人有理想，因此需要激勵(lì);人有個(gè)性，因此需要尊重;人有知識(shí)，因此需要培養(yǎng);人有情感，因此需要關(guān)心。

    把員工當(dāng)人(一)

    現(xiàn)在的流行說法是——我們都是“人力資源”。大企業(yè)都有負(fù)責(zé)人力資源的副總裁或者總監(jiān)，即使是小企業(yè)也有專門的人力資源部門，或者至少有專職的人力資源經(jīng)理。聽起來，“人力資源”好像是企業(yè)管理的先進(jìn)理念之一;實(shí)際上，人力資源這個(gè)詞已經(jīng)成為組織中隱形的語言暴力，管理者在不自覺之中成為了它的受害者或者幫兇。在人力資源這個(gè)詞的指導(dǎo)下所進(jìn)行的“人力資源實(shí)踐”，不僅在降低企業(yè)的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)，而且在損害我們這個(gè)社會(huì)的人性。

    員工不是人力資源，而是人。企業(yè)對(duì)待員工的方式，必須要從把員工當(dāng)“資源”的方式回歸到把員工當(dāng)“人”的方式上——這是21世紀(jì)的管理面臨的最緊迫、最重要的挑戰(zhàn)。

    從人到人力資源

    人類從猴子進(jìn)化成人，經(jīng)歷了以百萬年計(jì)的漫長(zhǎng)時(shí)間。而從人“退化”成人力資源，不過是最近一百多年才出現(xiàn)的歷史現(xiàn)象。如果說從猴子到人的第一步，是猴子開始直立行走，那么從人到人力資源的第一步，則是人進(jìn)入組織，成為——員工。根據(jù)管理大師德魯克的觀察，在馬克思寫《資本論》的時(shí)候，這都還沒有發(fā)生，最多可以說是剛剛開始萌芽。

    在1989年出版的《管理新現(xiàn)實(shí)》一書中，德魯克說：“在100—150年前，……當(dāng)時(shí)除了極少數(shù)軍人、僧侶和教師以外，幾乎沒有人是在‘組織’里工作，有‘老板’的人相當(dāng)少�！�…��(dāng)馬克思在100—120年前撰寫《資本論》的時(shí)，當(dāng)時(shí)的‘無產(chǎn)階級(jí)’也是為一個(gè)‘主人’，而不是為一個(gè)組織工作�！钡卖斂藬嘌�，當(dāng)時(shí)最大的企業(yè)是曼徹斯特一家員工不到300人的棉紡廠，而其主人正是馬克思的朋友恩格斯。

    就在《資本論》發(fā)表后的數(shù)十年間，工業(yè)革命使得人們紛紛進(jìn)入組織工作。這時(shí)的員工以工人階級(jí)為主。最初，員工不是被當(dāng)成人力資源，而是被當(dāng)成“人力成本”。這種理念形象地體現(xiàn)在德魯克引用的亨利·福特的說法中：“本來只想雇一雙手，每次來的都是一個(gè)人。”

    實(shí)際上，福特有時(shí)候連“一雙手”都不想雇。如果把人當(dāng)成“成本”，那么就該進(jìn)行成本分析以最大可能地節(jié)約成本。福特對(duì)生產(chǎn)汽車的流水線上的工作進(jìn)行了分析，“結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)670項(xiàng)可由無腿的人干，2360項(xiàng)可由只有一條腿的人干，2項(xiàng)可由無手臂的人干，715項(xiàng)可由只有一條手臂的人干，10項(xiàng)能由盲人干。這樣，在7882項(xiàng)工作中，有4034項(xiàng)——雖然其中的一些需要力氣——并不需要完全的身體能力�！�

    服務(wù)型工作、管理階層和知識(shí)員工的興起，推動(dòng)了理念的進(jìn)步——從“人力成本”進(jìn)步到“人力資源”。到20世紀(jì)中期，典型的組織員工的形象，不再是流水線上的藍(lán)領(lǐng)工人，而是IBM公司穿白襯衣、深色西服的“組織人”形象。這樣的“組織人”形象，當(dāng)20世紀(jì)80年代隨著外企進(jìn)入中國(guó)大陸的時(shí)候，曾經(jīng)是被傳統(tǒng)的“單位人”和年輕的大學(xué)畢業(yè)生所羨慕的對(duì)象。

    “人力資源”這個(gè)詞最早出現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)學(xué)家康芒斯1919年出版的一本書中。但是，他的所指和今天有所不同。在現(xiàn)在的意義上探討“人力資源”，最早也最精彩的論述是在德魯克在1954年出版的《管理的實(shí)踐》中：

    如果我們把員工當(dāng)成資源，認(rèn)為這個(gè)資源除了是“人”以外，和其他資源沒有兩樣，那么就好像我們把銅或人力當(dāng)成特殊資源一樣，我們必須找出運(yùn)用人力資源的最佳方式。從工程觀點(diǎn)看，企業(yè)應(yīng)該先考慮人力資源最大的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)，并據(jù)此建立最適合人力資源特性和限制的工作組織。人力資源有一種其他資源所沒有的特性：具有協(xié)調(diào)、整合、判斷和想像的能力。事實(shí)上，這是人力資源惟一的特殊優(yōu)越性;在其他方面，無論是體力、手藝或感知能力上，機(jī)器都勝過人力。

