在林林總總的國際化案例中，奇瑞顯得有些另類：身處以合資品牌為主的汽車業(yè)，是為數(shù)不多的本土品牌之一；1999年成立，2001年即以10輛的出口走進國際市場。此后，這個數(shù)字逐年上升：2002年70輛、2003年950多輛、2004年6105輛、2005年18159輛，2006年1至10月已經(jīng)升至34887,占全國整車出口總量的80%以上，成為目前中國最大的汽車出口企業(yè)。

　　海外路線：先易后難

　　奇瑞初次進軍海外市場有幾分偶然。2001年夏天的北京車展上，一位敘利亞商人看到剛剛上市的奇瑞汽車，追到安徽蕪湖要求出口，與奇瑞老總尹同耀在馬路邊上談成了初步意向。不久他便支付現(xiàn)款，在敘利亞建立了專賣店。2001年10月，奇瑞在敘利亞實現(xiàn)了第一次整車出口。

　　這筆送上門來的訂單，讓奇瑞開始認真研究海外市場。他們發(fā)現(xiàn)，全球每年生產(chǎn)汽車6000萬輛，90%以上的出自北美、歐洲和東亞，而中東、東南亞、拉丁美洲和非洲等地區(qū)雖然需求旺盛，生產(chǎn)能力卻只占10%。而另一方面，中國的汽車市場只占全球7.5%的份額，容量有限。奇瑞認為：要進一步發(fā)展，海外擴張勢在必行；而且，如果能在海外站穩(wěn)腳跟并獲得一定利潤，就可以在國內(nèi)更為激進地奪取市場。

　　奇瑞國際化戰(zhàn)略的大致思路是“先易后難”―先進人發(fā)展中國家，然后進人發(fā)達國家。目前，奇瑞海外市場的重點是中東和亞太市場。其次是東歐、中南美洲和非洲。而歐美市場被設(shè)定為今后兩年的主攻目標。隨著奇瑞在海外業(yè)務(wù)取得突破性進展，奇瑞公司的組織結(jié)構(gòu)也進行了相應(yīng)的調(diào)整：2005年，在原來國際部的基礎(chǔ)上成立奇瑞國際公司，裁撤了歐美項目部、英聯(lián)邦項目部、中東項目部三個二級機構(gòu)，增設(shè)市場部、銷售管理部、亞太區(qū)、中東區(qū)、歐盟區(qū)、北美區(qū)、東歐區(qū)、中南美／非洲區(qū)、埃及項目部、馬來西亞項目部等10個二級機構(gòu)。

　　進入方式：海外建廠＋經(jīng)銷商

　　奇瑞拓展國際市場主要采取海外建廠和發(fā)展經(jīng)銷商兩種方式。

　　在成熟市場外圍建廠

　　2003年2月，奇瑞與伊朗SKT公司合作建廠，進口奇瑞汽車散件（SKD）在伊朗組裝轎車。這是中國自主品牌轎車首次以SKD方式進行海外生產(chǎn)。為此，奇瑞成立了伊朗項目組，負責人張貴兵帶領(lǐng)十余名技術(shù)人員參與建廠，并由奇瑞的員工對伊朗工廠的技術(shù)人員和生產(chǎn)工人進行培訓(xùn)。三個月后，組裝廠制成了第一輛車。

　　但是在伊朗的運作并非一帆風順。2005年春，奇瑞伊朗工廠的員工發(fā)現(xiàn)新車質(zhì)量偏離了預(yù)定目標。事態(tài)嚴重，現(xiàn)場所有人員一起制定了控制、提升汽車質(zhì)量的計劃：首先，嚴守新車輛廠關(guān)，所有車輛必須經(jīng)過奇瑞現(xiàn)場質(zhì)保人員的100%確認。其次，著手培養(yǎng)海外工廠的檢驗員，建立現(xiàn)場質(zhì)量控制體系。最后，整理所有質(zhì)量信息并安排專人跟進生產(chǎn)流程。5個月后，奇瑞伊朗工廠逐步改善和穩(wěn)定了車輛生產(chǎn)和品質(zhì)管理水平。然而，當新車投放伊朗市場時，奇瑞再次遭受了嚴峻考驗。

　　伊朗的氣候條件非常獨特，夏天氣溫很高，首都德黑蘭基本上每天都能達到40度，這對奇瑞車的空調(diào)系統(tǒng)造成了極大的挑戰(zhàn)。同時，當?shù)亟煌ㄖ刃蚝懿�，不但堵車嚴重，馬路的坡度也非常大，對汽車離合器的磨損很大。由于此前沒有充分考慮到這些問題，奇瑞車的空調(diào)和離合器都出現(xiàn)了嚴重的問題，招致客戶的強烈抱怨。根據(jù)這個區(qū)域的特殊情況，奇瑞馬上進行了技術(shù)調(diào)整，解除了危機。奇瑞從中意識到：在開拓新的市場時，一定要事先進行適應(yīng)性實驗。

