激勵(lì)概念不止是獎(jiǎng)勵(lì)，還包括懲罰，屬于“胡蘿卜加大棒”的兩手政策，且兩者都要嚴(yán)格執(zhí)行，才能樹立起企業(yè)的威信。但在我國(guó)企業(yè)中，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰偏離現(xiàn)象較為普遍，硬激勵(lì)和軟約束并行不悖，屬于“一手硬一手軟”。

　　員工激勵(lì)是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要職能，但是有不少企業(yè)的激勵(lì)措施運(yùn)用不得當(dāng)，沒有激發(fā)出員工的工作積極性，反而出現(xiàn)一些不良后果，包括目標(biāo)、成本、文化、標(biāo)準(zhǔn)的忽略，并在激勵(lì)與需求、短期和長(zhǎng)期、獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰、個(gè)體與整體之間產(chǎn)生一定的偏離。企業(yè)管理者有必要認(rèn)清這些誤區(qū)，使員工激勵(lì)回到正常軌道。

　　員工激勵(lì)忽略了什么?

　　忽略激勵(lì)目標(biāo)

　　激勵(lì)目標(biāo)是事先預(yù)定的大致能夠取得的成效，有較強(qiáng)的針對(duì)性。忽略激勵(lì)目標(biāo)的情況主要有兩種：

　　一是只看重員工的工作表現(xiàn)，忽略其工作成果。例如員工甲的工作能力很強(qiáng)，有著極高的工作效率，通常不需要太大的努力，就能夠輕松完成本職工作;員工乙的工作能力較低，工作效率也不高，經(jīng)常加班加點(diǎn)才能很吃力地完成本職工作。在很多企業(yè)中，員工甲類型通常得不到表?yè)P(yáng)，理由是工作不夠努力、隨意性強(qiáng);員工乙類型則容易得到表?yè)P(yáng)，理由是工作勤奮、任勞任怨，符合先進(jìn)典型的范疇。之所以會(huì)產(chǎn)生這種截然相反的情況，主要是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)更看重員工是否勤奮工作，將工作表現(xiàn)作為激勵(lì)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，而忽略了工作成果。

　　二是評(píng)價(jià)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，甚至是相對(duì)獨(dú)立的，忽略了工作成果所依賴的不同條件，只單方面重視某一評(píng)價(jià)指標(biāo)，或者只看重工作結(jié)果，這也存在較強(qiáng)的片面性。例如在一家企業(yè)內(nèi)，某部門的基礎(chǔ)條件好，軟硬件設(shè)施齊全，在這種工作環(huán)境下，員工就更容易做出成績(jī);另一部門基礎(chǔ)條件欠缺，環(huán)境艱苦，即便是工作能力很強(qiáng)的員工，也需要加倍努力，才能取得好的成績(jī)。在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，前者獲得表?yè)P(yáng)或升遷的概率大，而后者則有所不及。究其原因，主要是片面地看重工作結(jié)果，而忽略了工作過程，這與激勵(lì)目標(biāo)也是相違背的。

　　忽略激勵(lì)成本

　　員工激勵(lì)需要付出一定的成本，當(dāng)激勵(lì)效果大于成本時(shí)，該項(xiàng)激勵(lì)可以看作是成功的。但從一定程度上看，激勵(lì)成本與效果通常成正比，即想要獲取多大的效果，就應(yīng)投入多大的成本。如果激勵(lì)成本被忽略，就有可能造成不良后果。

　　一是員工激勵(lì)力度與頻率失調(diào)。在實(shí)施激勵(lì)的過程中，收效是屬于剛性的，還有邊際效益遞減以及邊際成本遞增等因素的影響，當(dāng)某一項(xiàng)激勵(lì)措施的使用頻率逐步增加時(shí)，為了取得一定的激勵(lì)效果，則需要付出相應(yīng)的成本，此時(shí)若忽略成本投入，就很難維持員工激勵(lì)力度與頻率的平衡。

