某塑膠制造企業(yè)成立于1999年，當(dāng)初只是一個(gè)小小的作坊，老總從一臺(tái)吹瓶機(jī)起家，漸漸做大，養(yǎng)起百余號(hào)人，規(guī)模越越大。老總也于2005年正式升級(jí)為公司，意在將企業(yè)拉向更加規(guī)范的經(jīng)營(yíng)軌道，進(jìn)行規(guī)范化的管理，試圖以此來(lái)提高生產(chǎn)效率，降低企業(yè)成本，贏取更大效益。為此，老總付出了許心血，改革卻是每每失敗，一線員工流動(dòng)很大，質(zhì)量事故頻頻，客戶投訴不斷，客戶流失極其嚴(yán)重，使得老總大傷腦筋。

    中秋前夕，老總通過(guò)各種渠道，向業(yè)內(nèi)搜索，試圖尋找一位具有良好行業(yè)技能又有現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)的中層技術(shù)骨干來(lái)充當(dāng)頂梁柱，盼其以能夠引領(lǐng)企業(yè)參與日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)。后經(jīng)人介紹一位有3年生產(chǎn)操作、5年技術(shù)工藝、2年生產(chǎn)主管經(jīng)驗(yàn)30歲出頭的經(jīng)理初相中。交談了幾次，老總決定讓其上馬，并許諾讓其帶一班基層領(lǐng)導(dǎo)，全權(quán)由他進(jìn)行一次大規(guī)模生產(chǎn)管理改造。

    10月底，改革如期啟動(dòng)，公司進(jìn)行了一次大洗牌，對(duì)原有的基層干部全部清洗，新來(lái)的主管如期上任，并帶進(jìn)了幾個(gè)技術(shù)隨從和班組長(zhǎng)轟轟烈烈地上任，短短的幾天交接之后，企業(yè)按新主管帶來(lái)的模式運(yùn)行。。。

    熟料，一個(gè)星期過(guò)去了，該企業(yè)的基礎(chǔ)與新主管原來(lái)的單位相去趁遠(yuǎn)，工具都沒(méi)有專人專管，一找找半天，甚至找都找不著，物料更是七零八亂，新主管帶來(lái)的人馬也漸漸暴出了許多非技術(shù)性的難題，問(wèn)題是越來(lái)越多，解決的時(shí)間是越來(lái)越長(zhǎng)。甚至，停滯了生產(chǎn)，老總實(shí)在看不下去了，僅到了第10天，只好叫停，改革又一次宣告失敗。企業(yè)不得不又回到了先前，呆滯的生產(chǎn)狀況。

    筆者試分析了這次失敗的幾個(gè)原因：

    1.新主管對(duì)該企業(yè)的運(yùn)行狀況、生產(chǎn)流程、物料管理等缺乏廣泛的了解，以至在接手之后步步受挫。

    2.新主管上任后及其帶來(lái)的人馬上任太過(guò)于倉(cāng)促，沒(méi)有做好交接工作，就急于清洗人馬，興許原班人馬里面也不乏積極改革的一線干部，以至當(dāng)流程受阻的時(shí)候一個(gè)參考意見(jiàn)都沒(méi)有。

    3.另外，一個(gè)極其重要的原因是老總沒(méi)有參與到改革中去，一紙任命通知就袖手旁觀。殊不知，缺乏領(lǐng)袖的改革。一方面，就缺乏了方向性和使命感，使得許多員工不能積極的參與到改革中來(lái)，反而更加對(duì)自己的何去何從感到擔(dān)憂，甚至抵制改革。另一方面，領(lǐng)袖的改革使得當(dāng)改革受挫的時(shí)候，沒(méi)有得以及時(shí)改正，陷入了推卸責(zé)任的爭(zhēng)論中。