。

　　在我的心理療法治療中，我曾經(jīng)見過被壓抑的嫉妒心、手足之間的敵對競爭或是由來已久的怨恨是如何在家族企業(yè)中造成嚴重破壞的。典型的情況是，困難的談話被避開了，因為這可能導(dǎo)致不和公開化，但矛盾的是，這同樣可能導(dǎo)致家族成員間的關(guān)系陷入危機。

　　湯姆•達維多(Tom Davidow)是一位在馬薩諸塞州波士頓工作的家庭治療師以及家族企業(yè)咨詢顧問。30多年來，他見證了當(dāng)家庭成員的關(guān)系出現(xiàn)問題時家族企業(yè)可能落入的陷阱。

　　他說：“如果按照高標準的商業(yè)慣例操作，你打造一個成功家庭的概率也將會很高。”

　　達維多醫(yī)生對那些偏離這條路徑的家族企業(yè)提出了嚴重警告——這種偏離可能帶來嚴重后果。“但如果你在企業(yè)中按家庭的方式做決策，你將破壞企業(yè)的經(jīng)營氛圍，同時也可能對家庭氛圍造成不利影響。你將面臨失去家庭和企業(yè)的風(fēng)險。”

　　他認為，家族企業(yè)能夠在很長的周期內(nèi)有效運轉(zhuǎn)，但是問題常會出現(xiàn)在企業(yè)走過了早期創(chuàng)業(yè)階段面臨發(fā)展挑戰(zhàn)的時期。家庭成員之間的溝通模式過于根深蒂固，以至于緊迫的商業(yè)問題難以得到有效的討論——討論這些問題會讓人感到過于危險和有破壞性。

　　達維多醫(yī)生說：“他們決定，‘沒必要告訴哥哥他的所作所為讓我感到困擾’，因為如果必須討論那個問題，將會連帶揭起所有其他的問題。他們對此感到害怕，他們不想召開家庭會議，因為他們擔(dān)心這會導(dǎo)致所有事情一起爆發(fā)。”

　　直接面對家庭內(nèi)部的緊張關(guān)系可能導(dǎo)致個人感到難以承受，并擔(dān)心受到來自他人的報復(fù)和拒絕。但真正的危險在于，最關(guān)鍵的難題被無視了，家庭企業(yè)將因此受損。

　　有一個家庭在努力應(yīng)對此類問題，他們的制造企業(yè)仍能繼續(xù)運轉(zhuǎn)，但逐漸發(fā)酵的嫉妒心理、以及不公平和不平等的感覺給家族成員之間的個人關(guān)系造成了嚴重影響。

　　這家人的次子——他到我這里尋求心理治療——最終不再和自己的父親說話，與此同時與自己兄長的矛盾沖突也進一步激化。父母在早年對他情感訴求的忽略，以及父親和哥哥在工作中充滿控制欲、強勢的行為方式，徹底擊碎了他的自信心。

　　“多年來家族企業(yè)毀掉了我的親情，”他說道。“我覺得他們把我當(dāng)成是一個施舍的對象，感覺就像是‘我們帶上他，因為他別的什么也做不了’。我哥哥把那家公司看作是自己的孩子，并認為我將會分走他將繼承的財產(chǎn)。”

　　不平等的程度如此之大，以至于兩兄弟在家族內(nèi)部被稱為是“繼承人與備胎”，重現(xiàn)了上一輩的家族歷史。他們的祖父，也是家族企業(yè)的創(chuàng)立者，把絕大部分財產(chǎn)留給了自己的兒子，對自己不太重視的女兒只給了很少一筆錢。

　　后來他父親準備重復(fù)這一分配模式，按照兩個兒子的開支需要而非他們的價值支付工資，而這在正常的商業(yè)運作中幾乎是聞所未聞的。

　　“因為我哥哥已經(jīng)結(jié)婚并有了小孩，他的工資比我拿到手的報酬高出數(shù)倍，這進一步加深了我的怨恨。當(dāng)時我還是一個單身漢，而我的薪酬也反映了這一點。”

　　他因被排除在家族企業(yè)“核心團隊”之外而壓抑的憤怒，通過不與父親說話或征求他意見的方式被動表達出來。

　　“這是一種報復(fù)舉動，”他解釋道。“如果你忽略我，我也將忽略你。”

　　有些時候，子女或許會為了修補與父母的受損關(guān)系而加入家族企業(yè)。例如，一名來我這里接受心理治療的男子，為彌補父母離婚時他所錯失的親情和認同感，加入了他父親的零售企業(yè)。

　　波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group)咨詢師喬治•斯托克(George Stalk)以及榕樹家族企業(yè)顧問公司(Banyan Family Business Advisors)聯(lián)合創(chuàng)始人亨利•福利(Henry Foley)指出了家庭容易陷入的一大陷阱，即允許家族企業(yè)成為在其他領(lǐng)域無法取得成功的家族成員的退路。有些時候家庭成員會被給予家族企業(yè)當(dāng)中他們既缺乏相應(yīng)資歷、也不適合擔(dān)任的職位。

　　類似的問題出現(xiàn)在一家英國房地產(chǎn)公司中，該公司是由作為創(chuàng)始人的父親和他的兩個兒子共同經(jīng)營的。其中的長子——他同意與我談話——解釋稱，他和具有學(xué)習(xí)障礙的弟弟之間的沖突變得非常激烈。

　　長期以來，他們的家庭一直連續(xù)不斷地滿足著次子的每個需求，并幫助他增強自尊心。“當(dāng)時我的工作就是保護他，”長子回憶稱。

　　但在家族企業(yè)中，次子感到兄長的保護侵犯了他的自主性，變得對兄長充滿敵意。兩人之間的不和在選擇繼承人的時刻到來時進一步加劇，次子要求在公司中具有和兄長同等的權(quán)力。

　　在專業(yè)人士的幫助下，這個家庭最終認識到他們對次子的保護是錯誤的——他們甚至讓他以為自己表現(xiàn)出色，而實際情況并非如此。他們雖然能在家庭內(nèi)部保持成員平等，但企業(yè)需要分等級的權(quán)力結(jié)構(gòu)，位于頂層的應(yīng)是最有能力的人。

　　長子補充稱：“我們的反應(yīng)是給他他所想要的東西來讓他開心。我閉著眼睛同意了一些本身非常錯誤的商業(yè)決策。我們之前的做法是不公平的，我們沒有給他一個符合他特長的職位。”

　　將家庭事務(wù)和商業(yè)目標混為一談是很多此類問題的起因。家庭關(guān)注的是人們的感情幸福，以及與愛和歸屬感有關(guān)的問題，而企業(yè)則主要關(guān)注經(jīng)濟上的成功。家庭看問題的方式更加內(nèi)向，通�？咕茏兓�，而企業(yè)則要求創(chuàng)新，并關(guān)注外部事件以獲取成功。

　　任何想要傳到下一代人的家族企業(yè)都必須理清這種利益沖突。