看似不經(jīng)意的失誤，往往會將一家企業(yè)推向萬劫不復(fù)的深淵。作為企業(yè)的決策層，必須保持理智，抵制沖動及時解決問題，并把問題轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。
　　過去幾年，施樂、通用汽車、西爾斯等昔日獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的企業(yè)，相繼走向沒落。造成它們這一結(jié)局的主要原因，至少包括以下幾種致命的經(jīng)營失誤中的一種——本可以避免的失誤，也會危害到最強(qiáng)大的企業(yè)。

　　盯住利潤率不放

　　第一個失誤是對高利潤率和“溢價(jià)”頂禮膜拜，這無疑是最常見的失誤。20世紀(jì)70年代，幾乎垮臺的施樂公司，就能很好地說明這種失誤的后果。

　　在發(fā)明復(fù)印機(jī)(這在工業(yè)史上能夠在短期內(nèi)取得巨大成功的產(chǎn)品可謂鳳毛麟角)后不久，施樂就開始給復(fù)印機(jī)增加一個又一個功能，每一個功能都會帶來最大的利潤率，都會抬高復(fù)印機(jī)的價(jià)格。

　　施樂的利潤節(jié)節(jié)攀升，股票價(jià)格也居高不下，但是絕大多數(shù)的消費(fèi)者，只需要一臺功能簡單的復(fù)印機(jī)，他們越來越多地準(zhǔn)備購買施樂競爭對手的產(chǎn)品。當(dāng)日本佳能公司生產(chǎn)出這種復(fù)印機(jī)時，該產(chǎn)品立即占據(jù)了美國市場。而施樂僅能勉強(qiáng)度日。

　　通用汽車的問題和美國整個汽車業(yè)的問題，很大程度上也是盯住利潤率不放的結(jié)果。到了1970年，大眾甲殼蟲汽車幾乎奪取了10％的美國市場，說明美國人也需要小型節(jié)能車。幾年后，經(jīng)歷了第一次“石油危機(jī)”，這個市場已經(jīng)初具規(guī)模，而且發(fā)展得非常快。然而，由于小型汽車的利潤率似乎比大型汽車低很多，因此，多年以來，美國的汽車制造企業(yè)對日本人占據(jù)這個市場，一直泰然處之。

　　但它們很快就發(fā)現(xiàn)這是一種錯覺。通用汽車、克萊斯勒和福特越來越多地向購買它們的大型汽車的顧客提供折扣、返款和現(xiàn)金補(bǔ)貼。最后，這三大巨頭提供的補(bǔ)貼，可能都夠它們開發(fā)一款具有競爭力(和有利可圖)的小型汽車了。

　　教訓(xùn)是，對溢價(jià)的頂禮膜拜，為競爭對手開辟出一個市場。高利潤率不等于利潤的最大化。總利潤等于利潤率乘銷售額。只有利潤率能帶來最大的利潤流量總額，才能實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，而且最理想的市場地位，通常是由這樣的利潤率決定的。

　　錯誤的定價(jià)策略

　　與第一個失誤密切相關(guān)的，是給新產(chǎn)品確定錯誤的價(jià)格，即按“市場能夠承受的價(jià)格”銷售新產(chǎn)品。這也會為競爭對手創(chuàng)造毫無風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會。即使產(chǎn)品受到專利權(quán)的保護(hù)，這也是錯誤的策略。如果有足夠的吸引力，潛在的競爭對手會想方設(shè)法繞過保護(hù)措施最嚴(yán)密的專利。

　　第一臺傳真機(jī)就是美國人生產(chǎn)出來的，他們按市場的承受能力定價(jià)，得到了最高利潤，但是，今天的世界傳真機(jī)市場卻被日本人占據(jù)。

　　經(jīng)過兩三年的學(xué)習(xí)，日本人促使傳真機(jī)在美國的價(jià)格下降了40％。他們實(shí)際上在一夜間占據(jù)了市場；美國只有一家生產(chǎn)特種傳真機(jī)的小企業(yè)，在夾縫中得以生存，而且產(chǎn)量微乎其微。