　　二是激勵(lì)措施統(tǒng)一化，沒有做到靈活機(jī)動(dòng)，未根據(jù)員工的偏好不同，給予相應(yīng)的激勵(lì)措施，在這種情況下，往往難以達(dá)到好的激勵(lì)效果。例如某一項(xiàng)激勵(lì)是獎(jiǎng)勵(lì)健身卡，但有些員工并不需要，反而購(gòu)物卡或者其他物質(zhì)激勵(lì)更讓他們感興趣。因人而異的激勵(lì)措施才能真正發(fā)揮成本優(yōu)勢(shì)，使各種獎(jiǎng)勵(lì)用在“刀口”上，激發(fā)員工的工作積極性 。此外，員工獎(jiǎng)勵(lì)如果兌付不及時(shí)，也會(huì)直接影響到激勵(lì)效果，任何的延后兌付都會(huì)降低企業(yè)的公信力，導(dǎo)致最后付出成本卻沒有收到應(yīng)有效果。

　　忽略文化激勵(lì)

　　文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，如果缺少文化激勵(lì)，則很難形成長(zhǎng)效激勵(lì)的氛圍。

　　一是員工激勵(lì)以物質(zhì)為主，例如發(fā)獎(jiǎng)金、發(fā)物品等，這在短期內(nèi)確實(shí)可以提高員工的工作積極性，但從長(zhǎng)期看，員工忠誠(chéng)度和歸屬感的維持，僅僅依靠物質(zhì)激勵(lì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要將激勵(lì)機(jī)制融入企業(yè)文化，用文化激勵(lì)促進(jìn)員工正確價(jià)值觀的樹立。

　　例如通過各種企業(yè)文化活動(dòng)，在員工中間形成很強(qiáng)的凝聚力，讓員工感覺到企業(yè)是尊重人才、看重人才的，能夠?yàn)閱T工構(gòu)建更廣闊的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)。

　　二是員工的精神激勵(lì)沒有上升到文化層次，只是簡(jiǎn)單的發(fā)獎(jiǎng)狀、給榮譽(yù)稱號(hào)，這顯然不能滿足員工的心理需求。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的最高需求是自我實(shí)現(xiàn)需求，當(dāng)員工真正擁有自我實(shí)現(xiàn)感時(shí)，激勵(lì)措施才能發(fā)揮出最大的效用。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠?yàn)槠髽I(yè)員工營(yíng)造出一種長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，不斷鼓勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)自我需求，真正按照自己喜歡的方式去工作和生活。

　　當(dāng)精神激勵(lì)上升到文化層次，員工對(duì)職業(yè)前景會(huì)更充滿信心，如果被忽略，員工激勵(lì)將僅僅是短期行為，難以形成穩(wěn)定的、可持續(xù)的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。

　　忽略激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的公平性

　　任何的激勵(lì)都會(huì)設(shè)立一定的標(biāo)準(zhǔn)線，當(dāng)超過該標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，則會(huì)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。但是如果忽略了激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的公平性，將引發(fā)一系列的不良后果。

　　一是激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)缺少公開性和透明度，通常是由管理層內(nèi)部制定，員工并沒有參與權(quán)和修訂權(quán)，其制定依據(jù)主要是為了照顧小團(tuán)體利益，或者是部門領(lǐng)導(dǎo)按照主觀意愿及個(gè)人好惡設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)線，員工激勵(lì)往往掌握在個(gè)別人手中，且存在很大的彈性，讓人難以捉摸。

　　二是在激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的過程中，有暗箱操作問題，這對(duì)于激勵(lì)公平是一個(gè)很大的打擊。例如員工可以或明或暗地通過關(guān)系網(wǎng)獲得獎(jiǎng)勵(lì)，走后門成為一種常見的方式，在這種情況下，激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)顯得可有可無，誰的關(guān)系硬，就能夠脫穎而出，這種情況嚴(yán)重影響到員工的工作積極性，使得激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)成為一種擺設(shè)，沒有公信力可言。激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的公平性是維持激勵(lì)措施正常落實(shí)的最基本前提，所以有必要公開標(biāo)準(zhǔn)，杜絕暗箱操作。

　　員工激勵(lì)偏離了什么?

