大多數(shù)人對(duì)傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)投資(VC)模式較為熟悉：投資公司審慎地將資金投入到一批創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目上，雖然其中大多數(shù)會(huì)失敗，但如果有幾個(gè)幸運(yùn)獲得成功，將帶來(lái)驚人回報(bào)。不過(guò)，40多年來(lái)，還存在另一種風(fēng)投模式：

　　企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資(Corporate VC)，即一家大公司投資鄰近行業(yè)的初創(chuàng)公司。傳統(tǒng)風(fēng)投完全是為獲得財(cái)務(wù)回報(bào)，而大多數(shù)企業(yè)風(fēng)投背后是戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)。大公司知道自身的突破性創(chuàng)新能力不如初創(chuàng)公司，于是建立內(nèi)部風(fēng)投部門，對(duì)初創(chuàng)公司進(jìn)行投資，以了解對(duì)方新產(chǎn)品是否可能影響本方競(jìng)爭(zhēng)地位;如果創(chuàng)業(yè)公司將改變競(jìng)爭(zhēng)格局，則可搶先將其收購(gòu)。

　　這就是企業(yè)風(fēng)投，至少理論上如此。過(guò)去5年里，這個(gè)概念尤為火熱。從2011年到2015年，美國(guó)的企業(yè)風(fēng)投從1068家增至1501家;從2012年到2015年，它們的投資金額增長(zhǎng)4倍，達(dá)到750億美元。然而，隨著更多公司進(jìn)入風(fēng)投領(lǐng)域，一些觀察者注意到，企業(yè)風(fēng)投目標(biāo)正在轉(zhuǎn)變。很多企業(yè)風(fēng)投的首要目標(biāo)不是改善本公司戰(zhàn)略地位，而是像傳統(tǒng)風(fēng)投一樣，緊盯財(cái)務(wù)回報(bào)。

　　麻省理工學(xué)院的兩位研究者——研究生邁克爾·羅夫斯(Michael Rolfes)和教授亞力克斯·彭特蘭(Alex “Sandy” Pentland)，決定考察這一變化。他們對(duì)16位企業(yè)風(fēng)投部門進(jìn)行了深入訪談，問(wèn)題集中于風(fēng)投部門的目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、利益相關(guān)方和監(jiān)督、薪酬和激勵(lì)模式，以及成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)。受訪者中，有14位稱，投資活動(dòng)的主要目標(biāo)并非財(cái)務(wù)回報(bào)。但隨著訪談深入，研究者發(fā)現(xiàn)了“突出的內(nèi)在矛盾”。他們指出：“雖然不事聲張，但很多公司實(shí)際上在鼓勵(lì)與表面目標(biāo)相沖突的投資行為。”

　　尤其是，半數(shù)受訪公司承認(rèn)使用財(cái)務(wù)指標(biāo)，一般是現(xiàn)金回報(bào)率或內(nèi)部收益率(IRR)，來(lái)衡量投資的成敗;超過(guò)40%受訪公司將財(cái)務(wù)回報(bào)納入員工績(jī)效考核或薪酬評(píng)估程序。表面上看，這種做法有其道理：財(cái)務(wù)指標(biāo)符合習(xí)慣且方便使用;而且即便以戰(zhàn)略目標(biāo)為優(yōu)先，企業(yè)風(fēng)投還是希望賺錢的。然而，理論上的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際操作中對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的側(cè)重相抵牾，顯示出企業(yè)風(fēng)投未能充分實(shí)踐其主張。“在很多訪談中，受訪者會(huì)承認(rèn)，’的確，使用這些指標(biāo)沒(méi)有多大意義’。”羅夫斯說(shuō)。

　　另外，企業(yè)風(fēng)投的一些做法表明，它們并未利用機(jī)會(huì)，地確保其戰(zhàn)略投資者地位。例如，25%受訪企業(yè)風(fēng)投并未進(jìn)入標(biāo)的公司董事會(huì)，這意味它們失去了獲得市場(chǎng)情報(bào)、干預(yù)標(biāo)的公司發(fā)展的機(jī)會(huì)。約70%受訪者稱，并無(wú)興趣收購(gòu)所投初創(chuàng)公司。研究者還發(fā)現(xiàn)，在進(jìn)行投資時(shí)，幾乎所有企業(yè)風(fēng)投都會(huì)與其他風(fēng)投合作，組成辛迪加(deal syndication)。這樣做能降低風(fēng)險(xiǎn)、增加潛在財(cái)務(wù)回報(bào)，但會(huì)削弱企業(yè)風(fēng)投的控制權(quán)和戰(zhàn)略地位。