　　反觀杜邦(DuPont)公司，它之所以仍舊是世界上最大的合成纖維制造企業(yè)，是因?yàn)樵?0世紀(jì)40年代中期，該公司的新型專利產(chǎn)品尼龍，在世界市場上銷售的價(jià)格，使它在此后5年內(nèi)遇不到競爭對手。當(dāng)時，這個價(jià)格比杜邦出售給生產(chǎn)女式襪子和女式內(nèi)衣的企業(yè)的價(jià)格，大約低2/5。

　　杜邦的舉措將競爭推遲了五六年。但是，它也立即創(chuàng)造了一個公司內(nèi)部的任何人都沒有想到的尼龍市場(例如汽車輪胎市場)，而且，這個市場的規(guī)模，很快超過了女式內(nèi)衣市場的規(guī)模，并且比后者更有利可圖。

　　因此，這種策略給杜邦帶來的利潤總額，比按當(dāng)時允許的定價(jià)策略可能帶來的利潤高得多。五六年后，當(dāng)競爭對手真的出現(xiàn)時，杜邦在這個市場已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟。

　　第三個致命的失誤，是成本推動型定價(jià)策略。唯一起作用的是價(jià)格推動型成本計(jì)算模式。大多數(shù)美國公司和所有的歐洲公司，在定價(jià)時都以成本為基礎(chǔ)，然后乘以一個利潤率。在它們推出產(chǎn)品之后，不得不開始降價(jià)，不得不投入巨資重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，不得不承擔(dān)損失，而且，它們常常因?yàn)槎▋r(jià)錯誤，而不得不放棄一個非常好的產(chǎn)品。它們的根據(jù)是什么？“我們必須收回成本，必須賺錢”。

　　這是正確的，但毫不相干：顧客沒有責(zé)任保證制造企業(yè)賺錢。唯一合理的定價(jià)方式是，首先考慮市場愿意支付的價(jià)格，因此，必須考慮競爭對手的價(jià)格，并根據(jù)具體的價(jià)格要求設(shè)計(jì)產(chǎn)品。

　　正是成本推動型定價(jià)方式，導(dǎo)致了美國不再擁有自己的電子消費(fèi)品工業(yè)。美國人曾經(jīng)擁有技術(shù)和產(chǎn)品，但是，他們的經(jīng)營建立在以成本為導(dǎo)向的定價(jià)模式上，而日本人采用的是以價(jià)格為導(dǎo)向的成本計(jì)算模式。這幾乎讓美國的機(jī)床工業(yè)遭受滅頂之災(zāi)，而讓以價(jià)格為導(dǎo)向的成本計(jì)算模式的日本人，在世界市場取得了領(lǐng)先優(yōu)勢。直到美國工業(yè)界最終放棄了以成本為導(dǎo)向的定價(jià)模式，轉(zhuǎn)而采用以價(jià)格為導(dǎo)向的成本計(jì)算模式，它們才在最近恢復(fù)了元?dú)?盡管勢頭不是很強(qiáng)勁)。

　　如果說豐田(Toyota)和日產(chǎn)(Nissan)成功地把德國的豪華汽車生產(chǎn)企業(yè)逐出美國市場，這正是因?yàn)樗鼈儾捎昧艘詢r(jià)格為導(dǎo)向的成本計(jì)算模式的結(jié)果。當(dāng)然，首先考慮價(jià)格，然后減去成本的工作量在開始時比較大。但是，到最后，它比一開始就選擇錯誤，然后背著虧損的包袱用數(shù)年時間才把成本降到合理的范圍內(nèi)這一做法更輕松，而代價(jià)則比拱手讓出市場更小。

　　錯失明天的良機(jī)

　　在昨天成績的基礎(chǔ)上，錯失明天的良機(jī)。正是這個失誤，讓IBM一度陷入困境，它花了很長時間才走出來。IBM曾經(jīng)的迷失，也是由于它獨(dú)一無二的成功造成的，這顯得自相矛盾：當(dāng)蘋果在20世紀(jì)70年代中期，生產(chǎn)出第一臺個人計(jì)算機(jī)時，IBM幾乎在一夜之間趕了上來。

