從平時的靜態(tài)戰(zhàn)略向戰(zhàn)時的動態(tài)策略轉(zhuǎn)變，企業(yè)要像熱追蹤導彈一樣，以動制動，也就是說以靈活的方式進行決策，以變應變 　　□北京大學領(lǐng)導力研究中心副主任楊思卓 　　“不是我不明白，是這世界實在變得太快”。做過企業(yè)領(lǐng)導人的，都有這樣的體會，決策越來越難。為什么？以往企業(yè)領(lǐng)導者在制定戰(zhàn)略和進行決策時，往往只是構(gòu)建藍圖，比如企業(yè)今年要達到什么樣的產(chǎn)值，三年內(nèi)公司要發(fā)展成什么規(guī)模，這是一種一成不變的靜態(tài)戰(zhàn)略。就像射擊一樣，目標是一個死靶子，我們會先瞄準，甚至試射，最后才射擊。 　　但在經(jīng)濟領(lǐng)域不一樣，形勢一直在變，變化總比計劃快，并且目標是移動的，如果還是像打死靶子一樣打動態(tài)目標，那么企業(yè)將像子彈一樣消失得無影無蹤。因此，非常時期，企業(yè)要像熱追蹤導彈一樣，以動制動，也就是說以靈活的方式進行決策，以變應變。從平時的靜態(tài)戰(zhàn)略向戰(zhàn)時的動態(tài)策略轉(zhuǎn)變，最大的挑戰(zhàn)是環(huán)境的變化，因此要求企業(yè)具有較強的戰(zhàn)略靈活性，由藍圖式到博弈式。 　　馬拉與喬丹曾說過，傳統(tǒng)經(jīng)濟下的經(jīng)營有點像繪畫，準備好，按你自己的想象，或工筆，或?qū)懸�，隨意放筆。新經(jīng)濟時代的經(jīng)營有點像下棋，你先看競爭者把他們的棋子放在什么地方，然后想一想他們?yōu)槭裁匆�這樣放，然后才決定你自己的棋子怎么走。 　　市場競爭就好比雙方下棋，你出一招，我應一招，你來我往，雖然雙方每一步都會有自己的目標，但是實際出招時仍要考慮對方的應招。也許你本來想要的攻勢被對方的一招逼得不得不采取守勢，所以走了這一步，你也許根本沒法預計到下一步。只有當對手或環(huán)境走出了一步時，你才能謀定而后動。見招拆招，根據(jù)對方的應招來決定自己的下一步行動甚至是幾步后的行動，“走一步看三步”，在正確的時間采取正確的行動，這就是動態(tài)策略。 　　說得明白一些，就是策略不像寫信，要字斟句酌，題目與段落大意寫好，中心思想要明確。策略更像打電話，你可以說你事先計劃好的東西，但你不能不理會對方的反應，一味說下去。如果你不注意對方在說什么，那對話很快就進行不下去了。所以要根據(jù)對方談話的內(nèi)容變換自己要說的話。 　　這就是由藍圖式戰(zhàn)略到博弈式策略的轉(zhuǎn)變，也是在非常時期企業(yè)應該做出的最大改變。非常時期，企業(yè)面臨的最大對手就是變化的經(jīng)濟環(huán)境，追尋動態(tài)目標，就需要制定動態(tài)策略，我們可以從三個方面入手。 　　目標與資源匹配 　　傳統(tǒng)的管理是對企業(yè)的全部活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。那么，這個長遠有多遠，3年？5年？1.5年是比較適宜的。正如比爾·蓋茨所說：“微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月�！遍L遠寫意，近期寫實，因時而變，實意結(jié)合。 　　“微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月”。沒有危機就沒有動力，正因為微軟有著巨大的危機感，所以才能不斷積極進取，不斷在信息快速更新的軟件行業(yè)中取得競爭的勝利，才會在短短20年后發(fā)展成為世界最大的軟件企業(yè)。 　　那為什么會是18個月呢？蓋茨認為，每隔18個月，單位面積上集成的芯片數(shù)量就會翻一番。運算能力翻一番的摩爾定律使得電腦體積變得越來越小，越來越便宜。所以，18個月內(nèi)就要有新產(chǎn)品誕生，否則就將被市場淘汰。 　　這18個月就是CPU芯片的周期，微軟清楚地認識到了自己產(chǎn)品的周期。換句話說，如果新產(chǎn)品沒有在18個月內(nèi)研發(fā)出來，那么18個月后的市場就有可能被其他企業(yè)占有，前產(chǎn)品的市場也將越來越小，到時候局面就變得非常被動，想再奪回市場就不輕松了。所以，根據(jù)市場變化，整合目標與資源的匹配，制定應戰(zhàn)的動態(tài)策略，及時做出回應，是微軟成功的關(guān)鍵。這也是一個企業(yè)生存和發(fā)展的有效方式。 　　放棄與進入并重 　　為什么要放棄與進入并重？