　　激勵(lì)和需求的偏離

　　激勵(lì)是因人而異的，當(dāng)人的需求不同，激勵(lì)方式也應(yīng)該有所不同，這樣才能促進(jìn)對(duì)方的工作動(dòng)力。有效的激勵(lì)通常能夠做到對(duì)癥下藥，例如美國(guó)通用公司前CEO杰克·韋爾奇用“為榮譽(yù)而戰(zhàn)”激發(fā)員工的工作動(dòng)力，取得了較好成效。日本企業(yè)則將激勵(lì)方式融入企業(yè)文化，不斷培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度和歸屬感。我國(guó)大慶油田的鐵人精神，也曾經(jīng)激勵(lì)了許多當(dāng)代建設(shè)者。

　　激勵(lì)和需求相統(tǒng)一，凸顯出激勵(lì)方式的多樣性，無疑能夠起到事半功倍的效果，因?yàn)槲镔|(zhì)激勵(lì)固然重要，精神激勵(lì)也必不可少。我國(guó)的許多企業(yè)缺乏有效激勵(lì)，主要是激勵(lì)和需求有較大偏離，而不只是物質(zhì)激勵(lì)薄弱。員工的成長(zhǎng)包括多個(gè)方面，人才的選拔和使用機(jī)制也同樣重要，甚至是員工的最大需求，當(dāng)該需求得不到滿足，人才流失現(xiàn)象就會(huì)嚴(yán)重。

　　雖然社會(huì)在不斷發(fā)展和進(jìn)步，但即便在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，物質(zhì)利益刺激也不能解決一切問題，何況有不少企業(yè)承擔(dān)著“企業(yè)辦社會(huì)”的包袱，物質(zhì)利益刺激遠(yuǎn)沒有優(yōu)勢(shì)可言。據(jù)相關(guān)調(diào)查，一些優(yōu)秀人才之所以會(huì)義無反顧地離開原企業(yè)，其中一個(gè)非常重要的原因就是企業(yè)里論資排輩的體制既僵化又低效，不能很好地尊重人才。所以企業(yè)要重視員工激勵(lì)和需求的偏離問題，盡量做到雙管齊下，既要給予員工物質(zhì)利益刺激，也不能忽視其他激勵(lì)模式所發(fā)揮的重要作用。

　　短期和長(zhǎng)期的偏離

　　企業(yè)員工激勵(lì)有長(zhǎng)期和短期之分，一般來說，物質(zhì)激勵(lì)屬于短期，而文化激勵(lì)、事業(yè)激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)屬于長(zhǎng)期，這兩者應(yīng)該和諧統(tǒng)一。當(dāng)然，如何維持企業(yè)激勵(lì)的長(zhǎng)期有效是一個(gè)世界性的難題，在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，最早是通過提高工資來解決這一問題，但這也增加了企業(yè)的短期壓力，并影響到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

　　上世紀(jì)七十年代開始，股權(quán)激勵(lì)在西方逐漸流行，即給員工一定的持股比例，將員工的命運(yùn)與企業(yè)捆綁在一起，達(dá)到共同成長(zhǎng)的目的。我國(guó)企業(yè)重視員工激勵(lì)主要還是改革開放以后才開始的，例如獎(jiǎng)金與效益掛鉤，工資則分為崗位、職能、風(fēng)險(xiǎn)等幾塊，有突出貢獻(xiàn)者甚至每個(gè)月還能拿額外津貼，這些都是較為典型的物質(zhì)激勵(lì)，但長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制一直沒有得到很好的解決。

　　如今，股權(quán)激勵(lì)和文化激勵(lì)在西方企業(yè)已經(jīng)是常態(tài)化，而我國(guó)經(jīng)濟(jì)起步較晚，很多企業(yè)尚處于改革階段，能夠提供股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)，至于企業(yè)文化通常也是一種擺設(shè)或者是面子工程，真正能與員工激勵(lì)相融合的也不多，這使得企業(yè)員工短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的偏離現(xiàn)象較為嚴(yán)重，大多數(shù)企業(yè)只能提供物質(zhì)激勵(lì)或簡(jiǎn)單的精神激勵(lì)，很少有事業(yè)激勵(lì)和文化激勵(lì)，更談不上什么股權(quán)激勵(lì)。員工激勵(lì)的長(zhǎng)效機(jī)制有助于解決企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展內(nèi)在動(dòng)力不足的問題，這一點(diǎn)應(yīng)引起更多企業(yè)的重視。

