國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議9月2日決定，從2010年1月1日起，所有事業(yè)單位實(shí)行績(jī)效工資；要求建立健全績(jī)效考核制度，搞活事業(yè)單位內(nèi)部分配。對(duì)于事業(yè)單位企業(yè)化運(yùn)作的單位來說，通常是公共屬性和企業(yè)屬性共存，一定程度效仿企業(yè)的績(jī)效管理體系，相對(duì)而言比較容易操作；而對(duì)于一些純屬機(jī)關(guān)性質(zhì)的單位來講，實(shí)施績(jī)效工資制，面臨一些固有的困難。

　　難點(diǎn)一：沒有形成績(jī)效考核的績(jī)效文化，面對(duì)文化和理念的沖擊

　　機(jī)關(guān)單位，其固有的屬性和職能是公共服務(wù)，不同于醫(yī)院、出版、電視臺(tái)等企業(yè)化運(yùn)作的單位，企業(yè)化運(yùn)作的單位，國(guó)家多年實(shí)施的是差額撥款，每年只是幾百萬(wàn)的撥款，這些單位多年依靠的是自身運(yùn)轉(zhuǎn)形成的不斷擴(kuò)張和盈利能力，以醫(yī)院為例，多年實(shí)施單位經(jīng)濟(jì)核算制，一定程度實(shí)施了績(jī)效獎(jiǎng)金體系；而機(jī)關(guān)單位多年來實(shí)施的是等級(jí)工資制，職工靠的是責(zé)任心來完成固有的職責(zé)，多年形成的論資排輩而晉升的格局，這樣的背景下實(shí)施績(jī)效工資制，首先面對(duì)是文化和理念的沖擊，多年以行政管理為核心，干好干壞不影響工資，沒有形成績(jī)效考核的績(jī)效文化，從單位領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，產(chǎn)生不同狀況的心理思考：領(lǐng)導(dǎo)敢不敢依據(jù)公平合理的手段考核，并且據(jù)此發(fā)放績(jī)效工資，會(huì)引起多大的矛盾和沖突，組織氛圍將會(huì)是怎樣的？員工可能擔(dān)憂各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是否能夠公平合理的考核，會(huì)不會(huì)權(quán)力過大，產(chǎn)生新的腐敗等等。

　　這是能否實(shí)施好績(jī)效工資制的關(guān)鍵所在，如何建立績(jī)效文化？

　　這點(diǎn)是否到位，主要看單位領(lǐng)導(dǎo)，能否有決心實(shí)施，實(shí)際上這是組織的價(jià)值體系顯性化塑造的過程， 改變以往行政機(jī)關(guān)僅僅以表?yè)P(yáng)和批評(píng)為主的形式，通過與工資掛鉤的方式，獎(jiǎng)勵(lì)組織希望的行為是組織管理的一個(gè)基本原則，也是塑造組織文化的一個(gè)重要手段，職工通過獎(jiǎng)勵(lì)就會(huì)知道企業(yè)希望他們做什么以及怎么做，最終形成組織的共同理想和共同價(jià)值觀，通過培養(yǎng)員工以高績(jī)效為導(dǎo)向的文化，就會(huì)讓員工明白個(gè)人的收入是與組織目標(biāo)的表現(xiàn)以及個(gè)人的工作業(yè)績(jī)相聯(lián)系的，員工要想得到獎(jiǎng)勵(lì)，就必須對(duì)組織做出貢獻(xiàn)并取得一定的業(yè)績(jī)。

　　難點(diǎn)二：沒有成熟的績(jī)效考核工具和方法，面對(duì)管理技術(shù)的沖擊

　　即使單位領(lǐng)導(dǎo)有決心實(shí)施，但是由于缺乏成熟的績(jī)效考核工具和方法，單位領(lǐng)導(dǎo)會(huì)心有余悸。大多事業(yè)單位所從事的社會(huì)服務(wù)是公益性的，很難用客觀標(biāo)準(zhǔn)來衡量績(jī)效，缺乏科學(xué)合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，同時(shí)，專業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)人才非常缺乏，要設(shè)置科學(xué)、規(guī)范與合理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)顯得力不從心，在一定程度上影響績(jī)效評(píng)價(jià)工作的權(quán)威性和公信力。

　　如何有效評(píng)價(jià)機(jī)關(guān)單位職工的績(jī)效？

　　首先我們要看績(jī)效評(píng)價(jià)的目的和實(shí)質(zhì)，績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)質(zhì)就是要更好地實(shí)現(xiàn)和發(fā)揮事業(yè)單位的服務(wù)功能，進(jìn)一步促進(jìn)事業(yè)單位發(fā)展。因此關(guān)鍵在于事業(yè)單位為自身最終確立了什么目標(biāo)，如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，以及如何考評(píng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。這些明確之后，通過對(duì)單位目標(biāo)體系的層層分解，結(jié)合各層級(jí)員工的職責(zé)體系提取出指標(biāo)體系，各個(gè)層級(jí)員工的層層完成就是單位目標(biāo)完成的實(shí)現(xiàn)過程。

　　指標(biāo)提取后，關(guān)鍵在于誰(shuí)來評(píng)價(jià)？

　　鑒于事業(yè)單位的歷史和特征，建議使用所在崗位的主管領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)于內(nèi)外的上游下游，以及所屬員工的360度考核，盡量避免單一方面的主觀評(píng)價(jià)，更好的實(shí)施好本質(zhì)的服務(wù)工作為前提。當(dāng)然，在權(quán)重的設(shè)計(jì)上以主管領(lǐng)導(dǎo)和服務(wù)的上游客戶為核心。

　　難點(diǎn)三：缺少可以運(yùn)用的獎(jiǎng)懲手段，面臨績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果使用的困境

　　測(cè)定績(jī)效之后，如何獎(jiǎng)懲？沒有獎(jiǎng)懲，績(jī)效測(cè)定就失去存在的意義，也難以約束單位內(nèi)成員的行為，可能形成干多干少一個(gè)樣的局面。行政機(jī)關(guān)現(xiàn)在的難題在于，有限可供運(yùn)用的物質(zhì)獎(jiǎng)懲手段——工資和津補(bǔ)貼早已每月打到個(gè)人工資卡、年末目標(biāo)獎(jiǎng)金額也有限。對(duì)人員的激勵(lì)和懲罰，大部分都只能放到精神層面（如表彰獎(jiǎng)勵(lì)、評(píng)優(yōu)評(píng)先）。

　　我們一定程度可以借鑒企業(yè)的做法，將績(jī)效結(jié)果運(yùn)用到更多的方面：

　　用于工資調(diào)整——體現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)；

　　用于獎(jiǎng)金分配——體現(xiàn)對(duì)員工的短期激勵(lì)；

　　用于職位晉升和干部選拔——體系對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)注；

　　用于職位輪換——體現(xiàn)人事匹配原則；

　　用于培訓(xùn)教育——體現(xiàn)對(duì)員工能力的培養(yǎng)。