我們看到?jīng)Q策的本質(zhì)，是適當?shù)娜嗽谶m當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c做適當?shù)氖隆．敪h(huán)境發(fā)生變化，時空人事發(fā)生變化，那么對策也要跟著變化。為了能夠做出及時、準確的決策，我們首先要擺脫過去陳舊的決策，進入全新環(huán)境下的決策。 　　企業(yè)的戰(zhàn)略往往是企業(yè)未來幾年甚至幾十年、幾百年的發(fā)展規(guī)劃綱要，但是，我們會發(fā)現(xiàn)很多時候都是“變化大于計劃”。那么，在遇到突變環(huán)境時，僅僅依靠之前的戰(zhàn)略決策來對環(huán)境變化做出分析是不夠的。就如德魯克所說：“絕大多數(shù)企業(yè)的長期規(guī)劃中卻沒有提出擺脫過去的決策——也許這正是使這些規(guī)劃未能實現(xiàn)的一個主要原因�！� 　　那么，非常時期，企業(yè)領(lǐng)導者就要用動態(tài)的眼光看待動態(tài)的環(huán)境，擺脫不利于企業(yè)當前發(fā)展的落后決策，進入到全新環(huán)境中制定動態(tài)策略。如此，企業(yè)才能實現(xiàn)近期的規(guī)劃和長遠的發(fā)展。 　　堅持與調(diào)整協(xié)奏 　　戰(zhàn)略管理所面臨的最大挑戰(zhàn)是環(huán)境的變化，這就要求企業(yè)具有較強的戰(zhàn)略靈活性，而戰(zhàn)略靈活性的取得是與整個戰(zhàn)略管理過程相關(guān)的。戰(zhàn)略的靈活性決定了策略的靈活性。非常時期，企業(yè)領(lǐng)導者要堅持戰(zhàn)略方向，并且針對不同階段的環(huán)境特點來調(diào)整企業(yè)發(fā)展的策略路徑。在這一點上，江西大東能燃氣公司就做得比較好。 　　全球金融危機給液化石油氣企業(yè)既帶來了較大影響，同時也提供了一定的發(fā)展空間。江西大東能燃氣公司在不同的環(huán)境下制定了不同的策略，它把環(huán)境分為三個不同時期。 　　全球金融危機爆發(fā)期：避開風險，活下來才是硬道理。避免虧損為第一要務，提高安全意識，加強安全管理；收縮市場；注意節(jié)流減負，但不輕易裁員，留住企業(yè)精英人才；勿盲目降低費用；增效替代減負。 　　經(jīng)濟低迷期：提高盈利能力，積累能量圖發(fā)展。加強人才隊伍建設(shè)，吸納優(yōu)秀的外部人才，為擴張發(fā)展做準備；形成企業(yè)的核心競爭力；整合資源、改善經(jīng)營，尋找新的盈利點，積聚能量。 　　經(jīng)濟復蘇期：收購與快速搶占市場，進行低成本擴張。 　　從大東能燃氣公司制定應對策略的案例中，我們可以看到企業(yè)在變化的環(huán)境下需要制定變化的策略。也可以意識到當企業(yè)內(nèi)外競爭環(huán)境發(fā)生了變化，出現(xiàn)了新情況時，企業(yè)要繼續(xù)生存發(fā)展，就需要堅持戰(zhàn)略大方向，根據(jù)環(huán)境制定動態(tài)策略，并且隨時檢驗已確定戰(zhàn)略的正確性并加以必要的修正。 　　領(lǐng)導禪悟 　　信息經(jīng)濟社會，可變因素很多，隨機性大，要在瞬息萬變的經(jīng)濟環(huán)境下快速靈活地應付各種情況，必須實施動態(tài)決策。商場如戰(zhàn)場，敵我雙方的較量在變化莫測的大環(huán)境中展開，究竟鹿死誰手，關(guān)鍵在于誰能最先收集到最新的市場信息，并且及時調(diào)整策略。如此，才能掌握市場主動權(quán)，獲得生存和發(fā)展的機會。 　　在經(jīng)濟危機的非常時期，市場發(fā)生變化，我們的目標也要隨之變化。企業(yè)要追尋的是一個動態(tài)的目標，就仿佛射擊一樣，我們要從普通的射擊靜態(tài)物體，轉(zhuǎn)化到射擊飛碟。我們的“槍”要隨著“靶子”不斷移動，這樣企業(yè)才能夠在瞬息萬變的市場環(huán)境下生存下去，不會被市場所淘汰。那么，在這個時候，傳統(tǒng)的靜態(tài)戰(zhàn)略已經(jīng)阻礙了企業(yè)的發(fā)展，我們要放棄過去，調(diào)整方法，建立自己的動態(tài)決策體系，用追蹤原理的“策略導彈”，擊中變化市場的“活動目標”。 　　楊思卓 　　北京大學領(lǐng)導力研究中心副主任，深圳中商國際管理研究院執(zhí)行院長。楊思卓院長是中國著名的培訓管理專家，最近10年來，以深圳特區(qū)為試驗基地，致力于管理創(chuàng)新的研究與應用，幫助政府和企業(yè)解決管理難題，被業(yè)界譽為“黑鉆顧問”，成為國內(nèi)首批獲得權(quán)威機構(gòu)ICMCI認證的國際咨詢師之一。