　　獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的偏離

　　在西方管理學(xué)理論中，激勵(lì)概念不只是獎(jiǎng)勵(lì)，還包括懲罰，屬于“胡蘿卜加大棒”的兩手政策，且兩者都要嚴(yán)格執(zhí)行，才能樹立起企業(yè)的威信。但在我國(guó)企業(yè)中，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰偏離現(xiàn)象較為普遍，硬激勵(lì)和軟約束并行不悖，屬于“一手硬一手軟”。

　　例如獎(jiǎng)金和效益掛鉤在我國(guó)企業(yè)比較通用，而實(shí)際上只是牽涉到獎(jiǎng)金多和少而已，鮮有真正的懲罰措施。我國(guó)社會(huì)向來奉行中庸之道，得饒人處且饒人，對(duì)于情面看得很重，特別在企業(yè)這個(gè)小社會(huì)中，抬頭不見低頭見，真正能揮起“大棒”進(jìn)行懲罰的極少。在這種情況下，員工缺乏憂患意識(shí)，大多存在得過且過混日子的思想。

　　當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰偏離時(shí)，人員能上不能下成為一種常態(tài)，從而導(dǎo)致員工能進(jìn)不能出，收入能多不能少，這都是懲罰措施“軟”引起的。激勵(lì)作為現(xiàn)代管理學(xué)的內(nèi)容之一，必須要遵守其規(guī)律，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都要起到一定的效果，高舉“大棒”加大懲罰力度，有時(shí)候起到的作用不亞于獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)要堅(jiān)決實(shí)行獎(jiǎng)懲結(jié)合，真正做到“兩手都要硬”，發(fā)揮激勵(lì)效果。

　　個(gè)體與整體的偏離

　　獎(jiǎng)勵(lì)突出貢獻(xiàn)者是許多企業(yè)的共識(shí)，樹立起先進(jìn)的典型，讓員工有學(xué)習(xí)的榜樣，對(duì)少數(shù)先進(jìn)員工實(shí)施重獎(jiǎng)，這是企業(yè)常用的激勵(lì)手段。但從另一個(gè)角度看，也可能造成個(gè)體激勵(lì)與整體激勵(lì)的偏離。根據(jù)激勵(lì)公平理論，個(gè)人對(duì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平，在很大程度上成為決定激勵(lì)有效性的一個(gè)重要因素，這說明所有員工的報(bào)酬和投入之比應(yīng)該是平衡的，當(dāng)企業(yè)對(duì)整體中的某一個(gè)體進(jìn)行重獎(jiǎng)之后，其他個(gè)體的感受至關(guān)重要，在極端情況下，有可能其他員工會(huì)認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象的報(bào)酬水平高于他們的估計(jì)值，而如果不能給他們進(jìn)行相應(yīng)的補(bǔ)償，則會(huì)產(chǎn)生較為嚴(yán)重的不公平感，從而弱化了整體激勵(lì)的程度。

　　從實(shí)際效果看，一次性重獎(jiǎng)作為短期激勵(lì)方式有較大的局限性，除了引起“轟動(dòng)效應(yīng)”和抬高了員工的激勵(lì)層次之外，并沒有其他太多的積極性可言。因?yàn)榻衲陮?duì)個(gè)別員工進(jìn)行了重獎(jiǎng)，明年還獎(jiǎng)不獎(jiǎng)?對(duì)某崗位的員工進(jìn)行了獎(jiǎng)勵(lì)，其他崗位該不該獎(jiǎng)?這些都會(huì)成為很現(xiàn)實(shí)的問題。

　　我國(guó)集體主義思想較為強(qiáng)烈，至今依然崇尚“不患寡而患不均”，在這種情況下，企業(yè)員工激勵(lì)很難形成西方發(fā)達(dá)國(guó)家那樣有效的個(gè)人主義理念，如果只是似是而非的學(xué)習(xí)，同時(shí)又丟掉了集體主義的團(tuán)結(jié)合作精神，后果則會(huì)非常嚴(yán)重。所以個(gè)人激勵(lì)的強(qiáng)化要注意程度，防止員工之間相對(duì)收入差距的拉大，從而降低了整體激勵(lì)的效果。