世界上一些著名的大企業(yè)在經(jīng)營管理中常使用一些獨(dú)特招術(shù)，這些招術(shù)在促成企業(yè)發(fā)展中起到了重要作用。筆者匯集了一些大企業(yè)的作法，希望能對中小企業(yè)改革起到一點(diǎn)借鑒作用。下面簡單介紹一些著名大企業(yè)在人才使用培養(yǎng)、商品營銷和企業(yè)文化方面的獨(dú)特作法。

    一、索尼公司的內(nèi)部招聘

    日本索尼公司每周出版的內(nèi)部小報，其中有公司各部門的“求人廣告”。公司各職員可以自由而且秘密地前來應(yīng)聘，他們的部門上司無權(quán)阻止。公司職員每隔半年就要調(diào)換一次工作。這種新穎獨(dú)特的人事管理制度為公司廣大的年輕職員提供了施展才能的廣闊天地。

    索尼內(nèi)部招聘制度的產(chǎn)生還有一則小故事。有一天晚上，索尼公司董事長盛田昭夫在公司餐廳與職工一道進(jìn)餐，一邊與職工聊天。這時他發(fā)現(xiàn)一位年輕職員郁郁寡歡就上前主動與之攀談。幾杯酒下肚，那位職員終于開口了：“進(jìn)入公司前就對索尼崇拜得發(fā)狂，覺得這是我的最佳選擇。但現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)我不是在為索尼公司工作而是在為我的科長干活，而我的科長是個無能之輩，我的所有行動和建議都必須經(jīng)過他的批準(zhǔn)�！甭犃四俏宦殕T的話，盛田昭夫想，類似的問題在公司里可能還有不少，應(yīng)當(dāng)關(guān)心他們的苦惱，不要堵塞了他們的上進(jìn)之路，于是盛田昭夫萌發(fā)了改革人事制度的想法。

    索尼公司實(shí)行了內(nèi)部招聘制度后，取得了雙重好處。凡是有能力的職員都能找到自己比較滿意的崗位。人事部還可以從中發(fā)現(xiàn)“外流”職員的上司存在的問題。

    二、西門子的“企業(yè)大學(xué)”

    公司碰到棘手的問題怎么辦？德國西門子公司沒有到公司外請顧問而是開設(shè)了一個企業(yè)大學(xué)。這個大學(xué)像一般的MBA的訓(xùn)練課程一樣分析討論案例，不同的是這些學(xué)員都是西門子公司的分析人員和工程師，而且討論的案例都是西門子公司內(nèi)部的問題。

    不用花錢來做教育課程還能為公司省錢。僅2000~2002年西門子企業(yè)大學(xué)通過訓(xùn)練課程解決的問題就為公司節(jié)約了2000多萬美元。

    通常的作法是針對一個由幾個部門經(jīng)理組成一個小組進(jìn)行案例研究，最后找出解決問題的方法。然而處理這些問題所需要的知識技能常常不是每個學(xué)員原來就有的。他們只有不停地學(xué)習(xí)或向其他部門求教，這樣就達(dá)到了既培養(yǎng)員工又解決了公司問題的雙重效果。