　　這個壯舉實(shí)際上與現(xiàn)在的每一個人對該公司的所有看法都顯得風(fēng)馬牛不相及，他們認(rèn)為IBM“保守”并具有“官僚作風(fēng)”。但是，在當(dāng)時，當(dāng)IBM在新興的個人計(jì)算機(jī)市場取得領(lǐng)先地位時，它讓這個新興的和保持增長的業(yè)務(wù)從屬于老的搖錢樹——大型計(jì)算機(jī)。

　　最高管理層幾乎禁止個人計(jì)算機(jī)部門的人員，向可能購買大型計(jì)算機(jī)的客戶推銷產(chǎn)品。這對大型計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)沒有幫助。但是，這項(xiàng)措施阻礙了個人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的發(fā)展。它的所有后果就是為IBM的“克隆機(jī)”創(chuàng)造了銷售機(jī)會，從而使IBM肯定不會收獲成功的果實(shí)。

　　這實(shí)際上是IBM第二次犯這種錯誤。40年前，當(dāng)IBM第一次擁有計(jì)算機(jī)時，最高管理層下令在可能妨礙穿孔卡片銷售的領(lǐng)域不得銷售計(jì)算機(jī)，而在當(dāng)時，前者是該公司的搖錢樹。后來，在美國司法部為了防止IBM壟斷穿孔卡片市場而通過反壟斷訴訟案后，該公司得以保全下來。該反壟斷訴訟案迫使管理層放棄穿孔卡片，同時也挽救了羽翼未豐的計(jì)算機(jī)。然而，IBM并沒有得到上帝的第二次眷顧。

　　還有一個致命的失誤，就是創(chuàng)造問題孳生的土壤，扼殺機(jī)遇生存的環(huán)境，這在所有企業(yè)都容易發(fā)生。多年以來，我一直希望新的客戶告訴我，誰是他們表現(xiàn)最優(yōu)異的員工。然后，我問：“他們的任務(wù)是什么？”答案是表現(xiàn)好的人，幾乎無一例外地接受處理問題的任務(wù)，如經(jīng)營業(yè)績下滑的速度超乎想象的老企業(yè)；被競爭對手的新產(chǎn)品淘汰的老產(chǎn)品；過時的技術(shù)，如市場已經(jīng)被數(shù)字交換機(jī)占領(lǐng)的模擬交換機(jī)。隨后，我問：“那么誰處理機(jī)遇？”人們幾乎總是對機(jī)會不聞不問，任其自生自滅。

　　通過“解決問題”，我們最多是減少損失。只有機(jī)遇才能產(chǎn)生成效和實(shí)現(xiàn)發(fā)展。實(shí)際上，機(jī)遇與問題完全一樣，都是困難和棘手的。首先要列出企業(yè)面臨的機(jī)遇，確保有足夠的人手處理每一個機(jī)遇(并提供適當(dāng)?shù)闹С?。只有這樣，你才能列出問題，并考慮配備適當(dāng)?shù)娜耸帧?

　　我猜測，最近這些年西爾斯在零售業(yè)務(wù)上是在反其道而行之——扼殺機(jī)遇生存的環(huán)境，創(chuàng)造問題孳生的土壤。我猜測在世界市場上，逐步喪失優(yōu)勢的歐洲大公司(如德國西門子)，也是這么做的。通用電氣在做正確的事情上，作出了非常好的示范，它的政策是，任何業(yè)務(wù)，即使是有利可圖的業(yè)務(wù)，只要不能讓公司實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)并使公司有機(jī)會成為世界上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，都是剔除的對象。因而，通用電氣讓表現(xiàn)最好的人管理帶來機(jī)遇的業(yè)務(wù)，給他們加油再加油。

　　這些觀點(diǎn)都經(jīng)過了幾十年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的檢驗(yàn)，管理層沒有理由一而再，再而三地犯這些致命的錯誤。