　　與伊朗合資以后，奇瑞開始在東南亞建立生產(chǎn)基地。2003年11月12日，奇瑞與馬來西亞阿拉多公司簽訂了價值2340萬美元的技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。這也是中國轎車業(yè)首次向海外公司收取巨額技術(shù)轉(zhuǎn)讓費。奇瑞同時授權(quán)阿拉多公司制造、組裝、配售和進口代理奇瑞汽車，并以此為跳板進人東盟市場。2005年，阿拉多公司引進3款奇瑞新車，并到2006年完成了所有6款奇瑞車型的引進工作。

　　2005年，奇瑞在印度尼西亞建廠，在消除文化差異方面，也曾經(jīng)頗費周折。印度尼西亞人對待工作的態(tài)度相對松散，周末習慣休息。為力爭早日實現(xiàn)批量生產(chǎn)，打開當?shù)厥袌�，奇瑞希望當�(shù)貑T工周末加班，遭到對方的堅決反對。最后雙方達成協(xié)議，周末中國員工加班工作，對印尼人則不強求。在中國員工敬業(yè)精神的感染下，許多印尼工人反而主動加人了加班隊伍。最后，從正式簽訂合同到第一臺車成功下線，僅僅用了四個月的時間。

　　在東南亞市場建設(shè)生產(chǎn)基地的同時，奇瑞也將觸角伸向了東歐國家。2004年，奇瑞在俄羅斯新西伯利亞市建廠組裝奇瑞汽車。目前，俄羅斯是奇瑞最大的出口市場，占奇瑞出口的43.65%。

　　發(fā)展全球經(jīng)濟尚

　　奇瑞國際化的另一個重要方式是發(fā)展海外經(jīng)銷商。2004年北京國際車展期間，以色列最大的汽車零配件經(jīng)銷商之一―BENNYMOSHEKADURI與奇瑞簽訂了轎車進口協(xié)議，約定從2005年初起在以色列銷售中國汽車，這也是奇瑞拓展歐美市場的開端。

　　2004年8月，奇瑞邀請31家歐洲汽車經(jīng)銷商前往意大利都靈，試駕由意大利設(shè)計公司設(shè)計的奇瑞新車型。2004年12月14日，奇瑞與美國夢幻汽車公司(VisionaryVehicles）簽署協(xié)議，約定2007年向美國出口25萬輛奇瑞汽車。2005年4月底，奇瑞利用上海車展召開了海外經(jīng)銷商大會，同年5月，發(fā)起“海外經(jīng)銷商考察月”。通過這些活動，奇瑞與海外經(jīng)銷商逐步建立了貿(mào)易聯(lián)系。2005年5月，奇瑞從古巴經(jīng)銷商處獲得了一次性購買1000輛轎車的大訂單。

　　為了有效管理經(jīng)銷商，奇瑞采取了“剛性政策”和“保姆式服務(wù)”。在亞太市場，許多東盟地區(qū)國家與中國政府關(guān)系密切，往往通過各種渠道獲得奇瑞品牌的代理權(quán)。對此，奇瑞嚴格把關(guān)，詳細制定了合同條款，并且每年簽訂銷售協(xié)議，達不到銷售目標的就取消代理權(quán)，另外也明確制定了獎懲指標。新加坡的一家經(jīng)銷商，就是在這樣的要求下，3個月打造出了標準的45店，并請來福特的銷售高管，組建了16人的專業(yè)營銷團隊。

　　2006年3月，奇瑞發(fā)現(xiàn)一家哥倫比亞經(jīng)銷商每月都在60臺的銷量上停滯不前。原來，該經(jīng)銷商55%的轎車銷量都集中在哥倫比亞海拔3000米的高原地區(qū)。高原氣壓低、氧氣稀薄，奇瑞轎車在那里打不著火，動力性不足，因此銷售受阻。出于這個原因，這家經(jīng)銷商索性放棄高原地區(qū)，死守高原外的市場，導(dǎo)致銷售不暢。奇瑞哥倫比亞市場的負責人立即著手解決問題，在發(fā)動機公司、采購公司和汽車工程研究院的合力攻關(guān)之下，汽車性能有了改善。該經(jīng)銷商當即提出了年銷售1000臺的目標。