    三、麥當(dāng)勞公司的特許連鎖經(jīng)營

    極具文化特色的特許連鎖經(jīng)營造就了“麥當(dāng)勞王國”，它在世界范圍內(nèi)的特許連鎖經(jīng)營可能是最嚴(yán)格最科學(xué)最具文化色彩的。這也是麥當(dāng)勞將本國經(jīng)營文化根植于當(dāng)?shù)仫L(fēng)情的又一大成功舉措！其嚴(yán)格性體現(xiàn)在取得連鎖經(jīng)營資格的難度和苛刻。為了維護(hù)自己的形象，麥當(dāng)勞堅(jiān)持“高門檻”政策不動搖，除資金需求外，麥當(dāng)勞對加盟者的選擇相當(dāng)苛刻。在部分國家申請人員需具備在麥當(dāng)勞工作10年以上的經(jīng)歷。因?yàn)辂湲?dāng)勞認(rèn)為10年時間可以充分了解一個人是否具備了相應(yīng)的才能，能否找到足夠的資金，能否運(yùn)營好一個店面。據(jù)說1999年麥當(dāng)勞在臺灣地區(qū)上萬名申請者中只選擇了3名作為加盟者，難度可見一斑！其科學(xué)性體現(xiàn)在必須實(shí)行全球統(tǒng)一質(zhì)量和衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。對加盟者實(shí)施科學(xué)的監(jiān)督與考核。麥當(dāng)勞的加盟者必須具備以下四個條件：企業(yè)家的精神和強(qiáng)烈的成功欲望；有較強(qiáng)的商業(yè)背景，尤其是處理人際關(guān)系和財務(wù)管理的特殊技能；須參加培訓(xùn)項(xiàng)目而且要全力以赴并可能在一年或更長時間才能完成；相應(yīng)的財務(wù)資格。

    在美國連鎖經(jīng)營形式主要有兩種：一是分店直屬公司總部；另一是分店歸業(yè)主獨(dú)立經(jīng)營。其中公司直接擁有的連鎖店僅占16%，84%是用個別業(yè)主經(jīng)營。在海外的連鎖店則大部分采取與當(dāng)?shù)睾腺Y經(jīng)營形式。對國內(nèi)或海外的連鎖店，麥當(dāng)勞總部都要實(shí)施嚴(yán)格控制和管理。一方面向所有分店派遣顧問幫助選擇最佳的經(jīng)營位置和理想的裝修設(shè)計，尋求符合總部要求的原料基地并協(xié)助分店招聘員工。對這些服務(wù)總部分文不取，目的在于維護(hù)麥當(dāng)勞品牌；另一方面總部對所有分店經(jīng)理要進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)習(xí)科學(xué)控制，控制質(zhì)量和用料方法，直到每一個經(jīng)理對當(dāng)天生產(chǎn)的每一個漢堡包能賺多少錢掌握得準(zhǔn)確無誤為止。同時總部的質(zhì)量控制部對各分店經(jīng)常進(jìn)行突擊性質(zhì)量檢驗(yàn)以保證麥當(dāng)勞招牌光輝不滅、聲譽(yù)不減。

    四、奔馳公司的完善服務(wù)

    奔馳公司在銷售前后的完善服務(wù)是公司產(chǎn)品廣受歡迎的重要原因之一。德國奔馳汽車公司的銷售服務(wù)系統(tǒng)遍及德國各地。顧客可以在訂購汽車時向推銷人員對汽車提出種種特殊要求。例如車輛色澤、音響、空調(diào)、安全設(shè)施等。這些要求會隨訂單一起存入電腦。公司生產(chǎn)時盡力滿足這些要求，使顧客滿意。在公司生產(chǎn)廠中裝配線上常有一些裝配中的汽車上掛著牌子寫著顧客姓名及他們對車輛車型、顏色……各種要求。公司還為來提車的客戶免費(fèi)贈送一個精致的逼真的奔馳汽車玩具，使顧客子女從小就對奔馳車產(chǎn)生良好印象，以便成為未來的買主。

    汽車銷售出后，公司還有一套完善的售后服務(wù)。奔馳汽車公司建立了世界上最龐大的維修服務(wù)系統(tǒng)。在德國有3000家，在海外17個國家設(shè)有400家。奔馳汽車公司規(guī)定，奔馳車每行駛7500公里換油一次，每1.5萬公里檢修一次。如果行車途中發(fā)生故障，打一個電話，公司就會派維修車現(xiàn)場修理。奔馳公司還常派流動服務(wù)車為客戶檢查，奔馳汽車所需維修的零件則常年供應(yīng)。正因如此，奔馳汽車在德國和世界各地廣受用戶歡迎。

    這些著名大企業(yè)的獨(dú)特作法為這些企業(yè)的發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)。“他山之石，可以攻玉”。他們的某些作法也可為我們企業(yè)改革提供某些可資借鑒之處。