　　根據(jù)訪談中得到的信息，研究者對(duì)每家公司按1-4分打分。4分表示企業(yè)風(fēng)投的實(shí)際目標(biāo)、行為和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與其聲明的目標(biāo)完全相符，1分表示企業(yè)風(fēng)投存在“嚴(yán)重的自相矛盾情形，缺乏一貫的原則或目標(biāo)”。16家受訪企業(yè)風(fēng)投的平均分為2.6分，表明其理論目標(biāo)和實(shí)際行為存在一定沖突。研究者考察公司特征和得分的相關(guān)性時(shí)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)指標(biāo)格外突出：公司年齡。成立10年以上的企業(yè)風(fēng)投，平均得分比成立不到5年的企業(yè)風(fēng)投低25%。因此相比年輕公司，成立時(shí)間較長(zhǎng)公司的實(shí)際投資行為與表面目標(biāo)偏離較大。研究者猜測(cè)，這可能與公司內(nèi)部文化或權(quán)力格局變化，以及人員流動(dòng)或管理層更迭有關(guān)。研究者還發(fā)現(xiàn)，相比監(jiān)管較寬松行業(yè)(如軟件、零售)的公司，監(jiān)管較嚴(yán)行業(yè)(如能源、金融)公司的風(fēng)投活動(dòng)與戰(zhàn)略目標(biāo)偏離更大。這可能是因?yàn)楸O(jiān)管較寬松的行業(yè)進(jìn)入門檻低，企業(yè)風(fēng)投有更多選擇。

　　在指出企業(yè)風(fēng)投普遍過(guò)于注重財(cái)務(wù)回報(bào)之后，研究者剛剛開(kāi)始考慮解決方法。羅夫斯說(shuō)：“我們將繼續(xù)考慮，對(duì)于剛進(jìn)入風(fēng)投領(lǐng)域的公司，以及已經(jīng)走錯(cuò)路并希望改正的公司，能給出哪些具體建議。”

　　目前，研究者發(fā)現(xiàn)，公司CEO的積極介入是一個(gè)正面影響因素：通過(guò)堅(jiān)持主張本公司風(fēng)投部門的戰(zhàn)略投資者角色，CEO能降低企業(yè)風(fēng)投對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的關(guān)注度。研究者還認(rèn)為，公司需要更好地衡量投資初創(chuàng)企業(yè)的非財(cái)務(wù)價(jià)值。“這個(gè)任務(wù)當(dāng)然非常困難。”羅夫斯說(shuō)，“公司知道財(cái)務(wù)指標(biāo)并非最合理，但還沒(méi)想到如何替代它們。”

　　【理念回歸實(shí)踐】

　　“還沒(méi)人弄明白如何衡量戰(zhàn)略回報(bào)”

　　自2013年成立，通用電氣的風(fēng)險(xiǎn)投資部門(GE Ventures)投資了超過(guò)100家初創(chuàng)公司。2015年，GE風(fēng)投被行業(yè)雜志《全球企業(yè)風(fēng)投》(Global Corporate Venturing)評(píng)為企業(yè)風(fēng)投。GE風(fēng)投風(fēng)險(xiǎn)與投資官大衛(wèi)·梅休(David Mayhew)最近接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》采訪，介紹該部門如何堅(jiān)守目標(biāo)。以下是采訪摘錄。

　　HBR：在獲得財(cái)務(wù)回報(bào)的欲望和戰(zhàn)略投資的需要之間，你如何保持平衡?

　　大衛(wèi)·梅休： 我們非常慎重地選擇所投資的行業(yè)。對(duì)于每個(gè)涉足的行業(yè)，我們都嚴(yán)格定義了對(duì)GE業(yè)務(wù)有很高戰(zhàn)略意義的投資主題。通過(guò)遵循這些規(guī)則，我們就能聚焦于戰(zhàn)略目標(biāo)。但也不能只關(guān)注戰(zhàn)略契合度。任何不關(guān)心財(cái)務(wù)回報(bào)的企業(yè)風(fēng)投都玩不長(zhǎng)。

　　HBR：你們?nèi)绾螏椭鷺?biāo)的公司取得成功?

　　大衛(wèi)·梅休： 我們非常務(wù)實(shí)，不像很多企業(yè)風(fēng)投，只會(huì)寫張支票坐等回報(bào)。我們和標(biāo)的公司合作，使GE能夠測(cè)試和應(yīng)用其產(chǎn)品，并幫助其建立分銷渠道;讓它們了解GE全球研究中心和各事業(yè)部;邀請(qǐng)它們的管理者到克羅頓維爾(Crotonville)的培訓(xùn)中心提升管理技能;利用GE的規(guī)模和采購(gòu)能力幫助它們拿到進(jìn)貨折扣;免費(fèi)為它們提供實(shí)習(xí)生等。我們還為標(biāo)的公司提供很多其他幫助，其中大部分是GE獨(dú)有的。

　　HBR：你們?nèi)绾魏饬客顿Y帶來(lái)的戰(zhàn)略價(jià)值?

　　大衛(wèi)·梅休：這是我們這一行的頭等難題。衡量財(cái)務(wù)回報(bào)很容易，但對(duì)于如何衡量戰(zhàn)略回報(bào)，還沒(méi)人能給出有說(shuō)服力的固定答案。我們有一個(gè)問(wèn)題清單：標(biāo)的公司是否把產(chǎn)品賣給GE，或GE把產(chǎn)品賣給對(duì)方?我們是否合作開(kāi)發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)?雙方合作能否降低成本或改進(jìn)產(chǎn)品，從而提升GE的生產(chǎn)率?我們投資的相當(dāng)多初創(chuàng)公司至少滿足其中一項(xiàng)條件。

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