　　切入成熟市場

　　奇瑞將2005至2010年視為第二次創(chuàng)業(yè)階段。奇瑞的造車理念，也從關(guān)注品質(zhì)轉(zhuǎn)向“更安全、更節(jié)能、更環(huán)保”的人文關(guān)懷層面。隨著不斷研發(fā)出更具國際市場競爭力的產(chǎn)品，奇瑞同時加大了拓展歐美市場的力度，進人方式依然是尋找當?shù)睾献鞣剑�以求共贏。

　　比如，克萊斯勒公司的車大多屬于高油耗型，經(jīng)濟型小車幾乎沒有，因此在北美市場節(jié)節(jié)敗退。在連續(xù)宣布減產(chǎn)后，克萊斯勒集團轉(zhuǎn)而實施小型車戰(zhàn)略。奇瑞在小型車領(lǐng)域的技術(shù)積累以及成本優(yōu)勢，吸引了克萊斯勒。2005年12月，雙方簽署了貼牌生產(chǎn)小型汽車，并出口到美國的框架協(xié)議。此外，新車還將在中國和東南亞、歐洲和中東等市場銷售。

　　2006年，奇瑞推出了自主研發(fā)的變速箱。擁有了自己的發(fā)動機與變速箱，奇瑞真正具備了可持續(xù)發(fā)展的動力，也更助力進軍發(fā)達國家市場。在實現(xiàn)自我供給之后，奇瑞開始進人全球零部件采購體系。同年，奇瑞發(fā)動機獲得5000臺美國訂單，實現(xiàn)了中國自主品牌發(fā)動機零出口的突破。6月6日，奇瑞推出了中國首款酷越車NewCrossove奇瑞V5，平均售價2.5萬美元。相對于美國的同類產(chǎn)品，奇瑞新車有著物美價廉的獨特優(yōu)勢。從2007年起，包括這款車在內(nèi)的五款車型將在美國銷售。

　　未來的挑戰(zhàn)

　　截至2006年11月，奇瑞轎車已在海外6個國家建立了7個工廠，在20個國家擁有了經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。在強手如林的國際汽車市場上，遲來的奇瑞可以說創(chuàng)造了一個不小的奇跡。這個奇跡或可歸于兩個因素：

　　其一，產(chǎn)能和銷量領(lǐng)先的廠商出口受限。一汽、東風、上汽等在與大眾、通用、日產(chǎn)等跨國公司合資建廠時，簽署了限制出口的協(xié)議，比如不能出口到對方母公司已有銷售的區(qū)域，或出口必須得到對方的同意。因此，它們雖然占有很大的國內(nèi)市場，卻由于沒有自己的品牌和核心技術(shù)，錯失了國際化的機遇。某種程度上說，這讓后起的奇瑞、吉利、華晨等自主品牌企業(yè)有了更多的機會。

　　其二，也是最為重要的原因是，從1999年成立以來，奇瑞始終致力于自主創(chuàng)新、打造自主品牌。采取的策略是利用國際化技術(shù)資源，聯(lián)合開發(fā)自主知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品。比如，與世界著名汽車設(shè)計公司奧地利AVL共同開發(fā)奇瑞的18款發(fā)動機，還重金聘請海外專才參與奇瑞的汽車研發(fā)。2005年10月31日，奇瑞推出新一代發(fā)動機ACTECO，成為中國轎車的第一個“中國芯”。迄今，奇瑞自主開發(fā)并擁有了整車、發(fā)動機、變速箱三大核心技術(shù)，以及從微型轎車到中高檔商務(wù)車的系列車型。

　　然而，目前奇瑞的銷量主體依然在國內(nèi)，產(chǎn)銷規(guī)模尚小，它的國際化也只是剛剛開始。通用、豐田、福特等跨國巨頭通過全球范圍內(nèi)整合資源，布局研發(fā)、生產(chǎn)、銷售網(wǎng)絡(luò)、汽車金融服務(wù)體系，早已獲得了系統(tǒng)競爭優(yōu)勢，超越它們無疑相當困難。作為中國新興的汽車制造企業(yè)，奇瑞的趕超之路依然漫長而艱難。但是奇瑞堅持自主品牌、自主研發(fā)、海外建廠和拓展經(jīng)銷并舉的國際化道路，無疑為中國企業(yè)的國際化發(fā)展提供了很好的借鑒。

　　作為中國新興的汽車制造企業(yè)，奇瑞的趕超之路依然漫長而艱難。但是奇瑞堅持自主品牌、自主研發(fā)、海外建廠和拓展經(jīng)銷并舉的國際化道路，無疑為中國企業(yè)的國際化發(fā)展提供了很好的借鑒。