    但是我們也必須把工作中的人力當(dāng)“人”來看待。換句話說，我們也必須重視“人性面”，強(qiáng)調(diào)人是有道德感和社會(huì)性的動(dòng)物，設(shè)法讓工作的設(shè)計(jì)安排符合人的特質(zhì)。作為一種資源，人力能為企業(yè)所“使用”，然而作為“人”，惟有這個(gè)人本身才能充分自我利用，發(fā)揮所長(zhǎng)。這是人力資源和其他資源最大的分別。人具有許多獨(dú)一無二的特質(zhì)。和其他資源不同的是，人對(duì)于自己要不要工作，握有絕對(duì)的自主權(quán)。

    德魯克一方面提醒我們，人力資源除了“資源”的一面，還有著絕對(duì)不能忽視的“人”的一面;另一方面指出對(duì)人力資源的利用要著眼于其特殊性，也就是不同于其他資源的地方。把員工看成“成本”，就該最大化地節(jié)約;把員工看成“資源”，就該最大化地利用。迅猛發(fā)展的管理學(xué)找出了許多最大化利用“人力資源”的方法，推動(dòng)了這個(gè)詞的流行，終于使之在20世紀(jì)80年代成為企業(yè)界的主流話語。

    把員工當(dāng)人(二)

    ——員工不是人力資源

    德魯克沒有想到的是，后來的人們?cè)谑褂萌肆�資源這個(gè)詞時(shí)，大多忘記了他提出的兩個(gè)原則：一、人力資源除了資源的一面，還有人的一面。二、對(duì)人力資源的利用要著眼于其特殊性。企業(yè)在實(shí)踐中不但忽視了人力資源作為人的一面，而且和其他資源同樣看待——也就是看成被企業(yè)擁有的某種東西，企業(yè)視自己的需要而使用或者拋棄。

    隨著知識(shí)作為生產(chǎn)資料顯得越來越重要，“人力資本”的說法又出現(xiàn)了。無數(shù)的CEO開始宣稱：“人是我們最重要的資產(chǎn)�！卑褑T工看做資本或者資產(chǎn)，相比看做資源又是一個(gè)進(jìn)步，因?yàn)閷?duì)資本的使用是追求長(zhǎng)期的增值和回報(bào)。然而，“人力資本”的說法同樣是把員工看做企業(yè)所擁有的一件東西。然而人不是東西，至少是跟其他資本很不相同的一種東西。

    管理大師明茨伯格說，人力資源是管理中最糟糕的詞匯，因?yàn)檫@個(gè)詞把人“非人化”。明茨伯格說：“一種資源是一件東西。我是一個(gè)人，不是一個(gè)人力資源。我認(rèn)為這種詞匯貶低了人。叫做人力資本或者人力資產(chǎn)幾乎更糟。”

    2005年8月號(hào)的美國(guó)《快公司》雜志的封面報(bào)道是：“我們?yōu)槭裁春奕肆�資源?”該雜志列舉了四條理由：第一，人力資源部不懂業(yè)務(wù)。第二，人力資源部重過程，輕結(jié)果。第三，人力資源部重規(guī)則，輕變通。第四，一把手不重視人力資源。如果讓明茨伯格來回答這個(gè)問題，理由只有一個(gè)：因?yàn)槲覀儾皇琴Y源，我們是人。

    明茨伯格曾經(jīng)說過，自己佩服《皇帝的新衣》中的那個(gè)小男孩，因?yàn)椤八�勇于正視別人不愿正視的東西�！弊屛覀冋�視這個(gè)事實(shí)吧：“人力資源”就是那個(gè)沒有穿衣服的皇帝。員工不是人力資源，也不是人力資本，而是人。因此，企業(yè)要把員工當(dāng)人。

    把員工當(dāng)人，就要回答兩個(gè)問題：為什么?怎么做?

    一、為什么要把員工當(dāng)人?對(duì)于企業(yè)來說有兩個(gè)理由。一個(gè)是淺層次的理由：?jiǎn)T工跟其他成本、資源或者資本項(xiàng)目有著明顯的不同，只有把員工當(dāng)做人對(duì)待，企業(yè)才能取得更大的回報(bào)。另一個(gè)是深層次的理由：?jiǎn)T工本來就是人。企業(yè)首先是一個(gè)人類群體，其次才是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體。成本、資源、資本這些角度，都是從經(jīng)濟(jì)的角度來看。而這些角度成為看待員工的首要角度，首先是因?yàn)槲覀兛创�企業(yè)的角度出現(xiàn)了偏差。從20世紀(jì)以來逐漸變得根深蒂固的這種偏差，不應(yīng)該被我們帶入22世紀(jì)。

    二，把員工當(dāng)人，應(yīng)該怎樣做?如果把員工當(dāng)成本，動(dòng)詞就該是節(jié)約;把員工當(dāng)資源，動(dòng)詞就該是利用;把員工當(dāng)資本，動(dòng)詞就該是回報(bào)最大化。如果把員工當(dāng)人，動(dòng)詞應(yīng)該是什么?

    我們做過三次大規(guī)模調(diào)查，問同一個(gè)問題：企業(yè)對(duì)員工的動(dòng)詞應(yīng)該是什么?三次的結(jié)果幾乎一模一樣，排在前四位的動(dòng)詞都是激勵(lì)、尊重、培養(yǎng)、關(guān)心。這跟前面指出的人的特質(zhì)是一致的：人有理想，因此需要激勵(lì);人有個(gè)性，因此需要尊重;人有知識(shí)，因此需要培養(yǎng);人有情感，因此需要關(guān)心。

    員工不是人力資源，而是人。企業(yè)對(duì)待員工的方式，必須要從把員工當(dāng)“資源”轉(zhuǎn)變到把員工當(dāng)“人”上―這是21世紀(jì)的管理面臨的最緊迫、最重要的挑戰(zhàn)。